作为阿里巴巴第67号员工，干嘉伟是“中供铁军”代表性人物，被王兴“六顾茅庐”邀请加入美团担任COO，美团点评合并后再担任美团点评到店餐饮事业群总裁。在美团任职期间，干嘉伟亲手打造了美团的线下地推铁军，美团此后一步步登上了中国O2O领域的王座。2017年4月，高瓴资本确认干嘉伟出任运营合伙人。
以下为干嘉伟演讲整理，有删节：
直销听上去感觉高级一点，定义也蛮多，比较常用、常见的是，不在你的店铺内，跟客户互动、发生的销售行为。
这几年可能也是互联网的上半场，纯C端的流量争夺已经进入了尾声，所以越来越多地在往供给侧走。越来越多的企业会遇到销售问题，平时也会跟我有一些交流。今天我先跟大家交流一些基本的框架。
一、销售四种模式
我们先看一下销售模式，横坐标C和B，C就是个人消费者，B我们讲是企业。纵坐标是价格从低到高，客户从小到大。
我们看左下角针对个人相对单价会低一点，现在叫网销，所谓电商，比如淘宝，最早在网上卖一些比较便宜的东西，包括今天的拼多多，基本上都是从这切进去。
第二个店销，这个也是主要针对个人消费者。相对而言，在这里面卖的东西会有品牌一点，更好一点，更贵一点。
第三个直销，也就是我们现在经常用地推的销售。直销主要是针对B端（企业），相对售卖的产品和服务价格也比较高一点。
第五个会销（会议营销），其实会销很少单独存在，客户对你不了解，水从0度开始，到热血沸腾烧到100度，跟你签约，会销往往是最后那个环节。所以会销可能不是单独存在的，可以跟其他的销售形式相结合。企业在日常经营中碰到的基本销售模式就在这里，很多时候企业根据产品服务市场，中间会有一些组合，可能选1-2种组合。
我们今天主要讲的是直销，主要是B2B的业务，而不是B2C的业务。B2C我们看到更多是网销、店销。
二、ToB业务的特点
ToB业务有什么特点？
第一，多关键人。
什么叫多关键人？比如，个人消费者要做一个购买决策，其实就是关乎自己或者给家人、孩子买一个东西，根据自己的想法完全能够决策。但是ToB业务，往往不只一个关键人，有可能有部门负责人、职能部门负责人来选型提建议，可能再要他的上级争取采购金，可能要到总监或者VP，有的还要总经理、董事长审批。
第二，非关键人的直接利益和兴趣。
ToC是我要买什么东西，我们经常有一句话叫“种草”，就是我心里面已经想这个想了很久，今天要去“拔草”。但是B2B的业务里，很少有部门经理或者哪个总经理对于一个东西种草种了很久，很少。
因为除了创始人自己，基本上其他都是职业经理人或者在这个单位工作，这家公司也不是我的，所以用了这个产品或者服务，对公司好当然我很开心，但是我其实并没有那么大的义务或者兴趣去详细了解这个产品和服务。
这就导致ToB业务往往需要有专门的销售团队，来推进产品和服务。
三、ToB业务的思考框架
销售部需要从哪几个角度来思考？
（一）自营还是渠道？
所谓自营就是自己来组建销售团队，所谓渠道就是找代理商，让代理商帮我去推销。自营有自营的优点，也有自营的门槛。
这个问题可能没有一个简单的答案，还是跟企业的发展阶段有关。
首先，哪怕你的产品、服务非常适合渠道，而且你的同行已经在用渠道方式做得不错，有现成的渠道，那我还是建议，如果是一个新的产品，这个公司刚刚成立，建议还是先自己去卖一下，先自营打个样。否则的话，你自己也没卖过，也不知道市场的反馈，直接交给渠道怎么定价格？给渠道怎么分润？如何给渠道定目标？怎么进一步优化产品和服务？
