作为一家成立仅5年的企业，拼多多能够获此殊荣，与其本身的“三农”底色不无联系。拼多多创立之初，农产品就是核心类目，多年来拼多多的高速增长，也为广大乡村地区带去了发展的机遇。
2015年，淘宝上线农资频道，同期，京东也积极布局农资电商领域，电商下沉的趋势已经有所苗头。不过，当时移动互联网商业尚未成熟，电商平台下沉也没能起到很好效果。
要做成助农脱贫、农产品上行这两件大事，不仅得有情怀有热血，还要有能经得起检验的方法论。拼多多助农脱贫的成功，离不开投身乡村事业的热情，但更重要是，拼多多有着自己的“助农扶贫方法论”。
1、用“游戏化”的方式做下沉。
2018年，拼多多尝试创新扶贫助农，上线了“多多果园”项目，让用户在线上虚拟的果园中种下树苗，并以社交、互动方式育果。果实成熟后，用户将免费收到一份由拼多多寄出的扶贫水果。
多多果园与早年前流行的种菜游戏不谋而合：以社交、互动为基础，聚集“游戏化”的流量。后者是为了商业化变现，而多多果园则是通过游戏化的方式，帮助贫困地区农民增收。
多多果园“游戏化”的扶贫能够获得巨大成功，核心在于社交、互动下引爆了信息的网状传播：游戏化的核心在于去中心化，去中心化的精髓又在于以每个用户为社交中心，达成社交驱动下的网状传播，从而帮助四川大凉山、新疆南疆等贫困地区的农民，打开全新的农产品上行通道。
去年10月份，在全国脱贫攻坚大会上，拼多多作为互联网企业代表，获得了全国脱贫攻坚奖“组织创新奖”。数据显示，得益于多多果园等一系列的创新助农项目，到2019年底，拼多多累计带贫人数已经超过百万。
2、做生意更要做朋友，扎根最真实的乡土中国。
之所以能够在脱贫攻坚上取得如此成就，不仅仅是拼多多在助农扶贫模式上能够不断创新，更重要的是，拼多多对乡村有着独到且深刻的理解。
费孝通在《乡土中国》中说：“中国乡土社会的基层结构是一种我所谓的‘差序格局’，是一个‘一根根私人联系所构成的网络’”。
以志刚老家为例，每至婚丧嫁娶，街坊邻居同姓本家，都会“穿忙”（豫北方言，意为帮忙），“穿忙”本质上也是社交。家长里短人情世故，才是下沉市场的底色，而这一点与社交电商的逻辑其实是一致的。拼多多也正是深谙下沉市场社交之道，所以才能真正的扎根乡土。
早年间互联网企业到乡村去，从农资切入，为的还是做生意。但扎根乡土不仅要做生意，更要做农民的朋友，要建立信任感和依赖感。
拼多多扎根乡土，一直以来都致力于农产品上行，帮农民增收脱贫，乡亲们对拼多多自然有天然的信任感和依赖感，这也是为什么其他电商平台搞下沉市场行不通的原因之一，扎根乡土之中的社交纽带一旦建立，便很难被代替。
3、拼多多的“第四部门”属性：“社会型企业”。
从现代国家的结构和治理来看，自上而下主要分为三大部门，即政府（第一部门）、企业（第二部门）、非营利非政府组织（第三部门）。对于一些公共社会问题，往往需要在第一部门的引导下，第二部门与第三部门共同参与解决。比如社会救助、扶贫等领域。
要想从根源上解决一些公共问题，更有效的方式可能是在政府给出指导和方向后，由企业自发性的去通过市场化的手段解决。
由此便进化出“第四部门”：社会型企业。
比如，拼多多助农扶贫的成功，其实就体现出“社会型企业”的属性：在政府部门的指导下，拼多多扎根乡村，把农业和农产品零售业融合起来，实现长效助农脱贫。
拼多多身上的这种“第四部门”属性，也代表着更多的农民群体利益。在扎根乡土的过程中，拼多多与当地农民其实也成为一荣俱荣的价值共生体：拼多多不仅是一家电商企业，更是帮助乡亲们增收的“老伙计”。
拼多多助农扶贫的成功，是一种社会担当，同时也是一种能力。以“拼”为核心动作的商业模式，实际上具有一种供需弹性匹配的能力。
每一种农产品就是一个细分产业，生产端分散，以往的分销体系下，农产品在销售链条上很难被规模化。而在拼多多建立的弹性流通机制下，农产品得以在向上流通的过程中完成规模化。
