开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇连锁经营基础培训总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、连锁经营管理专业的特色和能力结构
连锁经营是一种现代流通组织形式和经营方式，是现代商业和服务业发展的基本方向。由于我国连锁经营起步较晚，对零售学和连锁经营有研究的教授学者少，双师型人才更少。师资的严重不足以及人才培养机制的僵化，使得我国连锁经营管理人才的培养严重滞后。作为一名连锁经营管理专业的教师，感到有必要对原有的课程体系、教学方式、方法等进行研究，探讨连锁经营管理专业人才培养的教学改革。
连锁经营的三大核心技术是商品采购技术、物流配送技术和信息管理技术。其中商品采购技术包括交易制度、业务流程、商品策略、定价方法、促销手段的制定等在内；物流配送技术包括企业自有物流配送和第三方物流配送等不同配送模式条件下的配送方案制定和执行；信息管理技术包括MIS基本管理技术、POS技术等等，这些都是专业特色极为浓厚的经营管理技能。因此，在连锁专业的人才培养方案设计过程中，要发挥高职高专职业教育的特色，突出职业技能的培养。连锁经营管理专业应以现代经营管理理念为依托，以提高连锁经营能力、连锁物流运作能力和管理信息系统操作能力为特色。既注重现代经济管理理论知识的传授，也注重现代物流运作能力的训练，同时重视信息技术对经营管理的支持作用，以适应当今时代对综合型经营管理人才的需求。
(二）连锁经营管理专业人才所需职业知识、能力、素质与课程结构分析
连锁经营管理专业教学计划要有设置明确的教学模块，按照职业能力结构建立课程体系。这个教学体系的形成，凝聚了教师们的集体智慧，我们抱着科学和慎重的态度对课程的结构、比例权重、内容衔接等方面进行认真推敲，力争做到理论教学与实践教学、知识传授和能力培养相统一，突出体现抓基础、重实践的特点，所有专业课程都体现着为职业能力培养的要求而开设的理念。在进行课程改革与调整时，强调“理论以够用为度”及理论与实践相结合的原则，适当减少了难度大、对操作技能影响小的理论内容的教学，加大了实践案例教学和直接进店的实习学时，保证每学期有企业实践，争取三年不断线。每门课程有对应的实践教学环节，让学生带着问题去调研连锁企业或亲自参与实践，强化实践技能的培养和提高，突出技能型人才培养特点。
二、加快校内外实习、实训基地建设，构建“四位一体”的实践教学模式
根据连锁经营管理专业职业能力培养的要求，北京财贸职业学院工商管理系连锁经营管理专业的实践教学环节分成连锁岗位技能综合实训、财贸岗位技能综合实训、财贸岗位体验实习、企业顶岗实习四个模块，形成一个有机的实践教学体系。
为了落实这些教学环节，必须要有良好的教学环境。教学环境中实践性教学环境和条件是必不可少的，实践性教学环境又包括校内实训基地和校外实习基地。
(一）校内实训基地的建设
1.建立连锁岗位技能综合实训室
(1)实训室建设指导思想
连锁岗位技能综合实训室建设要以培养连锁企业第一线基层业务管理岗位实用技能型专门人才为宗旨，以岗位训练为手段，立足高标准、高起点、高效益的建设原则，为培养具有基层业务管理岗位实用技能型专门人才提供多层次、多方位、多形式的良好的实训环境。
(2)实训室建设目标
为了突出连锁企业经营管理的特色与优势，建设“全真型”连锁企业岗位技能综合实训室。
连锁企业岗位技能综合实训室旨在加强学生对专业理论知识的理解和培养学生在实际环境中的操作能力，锻炼学生的协调能力、沟通能力和对理论知识的综合运用能力，培养学生的专业素养和岗位技能，是连接理论知识和实际应用的一座桥梁。
(3)实训室建设特点
连锁企业岗位技能综合实训室与“机房+软件”的实训式模式截然不同；与一般仿真模拟的实训室相比具有鲜明的特点：
第一，实现模式不同。以培养目标所对应的职业岗位技能训练为基础，而不是课程技能训练的简单组合。
第二，培训内容不同。以全真企业的业务流程为内容，进行连锁企业实际岗位技能的训练。
(4)实训室建设内容
全力打造一个以连锁经营管理实践为基础，以先进标准的连锁经营管理流程为重点，以先进的连锁经营管理信息系统、专业设备及完整的实训模拟环境为保证的既符合企业实际又益于教学训练的实训平台。
以连锁经营管理专业培养目标为核心，以连锁企业物流、信息流、票流等活动为主线，以基础业务管理诸功能最优化设计为框架，进行实训室整体功能总体布局及各项软硬件的设计。
2.财贸岗位综合实训（案头工作模块+公司创建模块）
财贸岗位综合实训分为案头工作与公司创建实训两个方面的训练。
案头工作模块通过实训使学生熟悉办公事务的处理，能进行公函写作，熟练运用基本的办公设备。
公司创建模块是通过模拟小企业创建的具体流程，使学生掌握小企业创建过程。
3.财贸岗位实习
通过组织学生在校内商业一条街实习、使学生对企业环境有初步了解，为校外实训奠定基础。
按照以上的思路，校内实训将通过对连锁经营管理活动流程进行系统模拟达到纵横交错、线面结合、系统与功能并举的效果，使学生对信息技术条件下的连锁经营管理活动有一个全面综合的理解和掌握，从而真正提高就业和创业的能力。
(二）校外实习基地的建设
学生在毕业实习环节主要赴校外实习基地进行企业顶岗实习。校外实习基地除了提供实战场所外，还提供了富有实战经验的零售连锁技术人员作为兼职教师与校内专任教师共同指导学生实习，使经过企业顶岗实习的学生一毕业就能上岗工作，实现了工作能力与企业用人要求的零对接，增强了学生的就业竞争力。
目前，北京财贸职业学院工商管理系连锁经营管理专业已建立了北京菜市口百货股份有限公司、7-11、易初莲花等企业在内的多个教学协作单位，这些单位的支持与帮助为保证企业顶岗实习教学创造了条件。
校外实习基地的建设对于企业品牌推广和学生的综合素质提高都是一个双赢的局面。双方在拓展学生素质教育、增加学生就业竞争力、推广企业就业品牌、合理发现与储备企业所需人才四个大方向上达成共识。校外实习基地成为培养学生创新精神和实践能力的重要场所，成为学生课堂教学之外的重要补充，成为学院实现人才培养目标的有效途径。企业也很好地利用了学校的资源，在人力资源的培训上，达到“选、用、育、留”并重的人才战略，可以为连锁企业员工的素质发展注入新鲜血液和创新活力，促进了企业的和谐快速稳定健康的发展。
误区一：连锁就是复制
这是连锁企业发展的最大认识误区，一些连锁企业认为连锁经营就是先建好一个成功的样板店，然后不停的依此复制。这样把连锁经营过程设想得过于简单化了。连锁的最大优势就在于复制，最大的陷阱也是复制。国内不少连锁企业，在复制的过程中惨遭“滑铁卢”。比如有名的全聚德，数次南下复制，屡战屡败，最后不得不收缩战线，最大的教训就在于不加区别的简单复制。国内市场广阔，不同区域的市场需求往往差别很大，消费方式也不同，连锁企业必须因地制宜区别对待。
误区二：连锁经营一定要坚持“六个统一”
连锁最初传入中国时，许多连锁企业认为连锁经营就是要追求“六个统一”：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。以便于自己品牌形象统一，给消费者传递的信息统一。“六个统一”观念极大的束缚了连锁事业的发展。近些年来随着连锁在国内的深入发展，人们逐渐认识到连在统一的思维下需要根据企业和市场环境做出灵活的调整。连锁经营企业必须能够在标准统一的基础上根据当地消费者的消费偏好有所改变，比如沃尔玛、肯德基为了适应中国市场，其实都做了一定的改变。
误区三：连锁终端要卖企业最好的产品或服务
许多连锁企业追求在自己的连锁终端向顾客提供最优秀的产品或服务，认为这样做吸引顾客，创立品牌，之所以有这样的认识就在于许多连锁经营商对于自己的盈利模式不清楚。提供最好的产品或服务并不难，难点在于所有的连锁终端都能提供这样的产品或服务吗？不管对于技术标准的操作要求和成本控制，还是对于物流配送的可行性，连锁企业必须进行全面的衡量判断，不能想当然。比如，麦当劳汉堡肯定并不是世界上最好吃的汉堡，但是作为连锁来说，麦当劳依然是优秀的。
误区四：管理制度完善了，管理自然就到位了
