企业往往有很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。
某公司的主营业务是生产与销售PC机，经过几年的竞争，已在市场上占有绝对优势。该公司想继续扩大市场占有份额，即扩大生产、增加库存。现在该公司面临两难选择：若扩大库存，万一CPU一夜之间价格猛降，则损失太大;若不扩大库存，则无法满足正常的市场需要。经过调研分析，决定采用供应链管理方法解决这一问题。
案例问题：
(1)在设计供应链时，该公司管理人员需要考虑哪些问题
(2)该公司供应链执行系统的组织是什么
答：
(1)a.为了随时满足客户的需求，一种办法是维持成本库存，但容易造成损失，另一种办法是用供应链计划来预测需求响应客户需求，按客户的订单迅速生产产品。在选择供应链结构时首先要清楚公司的业务战略。
b.公司总是设法为客户提供竞争对手不能提供的东西，但往往只注重商品和服务的差异化，实际上通过供应链也能实现差异化。
c.订单履行的成本是企业最大的成本，降低订单履行的成本对企业非常重要。供应链计划系统的一致性计划可以减少这些不同职能部门各自进行预测所造成的错误，减少错误就意味着成本的降低和服务质量的提高。
d.供应链管理应用解决方案一般是由不同地理位置上的多种应用整合而成。由于技术更新很快、涉及的业务伙伴不断增多，需要现有的企业资源规划系统整合等问题，建立实时的供应链管理应用非常复杂。
b.生产模块：最着模块化设计的兴起，生产逐渐变成在特定场所进行的组装，包括装配、包装及贴标签等活动;
c.补货模块：零部件补货策略的目标是最大程度的减少流水线的库存;
d.分销管理模块：分销管理是对产成品从制造商到配送中心再到最终消费者的整个过程的管理;
e.逆向后勤：产品过时和厂商慷慨的担保促成了退货的增长，逆向后勤负责管理将客户退回的货物送回给制造商或销毁。
目前，物美在华北、华东及西北已经拥有满足顾客一次购物需求的大卖场、提供大社区全面服务的生活超市、便利商店和中高端百货公司等各类店铺700余家，建立了为服务城乡居民的连锁零售网络，不断推进着中国商业流通现代化的进程。一切从实际出发，一切以成果为导向。在激烈的市场竞争中，通过整合创新，物美打造出了独具特色的企业核心竞争力，随着中国现代商业的快速发展，作为民族零售业的优秀代表、顾客信赖的中国连锁超市品牌，物美将更积极地面对挑战，继续发挥管理与技术的优势，愈做愈强，为中国民族企业繁荣中国零售市场、服务民众做积极的贡献。
1物美集团经营的内外部环境分析
1.1物美集团的优势
(1)具备一定规模
目前物美集团拥有的大型超市店铺和便利超市店铺合计529家，如表4.1所示，其中大型超市131间，便利超市398间，总销售面积达694,166平方米。仅2012年新开就店铺31间、其中北京18间，浙江13间。通过不断扩张，截止2012年6月30日，物美集团商品销售营业额达7,625,398千元，比去年同期增长6.5%。
1.2物美集团的劣势
(1)资金实力相对较弱
沃尔玛等跨国连锁零售巨头在国外有着几十年的经营经验，在国外有着雄厚的资金储备，自身有着完善的供应链，成本控制能力强。近年来，跨国连锁零售企业巨头主要通过降低国内市场的盈利，甚至是亏本赚吆喝的低价策略，以此来提高其市场占有率。跨国公司在海外市场有着丰厚的盈利，所以能够承担得起在国内市场的长期亏损经营。而物美集团的连锁商店大多是从百货商店、菜市场等改组而来，在经营的经验和管理水平上有着明显的差距。而且企业融资的途径比起跨国企业也单一得很多，资金主要来自于销售所得、上市融资、抵押贷款和企业债券等传统途径。
(2)适应变化能力不足
(3)品牌影响力有差距
1.3物美集团的机遇
(1)国内需求充足
(2)本土优势
作为民族企业，物美集团更能够熟悉和把握国内消费者的需求和中国的传统文化观念。零售企业是与消费者的消费行为直接接触的行业，利用自身在国内零售行业多年来的经营经验，物美集团可以获得第一手的消费者信息，结合地方特殊的文化背景，能够准确把握消费者的变化趋势。另一方面，国内企业在对与政策的解读能力和适应性也具有一定优势。由于中国经济受到政府政策影响较大，国内企业对此的反应速度相比外资零售企业也更加迅速。