所以，首先至少我们要有自营打个样，知道这里面的渠道成本、销售效率是怎么样的，然后才能去筛选和管理渠道商。
其次，打磨期、非标、低毛利的产品慎用渠道。
打磨期的产品服务可能还不成熟，这时候交给渠道商，实际上这对双方的风险都很大。
当年我去美团的时候（2011年），那时候是千团大战，全国有5000多家团购公司在竞争。那时候也有一些团购企业在用渠道代理的方式，当时我们内部也讨论过，我坚决地说，这个问题我们现在不用去考虑。为什么？
第一，我们自己都还没搞明白怎么组织销售形式，怎么样提高效率，去找代理商，我认为这是神秘力量依赖症。你自己没搞明白，你以为别人能搞明白，实际上别人可能更不明白。因为代理商代理很多产品，他肯定是卖最好卖的。
第二，我们团购产品是低毛利的产品，很高管理水平下都不一定能盈利，你去交给代理商，他可能卖很多家产品，也不会专门针对你这个产品和服务去优化。你交给他，那不是他亏钱、你亏得更厉害嘛？
现在美团在很多城市、三四五线城市全部是代理的，因为经过六七年运营，我们打造了这样一套系统，客户对我们的产品服务都有概念了，我们自己销售用的系统已经很好了，把这些开放出去，渠道、代理就可以很方便地在我们的基础上往前跑。当你自己还不具备（系统能力）的时候去找渠道，其实是自找麻烦。
（二）电销还是直销？
所谓电销就是在一个屋子里，有一个少则几十人多则几千人的呼叫中心。
直销是什么呢？客户的办公室就是你的办公室。一般我们说员工来上班了，你就看见他了，下班后员工就跑了。但是直销这个业务是，员工上班了就不见了，你看见他的时候要么还没正式上班，要么是下班回来。
所以某种程度上，电销在管理上是有它的优势，有围墙、门禁等，主管随时能看到大家的工作状态，有问题随时可以问。
不管电销还是直销，我们来设计组织的时候，每个销售人员每年100万的营收，这是一个比较好的参考标准。为什么是100万？
大家想想看，电销一般效率比较高，人均大概一个月1万。如果在北上广深这样的城市，电销人均1万/月可能还差一点，所以很多呼叫中心是建在西安、合肥、盐城，在那些地方人均1万/月是OK的。直销你要想质量高一点、效率高一点、有积极性一点，一般一年大概平均20万。
营销人员拿回来100万收入，一个直销人员人均20万，当然销冠可能更多一点，销冠赚个大几十万、几百万都正常。直销人员拿掉20万，还有80万做产品研发、服务，还有公司利润。
如果你的人销算下来人均60万一年，腾挪的空间就不大。因为要让员工有积极性，给他20万，剩下来30万，你的产品服务怎么去优化？企业利润从哪里来？所以我是觉得100万是80分、85分的水平，达到这个水平，持续经营就会比较OK一点。
（三）直销游牧化还是本地化？
什么叫游牧化？我也看到很多企业有直销团队或者所谓的地推团队，作业方式是大家都在一个总部，平时出差。
在我的经验里，这个其实是难度非常大的方式。因为你用游牧（出差）这种方式，客户开发的深度和持续性会受到很大挑战。一般出差还要有审批，相当于有控制，但实际上销售是要持续跟客户产生互动，在互动中去寻找机会，就跟谈恋爱一样，日久生情。不能想今天见面，见面就搞定，我觉得这个难度是很大的。
所以游牧化会在漏斗口影响我们客户开发。在销售领域我们讲水大、鱼大，你整天在一个脸盆里是摸不到大鱼的。游牧化会限制了你，让你的成本很高，但是客户接触面是不大的。
本地化是什么？你就住在这里，你每天可以按区、按街道去定期拜访目标客户。这个就是像农民种地一样。