许多连锁企业会制定比较完善的管理制度，形成自己的连锁管理体系，并通过发放各种各样的管理手册，希望通过手册来加强对连锁店的管理，认为手册完善了，管理也就到位了。这仅仅是起步阶段，连锁店有了手册不见得就有了管理。一是有些东西并不是靠手册来形成的，比如企业文化这个影响企业发展的核心因素；另外，管理执行是存在许多企业的问题，就算相同的手册在不同的人来操作可能会形成不同的结果；而且，手册的固化需要不断的强化培训和督导，日积月累才能逐渐形成大家的共识和操作依据。最后，在连锁企业的发展壮大过程中，需要不断的升级自己的管理体系。
误区五：连锁经营企业一定要有专利产品
许多连锁经营者认为企业一定要有专利，专利越多优势越大这样才能保持竞争力，控制加盟商。这种认识在某种程度上就是误解了连锁产生的根本原因，连锁的产生首先是基于优秀盈利模式，优秀的盈利模式除了包括优秀的产品和服务之外，更重要的是将产品和服务销售给顾客的这所有的过程管理，专利不是长远发展的法宝，不易模仿的盈利模式是企业真正的核心优势。比如连锁巨头的沃尔玛，本身并没有产品优势，但是其管理优势是许多国内零售企业很难模仿的。
误区六：做连锁的目标就是发展加盟商
目前国内特许加盟开展的火热，不少连锁借加盟迅速作大，动不动就发展上百家加盟商，短期经济效益让人眼红，让很多连锁企业误以为做连锁就是为了日后的特许加盟。其实，特许加盟也仅仅是连锁经营发展的一个过程而非目标，加盟是为了整合社会资源，形成合力，扩大企业的连锁规模。为了做“盟主”而发展加盟商连锁企业说到底并没有形成能支撑企业持续发展的企业价值观，失败只是早晚。
误区七：品牌建立起来就可以做连锁加盟了
误区八：总部可以靠加盟费赚钱
刘祖轲认为：一些连锁企业具有一定规模后就拼命放盟，靠收取加盟费维持企业运转，结果满足于此，止步不前。甚至出现非常多不具备加盟资质的个人和企业也浑水摸鱼。其实研究连锁发展的历史，没有任何一家企业能够靠收取加盟费赚钱，相反，连锁总部需要为加盟商投入大量的管理和培训，会耗用不少资源。否则，一旦经营环境变化，加盟商的很可能要求退出，令总部损失惨重。南方略咨询机构领军人物刘祖轲认为：连锁经营企业一定要不断研究市场，并能够根据市场变化，变革管理方式、盈利方式，与加盟店风险共担，主动指导加盟店，保证加盟店的健康运营和盈利。
误区九：无节制的发展加盟
目前国内相当多企业在不具备加盟条件下大肆发展加盟商，往往是今年做回盟主，明年就关门。这是为什么呢？排除这些企业本身不重视知识产权的保护不说，无节制的发展加盟是一个重要原因。在踊跃加盟的表面后，加盟商的理念不一致，动机也不一样，实力参差不齐，有些人根本就不怀好意，有些人在赚钱的时候高兴，一旦出现经营困难，马上跟“盟主”翻脸，甚至做起损害“盟主”的事。因此“盟主”必须进行严格的筛选和调查，宁缺毋滥，并以严格而明确的管理体系进行约束和支持。
误区十：加盟前不全面考察连锁“盟主”实力
随着连锁加盟在我国的深入发展，越来越多的小投资者在创业时的选择倾向于加盟一家有实力的连锁“盟主”，这是没有问题的，但是在区别是否是一个有实力并且优秀的“盟主”上往往存在很多误区，下面结合实际谈谈加盟商应该如何选择有实力并且优秀的“盟主”，主要考察一下几点：
1，企业的资质
2，企业的发展历史
3，企业的管理水平
4，企业的盈利模式
5，企业的财务状况
误区十一：连锁管理重总部建设，轻终端管理
现在许多连锁企业都在积极进行总部的平台建设，认为总部搭建好管理平台，终端自然会运作顺畅。这是非常错误的。总部的一切工作都应是建立在终端需求的基础上，一切为终端服务，并和终端基层共同战斗。总部的管理体系建设成效，也应以终端表现来检验，如果终端认为过于繁琐而起不到多少促进作用甚至起到反作用，总部就应深入检讨。总部决策人员应该定期巡访终端，不仅仅是检查督导，更重要的是听取终端对总部各个管理职能的反馈和建议。
误区十二：重视终端销售业绩，忽视基础管理
在销售竞争日趋激烈的今天，许多企业加大了对销售人员的业绩考核，比如连锁企业在发展初期中，总部只对终端的店长作出业绩要求，认为业绩优秀，其他方面自然就不错，对基础管理不闻不问。这个现象在连锁行业相当普遍。
多年的门店管理经验告诉我们，终端的销售业绩是建立在企业品牌和运营管理基础上的，而基础管理的质量直接影响消费者对企业品牌的判断，如果长期不注重基础管理，那么信誉和口碑将一点点地流失，最终销售业绩也会出现全面下滑。反之，一个基础管理规范的门店，就算消费者暂时不进行购买，但是他对企业品牌的感受是良性的，并会积极传导到其他消费者，以后在同等条件下，消费者还是会倾向于在自己认可的终端进行购买。
误区十三：终端销售业绩不好是店长的责任
误区十四：照搬国外一流连锁企业的管理体系
连锁管理体系直接决定企业的运作，是企业成功的基础和平台，沃尔玛麦当劳正是凭借了强大而完善的管理体系支撑起全球庞大的终端网络，所以，绝大部分连锁企业认为一定要建立起完善的连锁管理体系，并且在企业建立之初就积极的开始这项工作。
对于什么样的体系是优秀的，很多连锁企业不遗余力的在麦当劳肯德基这样优秀的连锁巨头身上寻找答案或照搬它们的管理。这是不对的，每个企业都有自己特殊的行业背景、企业特点，我们只能提取优秀企业在管理中的思想喝精华，比如精细管理思想、全面培训思想等等，经过加工转变为具体的管理体系。完全照搬它们的做法要么会导致自己撑死，要么会水土不服。
误区十五：总部大权独揽
误区十六：忽视连锁企业发展过程中的经营风险
发现国内的连锁企业在发展过程中基本上都要经历一些固定的阶段和经营风险：
1、个体的第一桶金
2、连锁萌芽
3、第一个风险：单店盈利开始下降
在经历了迅速而短暂的原始积累和规模扩张后，企业首先开始出现门店盈利开始下滑的局面，甚至有些以前盈利良好的门店也开始出现预警。一般问题会出在知识产权保护、产品更新、门店选址方面。
4、再扩张
企业在解决第一次风险后会进入一个规模扩张的阶段，这个阶段的主要特点就是大规模的建店，完成战略转型。
5、第二次风险：扩张太快导致管理混乱
面对如此多的门店和越来越复杂的业务流程，企业内部出现了混乱，包括思维和文化混乱、业务部门效率低下、人才紧张、成本急剧飙升、人员流动加快、产品不再受顾客欢迎、资金预警等等，似乎所有的问题在一夜之间爆发，企业决策者夜不能寐，这时应有壮士断臂疗伤的勇气和决心，梳理盈利模式，建立并完善连锁管理体系，建立自己的核心价值观，寻求战略资源渡过危机。
1.1连锁经营管理的商品、服务优势
连锁经营管理一个显著的特点就是同一商品，同一服务，满足各门店顾客需求，这样连锁经营管理总部可以统一研发新产品，统一设计特色服务，然后推广于各门店，反之，各门店可以及时反馈顾客信息，连锁经营管理总部综合各门店的优秀意见进行产品和服务改进或研发，及时推出顾客需求的产品和服务，让连锁经营管理企业各门店共享，从而适应市场，增强连锁企业的竞争力。
1.2连锁经营管理的价格优势
由于连锁经营管理模式实现企业经营的规模化，规模化就会带来若千规模效益，如单位产品研发成本降低、单位产品采购成本降低、单位产品物流成本降低、单位产品宣传成本降低、单个门店CIS设计成本降低、单个门店人力资源成本降低等，使最终出现在顾客面前的商品价格优于非连锁经营管理的企业，增强连锁企业的竞争力。并重。该学派提出的分析技巧与框架，不仅有助于一个公司对产业进行总体分析，预测产业未来的演变，理解竞争对手以及自身地位，而且有助于根据具体的企业情况将这种分析和理解转化为竞争战略并加以实施，实现了以竞争优势为中心战略制定和实施的有机统一。
1.3定位学派的局限
（1）五力模型的局限性：首先五力模型是只注重企业外部环境分析，而忽视了企业内部资源和能力的分析。这可能在企业战略制定上出现内部力量与外部机会的不匹配。同时，一旦战略出现偏差，需要及时调整时，可能找不到出现问题的真正环节。第二，五力模型将五个因素割裂开来，单独分析，而忽视了各因素之间的有机联系。这会使企业战略的协同性、全面性受到损害。第三，忽视了各竞争力之间的动态关系，现代市场竞争的动态性主要表现为竞争状态的动态转化和竞争关系的动态变化。
（2）通用战略的局限性:首先通用战略适用范围狭窄，波特的竞争战略是在规模经济时代的背景下提出来的。但在当前不确定性剧增、崇尚个性化、创新和速度制胜的新经济时代背景下，通用战略很可能会陷入僵化的境地。其次通用战略限制了企业的战略视野，也限制了企业从更广泛的外部环境来看待企业战略的可能性。