比如说，北方某个地区的消费者对橘子的需求量非常大，而南方乡村地区的产量又不够，在消费者“拼”的过程中，平台便可以集中多个乡村地区的橘子供应，来满足北方地区的消费需求，进而打通乡村地区的农产品上行。
这种供需弹性匹配的能力也能作用在生产端。比如根据拼多多农产品电商搜索数据、收藏量、下单量等，对于农产品的种植品类以及规模进行结构性调整，从种植端降本增效等等。
其次，产业链条价值的二次分配能力。从产业链的角度来看，拼多多的这种弹性匹配供需的能力，本质上是在为农产品开辟上行通道的同时，对产业链条做二次价值分发，减少中间流通环节，从而能够把更多收益留在乡村，留给农民。
扶贫是一个全球性的社会治理难题，在比较成功的模式中，格莱珉模式当属头部案例。
上世纪70年代，穆罕曼德·尤努斯在孟加拉创办了乡村银行——格莱珉银行，为当地的贫困人口提供无抵押的低息贷款。数据显示，格莱珉模式使58%的借款人及其家庭成功脱离贫困线，借款人中有96%是农村妇女，还款率高达98.89，已经有持续30年盈利记录。
格莱珉模式的成功在于，穆罕曼德·尤努斯采用了一种商业化而非公益性的贷款，来帮助孟加拉的贫困人民获得必需的资本，从而把公益与商业融合，持续而长久的做下去。这种模式上的创新也使得尤努斯在2016年获得了诺贝尔和平奖。
不过“格莱珉模式”虽然在国外取得成功，但并不适合中国国情。而“拼多多模式”对于国内乡村扶贫攻坚，则有更多的现实意义。
目前来看，拼多多模式扶贫，是产业扶贫同时也是企业端扶贫，即，企业用商业化的手段和方式去解决一个社会问题。而拼多多模式的成功，则是不可多得的典型案例。
不少企业扶贫，公益属性大于商业属性，甚至是牺牲商业性为代价，企业初心值得肯定，但不是长久之计。
“不少电商企业也开展线上农产品分销，虽然缩短了交易流程，但是运输成本并不低，而且线上流量获客成本日趋高昂。”某电商平台内部人士对互联网江湖团队表示：“这些企业助农，只能说是生产资料的结构性调整而非正真的生产成本的结构性改革，助农电商的公益性属性更大些。”
正所谓，授人以鱼不如授人以渔。拼多多模式本质与格莱珉模式一样，都是基于跑得通的商业逻辑之上，打造一个产业助农的良性自循环生态体系。不过，相比格莱珉模式专注普惠金融，拼多多对农业的触达更深，也更能够针对我国乡村地区的实际情况，给出更加有效的解决方案。
当下乡村最缺的是什么？是人才。城市的虹吸效应使得农村地区急缺懂农业、有商业基础的人才，乡村地区不缺好的资源，缺的是把这些资源调动起来的知识和能力。
在人才方面，早在2018年，拼多多便创立“多多大学”，建立线上线下两条专业性“扶贫产品上行与互联网运营”课程培训通道，帮助乡村地区培养更多的新型农业人才。
数据统计显示，目前“多多大学”已经培育全国省区本地学员6700多名，直接引导店铺超过3900家，累计触达49万扶贫产业经营者。2019年，拼多多还联合中国农业大学，在5年内培养1万名新农商，为乡村精准扶贫和乡村振兴打下人才基础。
再比如，为了把人才留在乡村，拼多多开创性的推进“人才本地化、产业本地化、利益本地化”的策略，在产业、人才等要素的市场化机制下，引导更多的人才返乡，从而带动乡村电商产业、农业产业的持续发展。
最后，全国脱贫攻坚先进个人先进集体的表彰为什么要颁给拼多多等企业？
一方面，为实现全面脱贫攻坚的目标，拼多多等社会企业确实有一份功劳。另外，还有一个层面是，中国企业从来不缺乏担当，比如疫情期间就有不少企业出力，但真正缺的是能够带动乡村产业的企业能力。
表彰本身其实也有更多引导意义，即，希望有更多的企业像拼多多一样，不仅要有初心，更要通过创新，具有真正带动乡村发展振兴的能力。
拼多多模式，为很多企业提供了一个振兴乡村、发展乡村的样板，这也是除了扶贫之外，“拼多多模式”留给社会的另一个重要财富。
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