北京奥运会开幕前夕，记者来到泉城济南采访。这里到处都焕发着一种光彩，一种变化带来的光彩。接待记者的办公室李主任说：第十一届全国运动会明年要在济南举行，作为东道主一定得以崭新的面貌迎接全国宾朋。
我们都沉浸在对奥运的期盼与喜悦中，不知道还有全运会在如火如荼地准备着，然而只要是机遇，总会给我们的生活带来变化。1998年11月开启的农资流通改革大戏，带来了许多喜人的变化，以至于中国农资行业的面貌历经10年改革磨砺、市场历练，已经呈现出全新的气象。在山东，这场变化似乎来的晚了些；然而鸟儿飞过，天空可以不留下痕迹；但凡变革出现，总要在大地留下变化、在人们心中留下记忆。
时势造英雄，英雄造时势。注定与大时代风云际会的人总也逃不脱命运的青睐、责任的选择。他在5年前成为山东农资的掌舵人，从那时开始，一系列变化开始在山东农资界上演。
他就是袁敦华。
改制带来深刻变化
“山东省农业生产资料有限责任公司”与“山东省农业生产资料公司”仅有四字之差，但面貌却有天渊之别。
1998年，农资流通体制改革在各地风起云涌，开始了向市场化迈进的步伐。计划经济时代，企业享受着国家政策的阳光雨露，业务经营独霸山东农资市场。或许是小日子过得太滋润惬意了，面对静悄悄到来的变革与竞争，山东省农资公司上下仍然无忧无虑，以致错失先机。随着农资流通领域市场化进程的深入，农资市场逐步放开，一批企业通过改革逐渐在行业中崛起。而故步自封、没有变化就意味着落后于时代，要被人甩下了。固守老体制、老思路的山东省农资公司经营每况愈下，根本不能适应新的市场环境。维持几年后，到了2002年，呆坏账资金竟然占到公司全部资金的60%，公司缺少周转资金，就像一个严重贫血而且伴有败血症的危重病人，经营陷入困境，命运岌岌可危。面对这种状况，2003年1月，山东省供销社果断决定对其改制。
改制方案一出台，担心者有之，怀疑者有之，反对者也有之。改制能成功吗？能给职工带来好处吗？改制以后，员工失去了身份保障，一旦公司经营不善，不就丢了饭碗了吗？而部分干部更是担心，怕丢了自己的国家干部身份。
就在这样一个人心浮动、方向茫然的时刻，袁敦华被改革推上了前台。他是个老“农资”，自从1976年参加工作进入山东省农资公司，就一直没离开过这一行。他从普通职工，到财务科长，再到副总经理，一路走来，就像熟悉自己一样熟悉公司，他十分清楚公司的体制弊端。不改革就没有出路，袁敦华力主改制。当时，上级正在物色一个能“力挽狂澜于即倒”的公司总经理人选，有主见，有能力，又熟悉情况的袁敦华就走上了总经理的岗位，开始了他的变革之旅、变化之行。
山东农资重新注册为“山东省农业生产资料有限责任公司”。上任后，袁敦华随即推出了一系列举措：组织人员清理陈欠账目，当年清欠回3000多万元的资金；改善并巩固与合作厂家的关系；一边改制，一边整顿，一边经营，一切按照既定方案进行，公司经营形势逐步有了好转，到2003年底，一算账，公司扭亏为盈，挣了400多万元。这时候，职工们心里踏实了，脸上露出了灿烂的笑容。更为重要的是，改制使职工们看到了希望，激发了他们的工作积极性，为公司增添了活力。
经过几年卧薪尝胆、艰苦奋斗，山东农资从一个人心涣散、亏损严重的企业，一跃而成为齐鲁农资行业名副其实的龙头老大，可以说，改制在其中起到了根本性的作用。2003年进行第一次改制时，通过让职工参股，把个人的利益同公司的利益捆绑在一起；到2005年，为在市场竞争中取得更大的发展，山东省供销社对公司进行了第二次改制，通过进一步调整股权结构，充分调动了公司经营者的工作积极性。
销售收入的变化最简洁、最能说明问题。改制前的2002年，山东农资的销售收入只有8.8亿元，2003年改制当年即上升到14.4亿元，2004年达到17.7亿元，2005年增加到18.9亿元，2006年再攀新高，一举突破22亿元大关，2007年公司已经跃升为山东省农资流通龙头企业，年销售化肥160多万吨，比改制前同比增加300%，销售收入35亿元，比改制前同比增加200%。
如今的山东农资，在农资市场上已成为一支不可忽视的生力军。2007年底，中国农资流通龙头企业——中国农资集团公司与山东省农资有限公司签订战略合作协议，以股本合作的形式进一步壮大了该公司资金、资源实力，为打造一个集农资产销、煤炭化工、房地产开发、进出口业务等为一体的综合性集团公司，奠定了雄厚的基础。
从“搬砖”到“搬厂”的大变化