（3）竞争战略的局限性：定位学派过分强调了竞争而忽视了企业之间的合作战略，企业之间不仅仅有竞争的关系，也应该有合作的关系。促销以外，所有门店受益于总部统一促销，促销优势明显优于非连锁经营企业，形成连锁企业有力的竞争力。
1.4连锁经营管理的品牌优势
连锁经营管理的促销优势连锁经营管理模式由于其管理由总部统一管理，门店执行，这样，其促销策略可以覆盖所有门店，除了各门店权限的连锁经营管理的统一性主要表现在经营理念的统一、企业识别系统的统一、商品与服务的统一、经营管理的统一，四方面内容统一于各门店，覆盖不同区域，不仅使连锁企业在视觉上冲击各区域消费者，在理念、商品、服务方面也给消费者以强大的冲击力，形成一种品牌优势。
1.5连锁经营管理的优势
连锁经营管理具有把作业流程尽可能"化繁为简”去掉不必要的环节和内容，提高供货效率，实现"简单化"管理；其次把将一切工作都尽可能的细分，表现在总部与店铺的专业分工，也表现在各个、岗位、人员的专业分工上，既有纵向专业分工，又有横向专业分工，实现"专业化"管理；另外要求一切工作按照规定的标准去做，使每一个部门、环节、职工、店铺都按统一的标准执行运作，实现"标准化"管理。连锁经营管理的3S原则使之与非连锁经营企业拉开差距，优于非连锁经营企业。
1.6连锁经营管理的人力资源优势
企业的发展离不开人力资源，特别是连锁经营企业要实现"简单化"、"专业化"、"标准化"的管理，更离不开该企业专业人才的支撑；另外连锁经营企业在扩张发展时，更需要大量的专业人才支撑，这本身就是连锁经营管理的优势所在:健康发展的连锁经营管理企业，在连锁经营企业继续扩张时，就可以直接调配原有老店的资深员工或资深管理人员进入新店，这样，扩张就避免了人才不专业的矛盾，优势于非连锁经营管理企业扩张。
1.7连锁经营管理的物流优势
连锁经营管理模式的物流系统和普通经营管理一样，包括采购、仓储、流通加工、装卸、配送和信息处理几个部分，每一个环节都互为作用，承前启后，同时也相互制约，缺一不可。作为企业经营者，要将这些环节紧密地联系起来，协调发展，体现整体功能，并注意协调各子系统，实现现代化的商品流通，提高效益。连锁经营管理的物流发展目标是能有效降低物流成本，从而减少销售成本，提高经济效益，因为物流合理化可以压缩库存，让流动资金能得到合理的应用，更为重要的是，物流的合理化也是提高连锁经营效率的关键。连锁经营管理体现了物流的系统化、整体化，最大程度地节省了资源，减少了中间环节，体现出物流的合理化。不管是特许连锁，还是自由连锁，都采取统一采购、统一配送，商品除了特许门店有采购权的商品外，其余的都直接与总部或采购部联系，总部统一采购，然后由配送中心统一配送，其产品到达顾客手中的环节要少于非连锁经营管理企业，使得产品快速到达各个门店，也少了中间环节，减少了流通费用，从而降低连锁企业的物流总费用，实现物品的增值。
2.连锁经营管理的优势扩大策略
怎样把连锁经营管理模式的优势在本土推广、扩大，使经营企业更受益，提出以下策略。
2.1应给予必要的政策扶持
2.2强化培训，提高队伍素质
提高企业管理队伍的素质，是加快企业发展进步的内在要求，所以，管理者应加大力度，培养人才。如配供中心、信息中心负责人，市场部人员等技术性人才，企业要加快培训，提高企业人员的工作水平。而对于负责信息工作、电脑技术的人员，应该首先培训，使他们尽快掌握现代连锁经营的基本知识、操作技能和服务本领，促进企业连锁业务的不断进步。
2.3连锁经营标准化的对策
2.4进一步扩大对外开放
企业连锁经营的发展不是一次就能完成的，关键还在于不断开放管理，迎接市场的挑战。我们要总结近年来商业对外开放的经验教训，抓住国家提供给我们的时机，不断完善商业利用外资的管理法规，加快商业对外开放步伐，提高商业管理水平，并不断向发达国家学习，学习和消化跨国连锁集团先进的经营理念，提升经营管理技术，以现代化、市场化为发展目标，要注重加大利用外资改造传统商业的力度，推进传统商业向现代商业的转变、鼓励和推动有条件的大型连锁经营企业走出去，真正建立属于我国的连锁经营企业，并逐渐占据世界市场。
3.总结
从无到有、从小到大、从弱到强，经过了20年发展，中国连锁经营已成为中国商业领域主要的经营形式。中国连锁经营协会和中国连锁企业一同亲历了这一过程。我觉得有必要对中国连锁业20年的发展历程进行梳理和总结。连锁业经历4个重要阶段
首先是企业白发学习阶段。随着改革开放的深入，一些中国的商业企业眼界大开，在对国外经验的学习、考察中，了解了连锁经验模式，并开始付诸实践。
1990年12月，美佳超市在广东省东莞市虎门镇第一家店开业，由此拉开了中国连锁经营发展的序幕。1991年9月，上海联华第一家连锁超市――联华超市曲阳店开业；1992年1月，北京希福连锁总店和5家门店在北京同时开业……之后几年，其它行业也纷纷采用连锁经营的模式。这个时期的连锁业发展主要集中在沿海发达城市和大都市，以国有企业为主。
第二个阶段是政府推动阶段。中国连锁经营的快速发展与政府的强力推动密不可分。
早在1992年底，时任商业部长就要求，把连锁经营作为流通体制改革的重要内容。1993年新的国内贸易部成立，李岚清副总理对时任部长的张皓若说：你这一届把连锁经营做好了，就功德无量。根据李岚清的指示，国内贸易部把连锁经营作为流通体制改革的突破口，成立了连锁经营试点工作协调小组，我当时就在协调小组的办公室工作。
1994年3月，国内贸易部与国家经贸委、国家体改委在广州召开连锁商业座谈会。这是中国政府部门召开的第一次研究发展连锁经营的会议，会议还在东莞美佳召开了现场会。
1995年3月，三部委又在上海召开部分省市连锁商业座谈会。李岚清出席了会议并做了重要讲话，各省会城市主管副市长和省市商业厅局负责人参加了会议。华联、联华、武商等当时已经启动连锁经营的企业在会上交流了经验，会议还组织考察了上海的连锁超市和便民店。这次会议对促进我国连锁经营的大发展起到了关键性的促进作用。当年7月，国内贸易部出台了九五期间《我国连锁经营发展规划》，明确提出了发展连锁经营的指导思想和原则、发展规划、任务和措施。
1997年7月三部委在北京再次召开全国连锁经营工作会议。
一直到2000年前，政府为推动连锁业发展下了大力气。现行的大部分连锁经营政策，工商登记、财政等都是这个期间制定的。在政府的推动下，各地连锁企业得到了很大发展。
第三个阶段是市场推动阶段。中国的零售市场开放程度较高，中外各方面资金汹涌而入，非常活跃，连锁企业成长迅速。从我们连锁经营协会每年的连锁百强的数据可以看出，每年都在以20％-40％的速度发展，连锁百强的销售额从2001年的900多亿元，到2010年达到1.6万亿元，变化是惊人的。
第四个阶段是资本推动阶段。2000年9月，上海华联在上交所挂牌上市，成为首家上市的连锁企业。随后，有连锁商业概念的企业不断在中外资本市场出现。
资本的力量，使中国的连锁企业获得了发展的资金支持，领先的连锁企业开始迅速扩张，并对传统的商业模式给予了巨大冲击。
这个时期，涌现了众多国内领先企业和地方龙头企业。中国的连锁经验是从超市开始的，经过十几年的发展，这个行业已相当成熟，要想再进入这一行业的门槛已经非常高了，而且行业的集中度还将进一步提高。
外资的影响是全方位的
中国内地的连锁经营最早学习的是日本和香港的经验。店面较小，几百平米，美佳和华联都是如此。从联华和家乐福合资在上海开的第一家4干多平方米卖场出现，中国市场上才有了真正的大型超市。此后，中国的连锁超市开始学习欧美模式。
外资对中国连锁业的影响是方方面面的。有人问我：
“为什么很多超市叫客隆”其实这个客隆并不是人们想象的克隆(clone)的意思。当初，广州的南方大厦想与荷兰零售业巨头万客隆合资，因外资政策的原因没有谈成，就自己开了一家仓储式的商场，因在广州，取名叫广客隆。后来许多地方都把这种“开架售货、统一收款”的店叫“x客隆”，如京客隆、常客隆、闽客隆、洪客隆等。
我们最早推广的经验也是日本超市的模式。
1994年7月，我们聘请了日本连锁协会专家，在北京举办了第一期连锁经营国际研修班，培训人员超过400人，为中国连锁经营的大发展奠定了人才基础。当时，很多人还不知道连锁是怎么回事，不少现在的业内精英人士都是在这个时候启蒙的。