游牧化是什么？销售像猎人一样，扛了把枪出去，打得着就打，打不着就回来饿肚子。而本地化的销售是什么？就像农民一样，每天拜访这些客户，就我这一亩三分地，像农民一样浇水、锄草，培育整个市场，再培育这个客户。逐渐地培育，我的客户就逐步地成熟，这样才能拿到持续稳定的业绩。
我经常跟企业讨论这个问题：首先我要问的就是，你的目标客户有多少？你认为这个产品服务大概在中国有多少家？他们大概是怎么分布的？
如果说我们的客户有5万家，一个销售人员同时能管理50家的话，那就意味着什么？我就需要1000个直销人员。
如果这5万家客户分布在中国前100个城市，那我可能就会考虑把我的组织结构设在地级市。中国是350多个地级市，2800多个县，美团当时的直营机构类似分公司、子公司在全国能触达的城市一共是1100个，我们当时还看过，我们在中国有最多的直营分支机构，超过很多物流公司。很多物流公司有一些线路都是合作、外包的，我们全部是直营。
（四）业务中台
我们经常会说销售部门更像是一个部队。作为老板我们肯定不能只是说我们勇敢，我们士气高涨，我们开了一场会，我们剃了一个光头，我们冲出去，我们这件事情就干得更好。肯定不是。
我们要考虑的是运筹帷幄。我们直营还是渠道，我们是店销还是直销，我们如何本地化，包括中台预算怎么来定，我们要多少人，我们的提成制度怎么样。
比如说美团2012年要实现上岸，到12月份盈亏平衡，买流量花掉的钱、供应链花掉的钱、包括我们办公室里的每一张纸都要给我算进去。把这些都扣掉，我们要能盈亏平衡。
当时我们推了一张表，我们的业务要实现4%的毛利率，这个饭店卖掉100块钱的套餐，给你4块钱的提成。大家知道这4块钱不是全国每一家饭店都给你4%，甚至也不是每个城市给你4%，每个城市不同行业给你的不一样。
比如说在上海，合并前大众点评在上海有非常大的影响力，所以在上海我们的市场份额长期落后，我们根本要不到4%。不要说4%，可能有的时候倒贴人家都不愿意做。那就意味着不同的城市要有不同的毛利率，而且在同一个城市里不同行业也有不同的毛利率。
就像OTA行业，OTA平台是收15-20%的流水，我们去收12%，这些饭店、酒店觉得你挺厚道。但是餐饮从来没有在网上分销过，它的成本结构里面就没有这一块成本，你突然收人家几个点，他就要从其他地方省下来。
2012年的时候，我们在70多个城市，每个城市大概是15个品类，每个城市根据市场份额和竞争情况，毛利要求是不一样的。在一个城市里把它的毛利分到15个品类里，最终全国是1000多个毛利管理节点。美团当时几千人，每天上几千个单子，最终通过全国1000多个毛利管控节点，跑到年底，我们实现盈利，这些都是依赖于强大的预算系统。
我们1000多个毛利点怎么控制？在我们销售CRM里，所有上单要通过系统自动审核。比如一个城市里我的自助餐必须是5个点（毛利），你没达到就上不了单。通过这些系统和预算的设计，我们才能最终拿到这个结果。
四、自上而下地找人
假设自上而下有一个大致的框架，那很多时候就要找到合适的人。我们考虑事情要从上而下的考虑，引进人才也应该是自上而下去引进人才，不要半中央去引进。
为什么呢？只有从上面引进人才，整个方法论才是适用整个公司，才不会出现打架。别上面老大是你的老兄弟，跟你一起创业的，回头你看这个老兄弟是不是有点out了，我下面找一个总监，找一个高管。空降高管本身就是要面临很多困难，要花很多力气去对付上面。所以我觉得比较合适的方式是自上而下解决问题。
那么怎么去找人？