作为流通企业的山东省农资有限公司，在经营方式上，前些年一直沿用传统模式——“一买一卖，赚取差价，获得利润”。
袁敦华把这种传统的经营方式比喻为“搬砖头”。他认为，一家公司单纯依靠机械地“搬砖头”只是体力劳动的存活之路，谈不上发展之道，这种简单的体力劳动必将被淹没在激烈的市场竞争中。流通企业要获得发展，一是要不遗余力地拓宽货源，积极参与到上游生产企业当中去，掌握资源，以实现利润的最大化；二是准确掌控风云变幻的市场行情，以包销、代理、贴牌等为基础，不断创新经营方式。
在这样的观念指导下，袁敦华决定从组织货源上抓大项目，向生产领域渗透，去搬动一个厂子，同时彻底改变传统的经营方式。
齐鲁第一化肥厂是中石化齐鲁石化公司的下属企业，原来年产尿素13万吨。由于天然气供应不足，设备更新又缺少资金，到2003年已经停产4年。看好市场、看准时机的山东省农资有限公司主动出击，向对方投入资金，进行技术改造；并建议企业改制，以便更好地与市场接轨。后经双方多次协商，2004年初双方达成协议，齐鲁一化由国有企业改成民营企业，山东省农资有限公司向其投入5200万元资金进行技术改造，生产出的“齐鲁”牌尿素由山东农资长期包销。
齐鲁一化2004年底改造投产后，企业效益迅速好转，很快于2005年4月还清了山东省农资有限公司的投资。如今的齐鲁一化生机勃勃，再也看不到几年前的败落景象。山东省农资有限公司则获得了稳定的优质资源——“齐鲁”牌尿素，在当时水涨船高的尿素市场上占得了先机，同时实现了商业资本与生产资本的有效结合，为产业链条的拓展延伸、顺畅运转打下了坚实的基础。
与生产厂家的合作，初战告捷，但袁敦华并不满足。他未雨绸缪，开始了新的谋划。2005年，山东省农资有限公司决定与广东湛化股份有限公司合作，把芬兰凯米拉公司的一套复合肥生产线改造为64%高含量磷酸二铵生产线；产品使用山东省农资有限公司注册的“省农”牌商标，并由山东农资包销。目前，湛化产“省农”二铵已经顺利进入山东市场，并成功出口东南亚。
除了包销产品，山东省农资有限公司还通过多种方式来获取优质化肥资源。比如，他们积极参股“中农联合体”，与中农集团公司进行紧密合作，实现和国内农资大经销商的资源、网络对接。他们还加强与全国知名品牌磷复肥厂家的合作，将自己代理的贵州“宏福”、湖北宜化“楚星”、贵州“开磷”、云南“金富瑞”和“红磷”等作为大品牌来经营。
观念变化带来了经营思路、经营方式等一系列变化；同时又带来了公司资源结构、市场份额的变化。经过多种方式的资源整合，如今的山东省农资有限公司拥有了更多的优质货源，为山东的农民提供了更多质优价廉的农资产品。
变化就如同找到方向的火车，最初变时还很慢，但必将加速、必将驰骋。
“农资通”通出“时空变化”
袁敦华说，为了使农民既放心又方便地买到农资产品，从2001年开始，山东农资坚定不移地推行连锁经营模式，截至目前，先后与山东省内10多家县级供销社实现了网络对接，建设农资配送中心44处，发展加盟连锁店3200多个。他们最终的目标是要达到10000个甚至更多，只有这样才能让全省的农民，都可以就近享受到山东农资的优质产品和优质服务。
记者在一家加盟店里看到，这里宽敞明亮，货架上的商品摆放井然有序，墙上还张贴着《山东省农资有限公司加盟店经营承诺书》，承诺书上书写着几行很有分量的文字：不经营假冒伪劣商品，不虚假宣传、瞒骗顾客，不缺斤短两、哄抬物价。
灵感很快付诸实施。一个名为“山东农资通”的电子商务项目诞生了。“农资通”手机从2006年9月开始陆续向各级加盟店免费发放。这是山东省农资有限公司自筹资金、依托中国移动公司全球通技术设立的国内第一家农资现代化电子信息平台。通过“农资通”专用手机和特服号码“12555678”实现了加盟店与公司总部的信息连接。
“农资通”成为连通山东省农资有限公司与基层经销商的信息桥梁和神经系统，给整个山东农资网络带来了革命性的新变化。济宁市生资农机公司鱼台分公司经理秦存忠，谈起拥有“农资通”的好处，兴奋之情溢于言表：“我的‘农资通’每天能收到四五条有关化肥的价格行情信息，生意上遇到难题，我就拨打‘12555678’进行咨询。几天前，我拨打‘农资通’向省公司（注：山东省农资有限公司）订购了50吨‘省农’牌尿素和‘宏福’牌磷酸二铵，预计一个星期后到货。”
袁敦华告诉记者：“不仅如此，更重要的是，通过电子信息平台，使得商品交易避开了中间环节，缩短了批发与零售之间的距离，使得公司与处于乡村的基层加盟店实现了直接联系，是一种降低经营成本，加速商品流转的好办法。”