1996年沃尔玛进入中国给业界带来了震动，1998年5月，我们在沃尔玛组织了近500人的培训。沃尔玛非常重视，从总部派来人员授课，培训分为营运、财务、采购、人力资源、信息技术等若干版块，每个版块都安排员工、经理、总监三四人授课，从各方面、各层次进行讲解。几天的培训，不仅让国内的连锁企业对沃尔玛有了了解，更对连锁超市完整体系有了较深入的了解。
随后，我们又在麦德龙进行了类似的培训。
中国企业通过对外资的学习，在人才的培养，管理的提升上少走了很多弯路。
与国际连锁差距明显
中国的连锁企业与国际连锁发展还有着很大差距，在规模上还不能与跨国连锁巨头相比，在管理上差距也很大。
我1985年第一次去日本考察，参观了很多日本超市，感觉水平相当高。但在2000年再次去，发现他们的进步并不像我们这么大。这些年中国企业不断地去国外学习考察，引进采用了许多新技术、新设备，所以仅从店面来看，差距不大。但整个企业的管理体系建设、文化的积淀和精细化管理上，差距还较大。但由于决速扩张掩盖了很多管理上的问题。
另外，中国的连锁企业有个特点，就是敏锐、灵活，但不够专注。灵活有利于生存，不专注难以将企业做强做大。
中国连锁企业家的学习精神值得称道。我们协会在1999年召开第一次连锁大会，会议收费是800元，在当时是比较贵的，但却吸引了800人参加，会议开到下午6点多，没有人离场，这在当时的会议上是少见的。有人问参会的人：“参加这样的会是否值”回答是：“值，只要学到一点用到企业上就值了。”中国的连锁企业就是这样在如饥似渴的学习中成长的。
中国连锁企业发展还存在瓶颈
当前连锁企业主要面临解决几个问题，首先是专业与多元发展的平衡，现在市场机会很大，诱惑也很大，比如，房地产赚钱就比辛辛苦苦做零售容易得多，很多地方企业都有这样的资源，可以赚到
更多的钱，对生存是有利的。但灵活过度就有可能偏离方向，赚到了钱却不能将企业做强做大。
其次是模式的创新，连锁企业商业模式高于管理，没有好的模式，管理再精细也解决不了问题，这也是“走正确的路和正确地走路”的关系。另一方面，连锁经营是一个系统工程，很多老总说，连锁企业的钱不是挣出来的，是省出来的，对连锁企业这样―个庞大的系统而言，点点滴滴的跑冒滴漏仍然可以毁掉整个企业。这也是―个协调发展的问题。
第三是差异化的经营，对连锁企业来讲，规模虽然很重要，但很多中小企业靠精耕细作一样可以生存发展。国外有很多中小企业，仍然可以和大企业并存发展。企业做大了，就更强调规模化、标准化，不能兼顾一些细节和特色，灵活性不足。而中小企业却可以做出特色，更适应细分市场的变化。中国市场巨大，做好差异化经营，中小企业同样有生存和发展的空间。
另外，我们国家行政管理体系是以区域管理为主的，这导致连锁企业跨区域发展成为难题。商业规划跟不上城市发展速度，发展不平衡，有的方面过度，如大城市人均商业面积，有的方面严重不足，如商业基础设施建设等等，也都制约了连锁业的发展。
为行业健康发展发挥更大作用
俗话说有得就有失，但我却没感觉失去什么。从政府官员到协会的转换，完全是我自愿的选择。在协会工作的十多年里，我认为个人的价值得到更大发挥。我是一个专注的人，并且乐在其中。
协会这些年的发展，幸运的是我们所处的行业是有朝气的、蓬勃向上的行业，我们随着行业一同成长、提升。亲眼目睹很多连锁企业从小变大的过程，始终伴随着企业成长，很多人是在协会的引导下从事了这个行业，并一步步成长起来的。
我们协会的宗旨是：引导行业、服务会员、回报社会、提升自我。我认为，连锁业的发展速度是惊人的，如果我们不能和会员企业一同成长、提升，就不能更好对会员企业服务。
做协会，最重要的是要公开公平公正。比如我们协会所有的评奖活动，都不会要企业一分钱。企业入会也有严格的要求，不是出钱就能入会的。协会的选举也是公开公正的，可以说真正做到了民主选举。
关键词：连锁经营管理；物流配送；教学设计
高职院校教育人才的方式已经从过去的传统教育模式向新教育模式转换，满足社会需求，加强技能教育。连锁经营专业的培养目标是为了实现与企业人才需求的无缝对接，《物流配送》课程是连锁经营管理专业实际操作很强的一门课程，对《物流配送》课程进行合理设计对于连锁经营管理专业教育是非常重要的。
一、《物流配送》课程在连锁经营管理专业课程中的地位
二、目前物流配送课程在教学设计上的存在着问题
1.教学内容没有统一规范化的标准作为依据
2.教学层次顺序不符合高职学生的认知过程
现在的大部分老师在课堂上的教学安排大致是：案例引入、课本理论知识讲解、实际操作、布置作业等这么个教学流程。这样的教学层次顺序不符合学生的认知规律，因为高职教育与学术性教育大不同，物流配送是一个车辆运输货物的过程，学生没有实际的观看过物流配送的整个流程，只靠想象是很难了解其中的细节，跟不上老师授课的思维，而老师只是对课本上的知识做一个系统的整理，不让学生实训观察，即便学生非常努力，也无法了解物流配送的全部内容。因此这种教学层次顺序让学生们失去学习兴趣，在上课时选择逃课、玩手机等厌学行为。
3.老师的教学方法达不到统一
教学方法是课堂教学的关键，教学方法不符合课程教学的需要，就达不到想要的预期教学效果。现在的课堂教学还保留着一支粉笔、一个课本、一个老师和一群学生的理论教学授课方式，粗疏的教学状态，还有很多学校老师盲目跟从这种授课方式，后来发现很多环节都不能协调，导致最终别的教学方式被搁浅，比如学生在实训时，受到学校实训条件与学校合作的企业的关系限制，只能接触到初步的知识层次，领悟不到其中的精髓，针对《物流配送》这门课程，高职老师就没有一个独立的系统化教学方式。
4.教学资源比较短缺
三、改变《物流配送》课程的教学思路
1.建立合理的连锁经营管理专业《物流配送》的课程标准
建立合理的连锁经营管理专业《物流配送》的课程标准，主要是将教学内容合理选择和组织起来，让物流配送课程形成一个完整的规范的教学体系，符合专业的标准与培养目标，怎样防止同一节课老师们的上课内容不同，选择的教学内容不同，让课程符合专业人才的培养要求，满足社会需要的岗位条件，让学生毕业后能很快的熟悉自己的工作环境，促进其在职场上的发展。改进《物流配送》课程的教学思路，首先要确定教学目标和课程技能要点，再根据院校、企业的需要，把课程内容分为选修和必修两部分，必修课是非常主要的，重点突出了企业的运行机制，所以，学生应该将与工作紧密联合的技能要点学习的扎实稳固，抓住主次。老师在教学资源准备上，应该准备足够的教学资源，让学生们得以学习。
2.教学层次顺序需要合理安排
老师在教学层次顺序的安排上，要与学生的认知规律相符，将课本的知识简单化、具体化、形象化，符合实际，方便学生理解接受。
有些学校的条件比较好的话，可以同企业合作拍摄教学视频，以符合教学目标的要求做成合辑，完美的将工作过程还原，结合专业特色贴合企业的实际工作流程，让学生全面掌握知识，学生在上课时就像看电影一样，在看视频时就吸收了里面的知识要点，无需老师在进行讲解。
上理论课，老师需将课堂上的内容做好总结，再将下次要讲的内容进行合理的部署，找一些思考题给学生，学生也可根据老师的下次所授课程内容进行预习，上实训课，老师要对学生进行分组，做好实训课前的准备工作，提高学生听课效率、学习兴趣，提高老师的课堂质量。
3.教学方式的更新
《物流配送》课程的特征比较明显，在进行教学时需要根据学习目标，复原配送管理工作的情景，进行实训追踪、总结评价等一系列完整的教学系统，老师为主导，学生为主体，以教学项目为主要的教学内容，实施的具体方案是：明确教学任务、做好教学前的准备、进行教学实施的讨论、制定完善的实施方案、教育成果的分析、对教学效果进行评价。
4.a充教学资源
学生怎么才能通过课程学习提高自己的专业知识，满足行业需求，仅靠课本上的知识是无法达成的，因此，学校应该为学生设立以物流配送课程为主的教学资源，供学生学习，满足学生的需求，促进学生的专业知识得以提高，满足行业需求。
四、结束语
实践教学是高职教育的特点之一，《物流配送》课程主要是为了体现教学的实践性，连锁经营管理专业的《物流配送》课程需与物流管理管业的课程区分开，改进教学思路，合理安排教学层次，及时对教学方法进行更新，充实教学资源，这样才能让学生毕业后便于熟悉自己的岗位，满足行业需求。
参考文献：
[1]刘丽娟.高职课程项目化教学实施中教学管理的探索[J].教育科学，2008.02.
[2]王庆喜.连锁经营管理专业《物流配送》的课程教学设计探析[J].教育科学，2010.05.