很多时候我们不知道要不要从外面引进人才或者不知道去哪里引进人才，最简单的方法就是，大部分人才是野生纯天然的。
其实我看简历看得多，面试面得很少，因为大多数人我看了简历就不会去面。我觉得面试技巧很多是不靠谱的，你看简历是看得出来的。
有很多人，我认为是有经验没体系，你看到他的经验很丰富，这里干几天，那里干几天，都是高管，一步步从主管-经理-总监做上来，感觉挺厉害。其实你看看，他干过的那些公司里，第一，很多你没听过（在这个行业里），没听过就意味着什么？这个公司可能干得没那么好。他干得好你一定能听到。比如说腾讯的产品，百度的技术，美团的地推。
第二个，见过好体系，就是他知道应该怎么样来做这件事情，就是依葫芦画瓢。其实很多人只是被猎头卖来卖去，基本上猎头也比较喜欢这样的生意，当然你一干就干十年二十年，猎头就要饿死了，所以这是一个生态链。
我们不要野生纯天然地去找，因为那个不确定性太大，有可能很好，那就是一代宗师，但这个概率相对低一点。
但是你到适合你这个行业产业有口皆碑的公司里找那个人，大概率是他见过好体系，知道怎么样立正、稍息，怎么样悟道。
很多空降高管出问题其实是出在第二个，见过好体系，但没有那么统筹，只是在照搬，照搬之后导致水土不服。真正见过好体系的人，知其然知其所以然，其实也不会有（水土不服）这个问题。
五、打造可靠的系统
（一）目标预算管理
公司大部分是自然生长的，我觉得好一点的公司或者很多外企是有目标预算管理的。我觉得更上一层级就是过程管理，很多企业只是管了结果，没有管过程，我们所谓叫“凡夫畏果，菩萨畏因”，就像我们到庙里去拜，基本上是请菩萨保佑身体健康、升官发财，这个就是目标预算管理，是管结果。
假设菩萨真的会说话，菩萨会说，“你努力一点，勤奋一点，少吃点肉，多运动一点”。这个是什么？这个是过程管理，你只有做好过程管理才有可能身体健康、升官发财。
我看到很多企业过程管理其实不多，很多高管整天在那里开会，其实对组织的价值没那么大。真正有价值的管理人员是什么？是我要去推导，我做好哪些事情我能实现100亿，然后我就做那几件事。
2012年年会上我跟美团同事讲，2012年就做一件事，“狂拜访、狂上单”。后来美团过了几年说，“狂”字用的还是非常精准。
（二）借假修真
最好的管理是什么？大家想想管理我们遇到问题是什么？你不说你难受，说了可能你们都难受，管理很多时候整天就是面临这个问题。
怎么是好的管理？借假修真，就像父母对孩子。我们从小到大管我们最多的是父母，虽然也闹，但是很少有脱离父子关系、母女关系。为什么？因为你知道父母是为了你好。我觉得员工也是，你把这个想简单点，你就是为了他好。你该怎么样就怎么样，像父母一样，可能会有矛盾，可能会有冲突，可能会有很多不开心，但是他在你这里能得到成长，能得到公平的对待，他不仅赚了今天的钱，他还赚了一辈子的钱。
他们硬要讲我们管理太严，我们要求太高，我说这个就对了，毫无疑问我们一定是全行业要求最高的，因为我定的时候就很清楚，我定的就是最高标准。
但是我能承诺你的是，我们讲三个人干五个人的活，拿四个人的钱，超过行业平均水平，给你足够有职业尊严的收入。三年之后，别人愿意翻几倍的薪水，升几级挖你，这是我的承诺，你要愿意我们就一起玩。
我觉得借假修真是什么？员工到底是我们的资产还是什么？我们用什么样的态度去管理他。我们的管理人员到底是用任务在消耗员工，还是用任务在培养员工？这个是有差别的。差别在哪里？差别在于内心怎么想，差别在于长期坚持怎么在做。
你像父母、长辈对孩子去看待员工，我觉得你的管理会更好。