1.4物美集团的威胁
(1)外资连锁零售企业抢占市场份额
虽然外资连锁零售企业目前的发展在整体规模上还没超过国内零售企业，但是其增长速度确实十分惊人的。外资连锁零售企业采取的策略主要有：低价格策略，以大型卖场为主的，利用规模效应，形成价格优势，占领市场;品牌营销策略，利用其国际知名度，形成品牌效应，吸引消费者。
(2)国内经济环境的`不稳定因素
全球性的经济衰退对中国的负面影响还在持续，国内经济环境还存在许多不确定性因素，比如过高的CPI、非法投机农产品等行为，都对国内零售企业的经营造成潜在影响。
4.2物美集团供应链管理的运作流程
物美集团的供应链运作流程如图4.1所示，农产品产地、流通加工厂、制造商和工厂按照订单的要求将相应的产品首先发至农场、市场、批发商、供应商、仓库的配送中心，再根据产品的仓储要求，分别配送至冷藏冷冻配送中心和常温物理配送中心，再由这些配送中心将产品发至不同的卖场供消费者挑选。各地产品间的调配都是通过配送中心进行的。根据订货要求在各个物流据点进行分货、配货作业，然后将配好的商品送交收货人。通过这种小范围、短距离、小批量的运输，不同地区间连锁零售店的商品可以自由流通。同时，从消费者处获得的消费信息，经过各个商铺进行分析之后，根据消费者的需求情况，各个分店可以将这些信息转化成订单，将订货信息传递给各个配送中心，再由公司总部决策采购的数量。
4.3物美集团供应链管理的结构特点
3.1配送中心是管理的核心
从物美集团的供应链管理结构不难看出，配送中心对于整个供应链管理发挥着至关重要的作用，直接关系到了企业的经济效益。配送中心需要有专门的场地、专业的设备、特定的人员独立的作业步骤，实现专业、大量、高速、高准确性的分拣、集货和配送等物流活动。配送中心必须做到高度的敏捷与快速的响应能力，降低自己的占有率。同时还应当确保尽可能低的差错率和动作次数、尽可能短的搬运路径和最优的作业策略。
首先，配送中心肩负着对采购来的商品进细分重新包装重要责任，以满足不同的消费者需求。同时，在这一过程中，还需要对货物进行初步的检验，保证最后商铺里的产品质量满足要求，减少零售商铺的工作量。
其次，配送中心一方面在向下游配送产品的同时，另一方面还必须对下游发上来的订单进行有效管理，保证各个分店零售商能够及时补充货品，以免出现缺货现象。
最后，作为商品的集散地，配送中心对所需要的产品进行统一采购，利用订单的数量优势，降低进货成本，为企业实现盈利提供了保障，是连锁零售企业的利润的源泉之一。
3.2库存管理削减运营成本
毫无疑问，企业的商品库存能够降到足够低的水平，并且还能保证不出现缺货现象，企业的运作成本就可以大幅缩减。但是现实采购过程中，可能出于种种原因，零售企业对产品出现过量采购，销路不佳，最终导致库存积压，占用了大量的企业资金，影响企业的后续经营。
3.3信息技术提升流通速度
信息技术不断提高商品在供应链上的流通速度，从而降低了运营的成本。现代信息技术将零售企业的各个终端联系到一起，形成一个整体，让数据能够在各个终端之间高速的传递，实现信息的共享，这也是现代企业管理的基础。
物美集团通过技术创新，研发的基于无线射频技术的店铺实时管理系统，借助射频移动设备与SAP核心业务系统的无缝集成，支持店铺的非电脑端实时获得销售信息、库存信息、订货与补货信息等，有力地提高店铺的作业效率。
物美集团一方面运用其信息系统对顾客历史购买记录进行分析后获得顾客购买习惯，根据数据预测出未来的销量，以此来确定补货的数量，避免了盲目决策造成的缺货和积压;另一方面向供货商传递准确的产品销售情况，实现了消费者、零售企业和供应商三者之间的协同互动机制。
除此之外，物美集团自主研发的有效订单管理系统，预设了库存管控的参数和规则，并自动根据现有的库存及预期销售实时计算目标库存，当店铺订货超过预设目标时，订单转由总部库存管理部门审核通过后再发布给供应商。