连锁经营作为一种方兴未艾的经营形态正以其独特的优势异军突起，环顾世界零售业的发展趋势，连锁超市压倒百货已是不争的事实。然而在连锁经营高速发展的同时，企业更应该注重对业内员工的培训与开发，只有这样才能更加充分地利用连锁经营的人才优势，有利于雇用优秀的管理人员及员工，进行科学的管理。
连锁企业人才培训的特点
系统内克隆
在一个连锁企业内，各分店遵循统一的标准，如服务标准、外观装饰、商品质量、价格等等，每家分店就如同从同一个模型中复制出来的。连锁企业在扩张发展时，培训人才的一条关键途径就是将新员工送到各家分店顶岗见习或者将老店中有能力的员工派到新店担任重要的角色，以指导和训练新员工。通过这样的方式，连锁企业可以在企业系统内成功克隆出它的各级员工。
波动的周期性
培训层次的差异性
连锁企业对不同职位的人才要求是有差异的。因此，企业在对员工进行培训时，要针对不同层次的员工，采取不同的培训方式和内容，这就是培训层次的差异性。这一点要求培训要有针对性和实用性，要学以致用，为而用学。反映在具体培训工作中就是培训方式的多样性和灵活性，培训内容的丰富性和实用性。
人才培训是企业的战略性投资
培训是关系到企业今后发展和在市场竞争中能否取得胜利的一个重要因素。它不仅仅为了培养和训练企业眼前岗位上的空缺员工或眼前发展新店所需要的各种人员，更重要的是服从于企业的长远战略，并与企业各领导阶层的培养机制结合起来。满足这一要求，关键在于做好人才预测和培训计划，其中包括对企业员工进行继续培训的工作。要考虑其最终效益，这是人才培训成功与否的重要标志。
连锁经营的培训方法及内容
连锁经营的培训基本上分为岗前培训、在职培训、脱产培训和自我教育四种。实际培训中四种方法又分别用于不同的人员培训，各有各的优点和特点。更多时候，对于同一培训内容要同时采用几种方法，或交替使用，通过几种培训方法的叠加效应和综合作用，使员工的素质得到全面提高。
职前培训
职前培训主要是针对新员工进行的，既要使新员工学识丰富、见闻广博，也要使新员工充实特定的实际工作经验与认识。在培训过程中可以准确考察新进人员的才能和特长，以便在日后的工作中用其所长，发挥潜力。职前培训的内容包括两部分。一部分是基础教育，另一部分是行为培训。基础教育进行的主要内容包括：了解企业历史、规章制度、企业文化、新知识、新技能和新观念等等。以此培训员工对企业的归属感，帮助员工适应新的环境，尽快地融入企业文化。
在职培训
脱产培训
自我教育
自我教育的方式有好多种，例如企业可以为员工创造一定的条件，征订一些报刊杂志和购买一些书籍，并定期组织员工交流心得，对其中的优秀者给予一定的物质奖励和精神奖励，还可以把这一活动同员工的工资奖金挂钩；还可以鼓励员工进行函授、夜大、自考、资格证书等学习，企业可以有条件的为这部分员工承担一定的费用，这样就会极大地激励员工自我教育的积极性。
建立培训考核制度与员工培训档案
企业在对员工进行了各种培训之后，还要看看他是否达到了培训的标准，这就需要对其加以考核；同时鉴于人才培训对企业经营和发展的战略意义，建立员工的培训档案也是很有必要的。
建立考核制度
一是对理论水平进行考试，检查受训者文化知识的掌握和提高程度。二是实际操作考核，采用不定时的抽测或定期的技术比武。如营业员排列商品的规范性、对货柜上商品的了解程度、货物上架的规范操作和特殊商品的处理等等。通过实际操作考核可以获得上岗证；同时，每次抽测，考核的结果应当与职工的效益挂起钩来，记入员工培训档案，作为奖金发放和升降职的依据。
建立员工培训档案
在员工人事档案之外，还应建立员工培训档案。员工培训档案是企业人力资源库的核心，是企业人力资源开发与培训的基础。其基本内容如下：第一，收集员工现有的培训资料，包括其文化水平、各种资格证书、从事的工作岗位和要求，然后进行统一整理，登记在案；第二，员工根据自身的实际情况，拟订培训计划书，向人事部门申请。这一步主要是员工个人职业发展计划的制定。第三，人事部门对员工自行制定的计划书的审核。人事部门可根据企业的业务发展、总体培训规划和人才需求方向以及员工在工作中的表现，确定对该员工的培训计划书。第四，把员工接受培训过程中的具体情况和培训结果详细记录在案。应该说员工档案的建立是一项难度较大的工作，尤其是刚开始阶段，困难尤为突出。然而建立培训档案是企业人才再培训尤其是连锁企业人力资源部门工作的重要组成部分，因此，培训档案的建立需要领导的重视，各部门积极配合，员工的积极参与，只有这样才能改变目前培训资料混乱的状况。
人才培训是我国连锁业发展中的一个薄弱环节，长此以往，人才的缺乏会成为制约我国连锁业大踏步前进，使我国连锁业走向世界的一个瓶颈，因此重视培训工作，加大企业内部的培训力度，应用科学的方式方法对企业的人力资源进行有效的培训是扩大连锁经营规模、提高连锁经营竞争力的重要途径。
参考资料：
1.[美]凯普著，金雨编译，没有任何借口——最完美的企业员工培训读本，机械工业出版社，2004.1.1
2.扬剑、金国、金小玲编著，人力资源经理培训标准教程，中国纺织出版社，2004.1.1
3.万力主编，人力资源新档案，民主与建设出版社，2002.5.1
关键词：东来顺；老字号；服务；营销
一、东来顺介绍
东来顺建于1903年，距今已有百年的历史。东来顺是京城著名的涉外旅游定点清真老字号饭庄，北京市一级餐馆单位，以经营传统风味涮羊肉而驰誉海内外。东来顺着力于以品牌为依托，以餐饮主营为基础，以专业连锁为主线，以产业化经验发展为链条，继承诚信为本、艰苦创业的优良传统，不断创新，建立具有清真特色、连锁特许经营的东来顺集团化公司。论文百事通
二、东来顺服务营销策略
（一）餐饮产品的创新
东来顺为了在与现代品牌的激烈竞争中取得生存和发展,根据市场需求的变化,适时地调整产品策略,创新产品。
1、新餐饮产品开发
东来顺在餐饮产品的创新除了把前人总结出来的经验加以继承发扬,保持原有菜肴的特色风味外,还应围绕核心产品不断开发新的产品,以满足人们多样化的需要。针对顾客在消费就餐时的“营养配餐，求新尝鲜”的心态，东来顺在秉承传统特色的同时，积极开拓能过满足消费者口味的新菜新品。如紫菜羊肉卷结合日本紫菜卷的做法将羊肉的做法翻新，外观优美，味道独特。
2、产品技术创新
在保证餐饮产品特色风味的前提下,东来顺在某些环节引入先进的技术与设备,将一些加工过程定量化、标准化、自动化、连续化,以此提高餐饮产品的提供速度和标准化程度。既可以避免了中餐制作流程长速度慢的劣势,更重要的是可以加深消费者对主流产品的定位,为提升消费者忠诚打下伏笔。东来顺总部制定了一系列标准、规则。在菜品标准上对涮羊肉总结了特点，即选料精、刀工美、调料香、火锅旺、底汤鲜、糖蒜脆、配栏细、辅料全。同时作为涮食的要素被严格地加以量化对用肉的具体部位、刀工薄厚、摆盘设计和色泽营养分析等也都有严格的标准。
（二）连锁经营,规模经营
在餐饮业,“连锁之风”越刮越猛。连锁已经成为一种默认的经济发展趋势,经济连锁的收益也日益明显。特许连锁新思路的形成，为东来顺带来了无限商机。但为了避免发展特许连锁经营的盲目性，东来顺制定了扩大区域占领省会、适度发展、多层次开发连锁的策略。在连锁开发的层次上东来顺采用了新的策略，由原来的总部——单店发展为部分地区实行总部——区域分部——单店的营销管理层。为了充分发挥连锁的规模优势，公司在配送中心的营销上也进一步向区域化、网络化靠拢。而对于东来顺连锁店的主要配品，东来顺对连锁店采取“统一配送”、“统一质量”、“统一标识”、“统一服装”、“统一宣传”、“统一培训”的六统一政策使得东来顺在各个地方都能力保其原汁原味。依靠各地连锁点扩展当地零售市场，由各店总部开发经营品种，使东来顺经营规模不断扩大，经营收益也不断增加。
（三）服务过程创新
东来顺针对顾客对服务的新需求,进行服务过程创新,即根据顾客不断变化和升级的需求,对服务流程和规范进行调整和创新,以满足消费者的需求。比如家庭聚会式的吃饭，东来顺服务人员会根据不同年龄段的人提供不同的服务。对于初次到东来顺吃饭的顾客，服务人员会根据客人不同的消费层次建议性地帮客人点出不同价位的菜肴,对老字号的特色菜还要向客人介绍吃法及菜背后深厚的文化底蕴,让顾客觉得食有所获。
（四）重视员工培训、建立良好企业管理机制
强化员工的服务意识,全体员工都要认识到礼貌待客是餐饮业服务的核心,是赢得客源的重要因素。东来顺通过培训提高员工的服务技巧,强调整个企业文化的个性化和服务的个性化,使得顾客通过这些员工的服务可以真切感受到东来顺的文化底蕴,更好地展现与丰厚历史文化相符的企业的形象。而为了保证连锁店的服务，公司成立了东来顺培训中心为连锁企业培养实用型的技术人员，服务人员和经营管理人员。
三、东来顺对于老字号餐饮企业经营的启示