“农资通”还是农民身边的“农艺专家”。它可以根据不同季节、不同作物的特点和病虫害的发生情况，及时向经销商和农户提供施肥技术指导和病虫害防治知识。
一座电子信息平台，一个现代化的信息网络，犹如遍布齐鲁大地的敏感神经系统，使山东省农资有限公司得以快速感知市场风云，抢占市场先机。这个变化中蕴藏的能量也许还远没有完全释放出来……
免费服务带来的“心”变化
随着中国农业向集约化、现代化的演进，农民急切需要农资科技服务，通过科学种田来实现农业增产增收。
为促进农民科学施肥，山东省农资有限公司在2005年成立了农化服务中心，投资100多万元建成了化验室，聘请了专业人才，还花费30多万元购买了农化服务车，配合各经营公司开展新品种试验与测土配方施肥。三年来，农化服务中心在全省20个县开展测土配方施肥，测土样6000多个，研制出了十几种适合不同区域的作物配方肥。
企业的这些投入有回报吗？袁敦华告诉记者，从表面看，公司投入这么多钱搞服务，没有马上得到回报。但实际上，通过测土配方，指导农民科学用肥，现在农民打同样多的粮食、产同样多的蔬菜，投入却相对减少了，他们增产增收了能不记得山东农资的情吗？农民知道公司替他们省了钱，今后就更愿意跟我们合作，到头来公司还是收益很多。因此，就长期效益而言，花这130多万元，比做一桩大买卖还值。如果加上配方施肥减少了对土壤的污染、保护了环境这些价值，这件事就更值得去做了！
在山东省农资有限公司采访，记者听到最多的一句话就是“齐鲁农资航母，山东支农先锋”。上至公司领导，下至一线员工，都把为农民服务的社会责任和企业效益放在同等重要的位置。改制以来，他们始终以“支农先锋”的角色定位来要求自己，积极倾力于山东农资行业的健康发展。而这种变化——企业文化、员工心灵的变化是最根本、最持久的创造力量，它将为山东农资的未来积蓄巨大的能量。
谈及未来，袁敦华说，山东农资已经在德州建设了一个公司化运作的一级物流配送中心——山东省农鲁北物流有限公司，下一步还将在省内筹划建设五个大型的化肥物流配送中心。齐鲁大地拥有充裕的氮肥资源，但缺少磷肥和钾肥资源。磷肥的产地主要在云南、贵州和湖北，钾肥的产地主要在青海、新疆，还有相当一部分依赖进口。公司计划采用购买、租赁、合作的方式，建5到6个连接铁路专用线的储备库，新增加储备能力60万吨到80万吨，淡季储存旺季供应，满足农民们的用肥需要。
他还打算，运用公司的良好信誉，整合、兼并一些生产、经营企业，扩充自身势力……
变化已经开始，变化还将继续。袁敦华就像一个披坚执锐的勇士，带领山东省农资有限公司，正用一次又一次的进取改写着山东农资的发展历史，正用一个又一个的变化谱写着山东农资的新的篇章！
>>采访后记
变化是怎么来的
说到中国化肥流通行业的变化，虽然在“39号文件”之前已经酝酿，但具有标志性意义的起点还是1998年11月“39号文件”的颁行。那么说到一个地区、一个企业的变化，山东省农资有限公司10年来的变化是有目共睹的。前5年可谓“小步踟蹰，有待来者”，后5年可谓“大步向前，焕然一新”。
这变化首先来自袁敦华。他在这个企业十几年，有促成变革使企业起死回生的情感基础，还有了解情况熟悉内情知道如何用药的优势。但这远远不够。否则具备这两个条件的人绝不只他一个，为什么他能够领导山东农资走出低谷呢？
他身上还有一种重要的品质——不惧改变，欢迎改变，喜欢改变。所以山东农资的股份制改革进行得最彻底、最深刻；所以齐鲁一化也会近朱者赤近墨者黑，在与他们的合作中完成了股份制改造……
山东省农资有限公司的改制是不能不说的一个事情，目前是全国省级农资公司中改制最彻底的一个——供销社退居次席，企业领导人成为大股东。这是一个大胆的改变。其实据记者的考察，山东农资的股权结构与大多数现代股份制企业没什么区别，特别之处就在于所处的企业背景使这一点凸现出来了。5年来的改革实践证明这种变化是成功的，企业发展壮大了，农民受益了，经销商获利了。这样的变化和它带来的结果我们自然要欢迎。
我们处在一个改革的时代，变化是种常态。祖先把人的变化分出三种。小人革面，君子豹变，大人虎变。是说普通人就在脸面上变来变去，君子就像豹皮上的花斑一样从丑陋到美丽，从幼小到壮大，慢慢地蜕变，逐渐成为一个有品质的人；再高水准的变就是“虎变”，变革一新，文彩斑斓，焕然一新……企业的变化又何尝不是如此呢？