在营销方面“东来顺”采用现代市场营销观念和营销策略，一方面东来顺引入连锁经营方式创建新型的品牌连锁发展模式，连锁经营壮大了东来顺，使品牌更加熠增生辉。同时东来顺对于连锁店实施的管理规范化，营销网络化，产品标准化，生产集约化，培训专业化的要求，在操作规范、产品宣传和选址上对连锁店严格控制，同时对冒牌店进行严厉打击，保护加盟商的合法利益，使得“东来顺”的克隆在全国不同地方得到实现。而大多数老字号企业习惯于用传统的观念看待变化的市场,凭长期在商品短缺、卖方市场条件下所形成的商业暴利经营方式来参与激烈的市场竞争,在商品充裕、买方市场、经营微利的条件下,缺乏以市场为导向的现代市场营销观念及相应的营销策略。对于这些老字号餐饮企业应当强化商标意识和经营诀窍意识,尽早完成服务商标和产品商标的注册和登记,尽快总结企业的经营经验,并努力将之规范化、标准化,形成相应的经营管理操作规程。同时还可以以区域推进为主,逐步发展全国性甚至跨国连锁经营,在推行连锁经营的初期,实行区域化经营,待条件成熟后再走向全国性或跨国连锁经营。新晨
另一方面在产品上创新，东来顺不只在产品的做法上还在产品的技术上都追求新意。在经营好店铺特色菜的同时，东来顺在菜肴的推陈出新上结合现今消费者的需求推出了一系列新菜。不仅有了市场号召力，市场占有率，而且还会在如林如潮的餐饮企业中脱颖而出。而在技术上引入先进的技术与设备,提高了餐饮产品的提供速度和标准化程度。而大多数老字号为了单纯地追求产品特色,不注重对产品创新和开发,几十年甚至几百年一贯制,无法适应消费者的多样化的需要。此外,老字号餐饮长期以来是手工操作,师徒传艺,无明确质量、技术标准,后人很难得其真谛。这些老字号企业应当根据消费者口味的变化，在保持传统的基础上，注意产品的科学性和营养性，适度开发新产品，尤其在核心产品上进行深加工。同时老字号企业应当积极采用先进的技术与设备，不断增加技术含量。改造传统加工设备和生产工艺，引入工业化生产方式。促进老字号企业的产业升级，发挥老字号企业在市场竞争中的品牌优势。
四、结论
良好的服务和灵活有效的营销策略是东来顺成功的主要原因。虽然目前很大一部分的老字号餐饮企业仍处在生死边缘徘徊挣扎,但通过对东来顺的分析和研究可以看出,这些拥有丰厚的文化底蕴老字号企业其发展中所暴露出来的劣势和障碍,可以结合东来顺这样成功老字号企业的经验加以改善。相信这些承载着中华饮食历史文化的老字号企业一定能重振雄风,走向世界。
参考文献:
[1]K.道格拉斯霍夫曼,约翰E.G.彼得森.服务营销精要概念、策略和案例[M].东北财经大学出版社,2004
一、发展城乡连锁经营，丰富服务民生内容
（一）推动资源整合，增强市场竞争力。针对城镇粮店和农村粮管所规模较小、经营分散的普遍性问题，我们以资产为纽带，实施资源整合，发展粮油连锁经营。在农村，坚持为耕者谋利，1997年提出以农村粮管所为依托，“铺天盖地建网点，大办农村服务社”。2003年进一步提出“面向农村大市场，构建粮食购销主渠道”的工作思路，以县（市、区）为单位，重新组建了一批布局合理、具备实力的粮食购销公司，并以此为依托，兴办农村粮油服务社，发展粮油连锁超市。目前，全省农村粮油服务网点已发展到1.5万个。全省具有一定规模的粮油食品快餐连锁供应企业近20家，年营业收入12亿元左右，安排就业5000多人。济南的金德利进入中国餐饮百强企业行列。
（二）抓好网点延伸，提高市场占有率。一是大力发展农村粮油超市。充分整合基层国有粮食购销企业的仓储设施、经营网络等资源优势，改善经营方式，建立粮油超市、粮油连锁店，为百姓提供安全可靠、适销对路的放心粮油。如东营市以开展放心粮油食品工程为抓手，对选定的粮油食品店政府给予补助，粮食部门负责监管粮油质量、服务质量、诚信经营，不干涉企业日常经营，仅广饶半球面粉公司的放心粮油产品就覆盖所在县80%的乡村，安置农村就业1000多人。二是积极实施“放心馒头”工程。馒头是我省百姓的主食。省粮食局把“小馒头做成大产业”作为主食工业化生产的重要抓手，指导各地发展馒头工业化生产，农村广设网点，以原粮兑换等方式，方便百姓日常生活。淄博市针对厂矿企业较多的实际，发展了“云海”、“百合”等一批规模化馒头生产企业，月加工能力达到600吨以上。
（三）实施典型引路，扩大辐射带动面。我省城乡连锁经营的情况，大体分为三种类型：第一，是城市模式，主要针对城市消费群体。以济南金德利、滕州金利园、烟台蓝白为代表，突出“居民大厨房”这个载体，坚持“统一配送、网络服务、物美价廉、造福群众”的经营理念，构建居民主食社会化供应主渠道。第二，是镇村模式，主要面向广大农村。以齐河金坤、章丘荣元为代表，充分利用粮食网点资源，大力发展农村粮油超市和连锁店，构建农村放心粮油供应主渠道。第三，是城乡结合模式，以广饶半球、菏泽华瑞为代表，依托粮食产业化龙头企业，区别城乡市场特点，以便民服务为宗旨，开展粮油及食品供应。在根据三种类型实施典型引路过程中，重点突出“质”和“量”两个方面，一是提高质量。对各类典型，注重抓巩固、抓完善、抓提高、抓突破，确保质量过硬，确保典型持久，保持旺盛生命力。据预测，2008年省局重点培育和指导的十佳粮油食品快餐连锁企业可实现营业收入10亿元左右。
二、推进农户科学储粮，筑牢服务民生基础
我省把抓好农户科学储粮作为服务于社会主义新农村建设的重要内容，扎实推进，进展较快。
（一）建立三个体系，规范项目运作。2007年，国家粮食局在我省启动农户储粮专项试点项目。为确保项目规范运作，我们突出建立三个体系。一是组织领导体系。省及试点市、县均成立了主要领导任组长，分管领导任副组长的“农户科学储粮工作领导小组”，明确办事机构，落实工作措施，推动工作开展。二是监督考核体系。省粮食局制定了山东省农村粮食产后减损安全保障工程试点项目《资金管理办法》和《项目验收办法》，并进行不定期检查督导，确保项目规范实施,资金专款专用，坚决不出问题。三是技术服务体系。省粮食局发放农户科学储粮技术手册、示范仓使用说明和农户储粮宣传光盘等资料，各示范市组织培训技术骨干，试点县成立农户科学储粮技术服务中心，并在每个试点村确定1～2名技术员，对试点农户进行技术指导和培训。
（二）突出三个重点，确保项目实施。一是科学布局是前提。本着重点照顾主产区、兼顾销区中的产粮区的原则，选择粮食工作比较扎实、有群众基础、经济条件相对较好的9市11县为试点单位。二是完善措施是保障。制定印发了试点方案，明确工作目标、建设内容、实施进度和工作措施，对地方配套资金落实、试点农户选择、协议签署、技术培训和项目总结等提出了详细要求。三是政策支持是关键。为做好配套资金的落实，省局及时向分管的常务副省长汇报，得到省政府的高度重视，责成省发改委、财政厅等部门给予支持。试点市、县两级政府的配套资金也及时足额到位。试点项目共选出1万个示范户，每户1个示范仓，各项工作进展顺利。
（三）打造一个环境，抓好宣传引导。为抓好农户科学储粮技术的推广应用，2006年我局与河南工业大学等单位合作，精心组织了“农户科学储粮下乡服务宣传活动”。2007年在全省组织实施“农户科学储粮百镇千村万户工程”，并相继在东营、烟台、淄博3市举行启动仪式，通过赠送示范仓，发放宣传材料，邀请专家讲座等形式，提高百姓对科学储粮重要性的认识。日常工作中，试点市、县粮食部门广泛宣传农村科学储粮知识，帮助农民逐渐转变重生产轻储存的传统观念，为试点项目顺利进展奠定了坚实基础。从示范情况看，储粮损失率降到2%以下，比传统储粮方式低4到6个百分点，年可减少储粮损失50万公斤，取得了良好的社会效应。
三、着眼长远发展，提升服务民生水平
一、我国酒店连锁经营现状
1、中国在世界酒店业中的位置
中国的酒店业和许多其他产业不同，他们从改革一开始就接触了世界上最先进的管理模式，这是一个和世界高度接轨的行业。那么，目前中外酒店业的运营情况以及中国酒店业在其中的位置是怎样的呢？从一些酒店经营分析报告中可以看到，人均拥有客房数量最多的国家是澳大利亚，每1000人拥有客房数量达到了38间；美国的客房数量也较多；相比较而言中国的人均客房数量就比较少，不过仅北京地区而言，每1000人拥有客房数还是达到了9间。对于全球酒店业经营形式，集团大多采用连锁经营的形式，我国的酒店集团也在不断借鉴国际酒店的经营方式。最后从酒店财务收支结构和财务风险等方面看，我国的酒店业还不够规范，在产业结构、运营效率、盈利水平、可持续运营等方面均存在较大问题，面对境外资本的加速进入，亟待进行产业内部的调整升级和企业自身管理水平的提高。
2、国内酒店市场的统计分析
在过去的几年中，亚洲一直是构成中国客源市场的重要组成部分，约占来华市场的64%。随着中国经济的进一步增长，来华客源中增长较为瞩目的是由商务和休闲客人组成的市场。中国国内旅游市场的发展，为国内饭店市场带来了新的机遇。
3、酒店连锁集团在国内的经营情况
目前国内的酒店管理的形态主要有下面三种：一是国际管理饭店，他们是由国际饭店管理公司管理或挂牌的酒店；二是国内管理饭店，即由国内饭店管理公司管理或挂牌的饭店；三是业主自行管理，该类酒店未加入任何连锁管理品牌的独立运营饭店，业主自行管理或自行组织管理团队进行管理。其中饭店管理公司在国内存在如下4个层次：外国管理公司10余家，港澳及中资外籍公司约30家，国家旅游局批准的40家，工商局批准但未在国家旅游局备案的约60家。这一百多家公司共管理着大约400-500家饭店.
从对国内部分酒店经营抽样统计汇总看，目前国内在高端的4－5星级饭店中，接近一半的酒店有酒店管理集团进行不同层次的连锁经营，跟业主自行管理相比，他们在客房的平均入住率上在五星级酒店上要高出9个百分点左右，在四星级酒店上要高出5个百分点左右；在平均净房价上，在五星级酒店上要高出200元左右，在四星级酒店上要高出150元左右；在每间客房税务及折旧前收益相差很大，在五星级酒店上，每间客房平均相差3万元以上，四星级客房相差2.5万元左右。可见，酒店的连锁经营给酒店带来的效益是比较可观的。随国内酒店业的进一步规范，市场竞争日趋激烈，业主自行管理的酒店数量会进一步锐减，而成为连锁酒店成员。同样，通过数据也可以看出，国际饭店管理公司管理的饭店，无论在入住率、净房价、每间客房税务及折旧前收益等指数都要比国内饭店管理公司管理的饭店要好，在市场竞争中优势是比较明显的。
4、我国酒店连锁经营运作中可能存在的缺陷
（1）规模太小难以实现规模效益
从国际定义可以看出，连锁经营以规模取胜。门店越多，商品经营成本就越低，产品就越具有竞争力。根据国内外的经验来看，一般开业23年内达到13家左右的门店数量，公司开始体现规模效益。但是酒店属于资金和劳动力高度密集型的企业，国内多数连锁酒店企业网点规模小，而且常常只有酒店不见网络，分散经营成本较高，规模效益没有得到发挥。
（2）连而不锁、管理规范化程度低
组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件。只有对门店实行统一采购配送，统一经营管理，统一财务管理，统一质量标准，统一服务规范，才能体现连锁经营的优势。如果只有相同的店名店貌而没有标准化的商品和服务，那就是连而不锁。在体现连锁经营重要特征的统一性上，许多企业重形式轻内容。中国连锁经营协会曾对国内32家特许经营企业进行过调查，调查发现，有30%的企业没有加盟手册，20%的企业没有运营手册，即使有运营手册也没有很好地贯彻执行。由于连锁经营业的统一性特点，很容易引发多米诺骨牌效应，一块牌子倒了则所有的牌子全倒了，一荣俱荣、一损俱损，这将会给连锁经营企业发展带来灾难性的后果。
（3）没有建立信息化的物流配送系统和实时管理系统
从世界顶级连锁经营企业沃尔玛的经验来看，有效的物流配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存量周转及费用的核心。比如麦当劳认为他们的核心竞争力就是它的配送体系。而我国大部分连锁经营企业没有真正建立与其经营相适应的高效配送中心。即使部分企业有配送中心，自动化水平也很低，在和供货商直接联网方面基本处于空白。有资料表明发达国家连锁企业的配送比例一般为80～90%，而我国仅为30%～40%。可见，配送效率低、配送品种少、价格高等问题比较明显。
（4）缺少资金和人才
从业界发展情况来看，国内酒店业从八十年代才开始起步，目前在规模和资金上和均无法与国外酒店巨头相比拟。而就人才和经验而言，我国连锁经营人才也奇缺，主要是缺乏专业人才，特别是高级管理人才，这成为了我国连锁酒店进入快速发展的一大瓶颈。
（5）传统财政体制和流通体制的制约
我国目前实行的财政分税制，缺乏跨地区的完善透明统一的纳税手段和网络化的纳税系统。我国目前连锁分店在当地都需注册登记并具有法人地位，这就产生了分店对当地政府照章纳税的合法性问题。一般来讲直营分店没有独立的财务权，而是由总部统一核算。这样就造成了跨地区跨部门办店的利益分配矛盾。连锁企业的跨地区经营往往会造成地方利益的冲突，在地方保护主义盛行的情况下，不顾连锁企业的规模，只在各部门内部实行封闭式经营。由于各部门出于自身利益的考虑，往往是自行其是、各立山头、形成条块分割。行业界限明显的连锁企业如不打破传统的行业管理体制，各部门内盲目连锁只能造成在有限的区域内的过度竞争，形成重复投资，白白浪费有限的资金。
二、我国酒店集团未来连锁经营战略
1、全球化视角下的战略管理
在酒店业的市场环境和制度环境快速变化的今天，酒店的管理者必须考虑超越现在和企业之外的问题：客源市场的消费模式是否变动？政府的产业政策对我是否有利？替代型和互补型的厂商的发展战略和市场策略是什么？二年以后、五年以后、甚至更长时期以后我的企业的发展目标是什么？还需要什么资源？等等。对上述问题的思考和解答将导致中国酒店管理的重心从“策略”到“战略”的转移。策略层面的管理行为正在成为常识和常规，而战略层面的管理行为则成为“企业家”的分水岭。没有战略层面的管理，中国的酒店企业也可能有一时的红火，但是不能保证其长期稳定的成长，也不能保证人力资源、营销网络等方面的良性运作。
2、发展跨国经营
3、致力于复合型酒店集团的建设
复合型酒店集团，在市场中具体表现为酒店集团与其它酒店集团或非酒店业企业集团通过资产融合、法人持股、人员派遣、市场契约等方式构成的集团有机体。其中各集团之间不存在支配与被支配关系，而是相互配合、相互支援的关系。对于中国酒店集团来说，在新的一个世纪里，要设法通过证券、基金、金融等市场平台，寻求与民用航空业、交通运输业、房地产业之间的产业互动，或者相互持股，或者战略联盟，或者共用网络等方式形成产业集群，从而在产业互动过程中加速酒店集团的生长与发育。
三、个案分析(开元酒店集团连锁经营概况)
对开元酒店集团连锁经营价值链分析主要可从硬件建设、服务项目的提供、营销体系的支持、人力资源、技术发展与创新等五方面进行，从中可以看出开元酒店连锁经营在现阶段发展的基本运作模式。
1、硬件建设的分析
2、服务项目的提供
开元酒店管理公司能根据酒店管理的经验和要求，编制出产品部门的管理模式与标准，如财务、餐饮、房务、工程、市场、康乐《管理模式与标准》，涵盖酒店的各个部门，完成了连锁管理作业体系，达到管理酒店的管理模式与标准作业的统一。
在经营模式的设计上，目前，开元酒店根据市场情况，设计出大客房、大餐饮和大康乐的经营模式，这与国际酒店有明显的不同。首先，开元酒店连锁定位是中等城市的高档酒店，规模一般都是300间客房以上、四星级以上，配备齐全的餐饮、娱乐、会议设施；其次，酒店的餐饮规模都较大。目前，开元酒店的餐饮营业额占整体收入的43%左右这与其他酒店连锁有显著的区别。一般酒店连锁公司都重视客房，而开元在餐饮的成功经验使得连锁的酒店都重视餐饮的经营，2003年开元酒店的餐饮收入达2.3亿元，位居浙江省餐饮行业收入第二位。“餐饮、娱乐聚人气、打品牌，客房收效益”，由此而形成了较为鲜明的开元产品特色。
在利润管理方面，开元酒店有中央财务控制系统即结算中心，统管现金流和利润流。
3、营销体系的支持
4、人力资源
开元酒店连锁在人力资源管理方面，相对来说是走得比较超前或是说做得较好的一块，与国际酒店连锁集团相比而言，目前建立的开业支持体系、人才招募体系、中高层培训体系已形成了完善的人力开发和支持链。
首先，在人才招募体系上，已经有成熟的任职标准体系和职务说明书，并有较宽泛的人力招聘渠道，集团内部的接班人计划的实施也为酒店连锁扩张提供中高层的人才保证。
在开业支持上，有协助保证制度来支撑。同时，开业培训清单、开业物购清单、开业流程清单、开业设备技术清单从开业的四个方面形成独特的支持保证，管理公司各职能部能提供专业训练培训保证。
在培训上，管理公司编制了《培训管理手册》，系统地策划集团培训，并编制了四级培训课程大纲和课目。
5、技术发展与创新
开元酒店连锁是注重技术发展与创新的。开元酒店在其成长的经历中，一直注重集团内技术的共享，如每年会举办技术比武，探索创新发展；集团成立诸如餐饮研究、培训俱乐部等多个柔性组织，来进行技术的研讨和学习，酒店管理公司一直在扮演着技术发展的引导者的角色。
低成本运作是开元酒店营运成功的一大优势，中央采购在其中起到举足轻重的作用。集团在发展过程中，及时成立了配送中心，对大宗产品和常用品进行集中配送，有效地降低了成本，避开采购风险。
配送中心还与多家供应商建立了业务合作关系，如棉制品、客房一次性用品、酒水、饮料、陶瓷用品等，与国内一流的供应商建立战略联盟，控制价折和质量。
开元酒店与一些规范性的酒店连锁系统相比较，在技术顾问、内部控制、法律、标准检查以及母公司的监督与控制这些方面相对较完善，这也是民营企业在成长过程中所注重的一些方面，但在现场营业顾问以改善利润以及重新装修方面的顾问就显得有些不足。
独立的财务会计检查制度是开元连锁酒店的一大特色，开元酒店的财务控制是直接受集团直线控制，且财务总监级管理人员也有集团直接任免。独立的检查、审计管理从根本上保证了财务的完善，降低财务风险。在内控上，每年二次的内控检查报告制度、离任审计制度、定额审批制度等从多个方面来构筑开元酒店连锁财务管理体系。
内部报告体系也是开元酒店的一大特色，酒店管理公司形成虚拟的垂直管理体系，各酒店的部门总监每月的月度报告都要上交公司总监审阅，每月酒店的报告也按统一的格式上报管理公司，而管理公司的月度工作有《管理月报》下发与各酒店进行沟通。
开元酒店质量管理体系的建立是连锁酒店服务质量的保证。管理公司建立了规范的《产品最低标准》与检查标准，并按五级分级系统进行分类管理。
通过开元酒店连锁经营的价值链分析，可以从中发现开元酒店的连锁从体系上是基本建立起来了，在硬件特色上取得领先优势是开元连锁酒店成功的基础，但在品牌、营销体系上还很薄弱，没有形成一个有机体。跟国际上成熟的酒店管理公司相比，其连锁经营的模式趋向与管理合同的输出，在开元酒店品牌尚缺乏市场美誉度、忠诚度的特点下，是适合其现阶段的生存和发展的。
关键词：绩效考核；连锁企业；现状；展望
一、国内连锁企业绩效考核现状
1绩效考核方法
在运用KPI工具方面：柴小青从绩效管理的角度，对商贸连锁企业用KP[做出绩效考核，提出了自己的看法。对KPI体系中的指标权重进行设置，在分析了连锁经营企业绩效评价的目标和过程基础上，提出基于回归分析原理、数据包络分析原理和多指标综合原理的三种绩效评价方法，旨在为连锁经营企业开展绩效评价提供参考思路和技术手段。张亚丽从商贸连锁企业物流内部绩效评价情况人手，确定KPI登记和标准后，将上面已经过无量纲归化处理的定量指标按5分制折算其得分；将定性指标按其优劣等级统划分为5种标准，最后用层次分析法确定指标的权重。姜应明、邢增东先给部门设立许多KPI，部门围绕这些指标开展工作，确定在体系中的作用、具体目标要求、岗位任职要求。
在运用平衡计分卡BSC方面：董红杰结合在连锁超市财务和财务绩效考核的特点，以BSC为基础，采用KPI工具确定公司战略指标，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度的战略目标，用“目标一关键成功因素一关键绩效指标”来确定战略指标。曹杰、营国、何建敏提出了一套平衡计分卡绩效评价方案，构建了连锁经营企业绩效评价体系。相比之下，单国旗与吴海燕应用BSC系统，通过BSC四个方面对医药连锁企业业绩进行考核，用模糊评价法引入到BSC的定性指标评价中，提高BSC在企业绩效考核中应用的信度和效度。
在绩效考核方法结合使用方面：针对绩效考核的不同阶段和不同层级，陈志刚提出将综合运用多种绩效考核工具于一个绩效考核体系的建议，KPI的分解主要是强调从公司、部门、岗位逐层对公司战略目标进行分解的过程，还需要分解横向绩效指标，系统阐述了战略导向绩效管理系统的构建与实施。章辉娟对某家电连锁企业做出的绩效管理优化设计，但在具体做绩效的过程中不自觉地陷入到“为了做绩效而做绩效”的本末倒置的境地。
2绩效考核存在的问题
从企业绩效管理来看，黄金火，袁娟指出很多连锁企业仍然靠经验来管理企业绩效管理，而没有形成一套完整的规章制度，缺乏标准化、规范化，导致总部机构和职能不健全，各分店的管理水平参差不齐，使连锁店的规模优势、价格优势、品牌优势得不到充分发挥。绩效指标不好确定，即便体系中的某些指标能导致局部的提高和改进，却无法在整体上有改进。在财务绩效评价方面，吴文娟发现在非财务绩效评价方面进展缓慢，使用单一财务指标对企业进行管理和控制，但该指标是不全面、不充分的，会带来很多问题和弊端。陈志刚认为是多数国内连锁企业都感到绩效管理，并没有为企业带来实际想象中的效果。对于连锁企业的绩效考核运行中所存在的问题包括绩效管理与企业战略实施不一致；外部环境与绩效管理体系脱节以及绩效管理内部运作不流畅。陈蕾结合连锁企业的特点，指出高层需要日益庞杂的准确及时的商业信息与丰富准确的绩效考核信息需求的矛盾日益突出。职能部门相较于销售部门的绩效指标难以考核，连锁企业整体人员素质参差不齐，容易对企业绩效考核产生消极心态。
二、研究局限与展望
连锁商贸企业的特点：地广人稀，店铺、网点广泛的分布在不同的地区，绩效管理工作量大，不能深入到整个连锁企业，在连锁企业中操作的难度相对较大，一些文献虽涉及到，但也没达到一定的高度。绩效考核体系与战略相脱离，在管理和控制中并未充分体现企业的长远利益。因为这些指标不是从战略的高度进行选择和设计的，往往会顾此失彼，难以在整体上平衡。让企业更好的发展，必须企业的绩效评价体系与战略挂钩。基于这样的特点，应当尽可能设立容易量化的考核指标，也可以较为客观地进行考核。
[1]陈蕾：浅析分布式技术在零售连锁企业员工绩效管理中的运用J科技信息，2007年22期.
[2]柴小青：连锁经营企业绩效评价指标与方法[J]；商业研究.2008.05.
[3]章娟辉：WG家电连锁企业绩效管理的优化设计D中国学术期刊全文数据库，2009.
正文：随着全球经济一体化的进一步发展，我国加入世界贸易组织己是大势所趋，人心所向。外商纷纷抢摊我国零售市场，使我国的零售业面临着前所未有的竞争态势。应该看到，外商进入我国的零售市场，对我国零售业既是一种挑战，也是一种机遇。我行我素将面临着生存危机，逃避现实和放弃竞争也非明智之举。关键的问题是如何正确地面对现实，采取相应的对策去迎接这种挑战，以谋求更大的发展空间。
一、外商对我国零售业的挑战
1999年7月，我国了《外商投资商业试点办法》，外资零售业便如雨后春笋般地迅速在全国遍地开花。象美国的沃尔玛、普尔斯马特、法国的家乐福、荷兰的万客隆、日本的伊藤萍华堂、马来西亚的百盛等在我国越作越大，其连锁店也越开越多。这些外资零售企业以其超前的经营理念，气派的规模，价廉物美的商品，规范周到的服务，特殊的营销手段，向我国零售业发起了强大的冲击，构成了严峻的挑战。
（一）外资零售业具有经营理念方面的优势。
外资零售业为顾客提供的那种热情、周到和恰到好处的服务，确实令我国零售业相形见继。尽管在不同的企业里，其服务顾客的内容各有特色，但实质上体现了他们一贯坚持的核心经营理念，即“以人为本”。值得注意的是，西方在商业活动中所提的“以人为本”中的“人”，指的是“特定人”。这种经营理念提到的“特定人”，是建立在对个人的尊重、承认个人的权利、个人的作用基础之上的，是具体的、个别的人。而我国传统的商业文化中虽也重视“以人为本”，且我国整个商业文化无处不体现着“以人为中心”的思想，但是这里所谓的“人”，是社会性的、笼统的、抽象的人。这是导致我国零售业在经营理念方面虽然己发生了很大变革，但传统的商业文化和计划经济的烙印仍无处不在的主要原因。因此，当外资零售业以先进的经营理念及由此带动的丰富多彩的经营业态出现在我国零售业面前时，其挑战是非常具体实在的。
（二）外资零售业具有明显的技术优势。
西方发达国家的零售跨国集团不仅能在本国市场游刃有余，而且还普遍运用信息技术，在全球建立了广泛的市场营销网络，因而可以自如地在世界范围内进行商品、信息、人才的布局与运作。如美国沃尔玛除了在全世界拥有近4000多家连锁店外，还设有41个配送中心。这些遍布全世界的营销网络，主要依靠高科技的支持，以商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的商业自动化，彻底改变了零售业的传统运作方式。这些自动化技术具体运用在采购自动化、销售自动化、仓储自动化等方面。沃尔玛设在美国的总部，就拥有仅次于美国联邦政府的最大的民间卫星通讯系统，其总部与全球各家分店和各个供应商就是通过共同的电脑系统进行的。这样的系统能从一家商店了解到全世界各分店的资料。所有这一切，均需要雄厚的资金支持和高技术手段作为后盾。象沃尔玛这样的跨国零售集团既有巨额的资金支持，又有丰富的商战经验，凭借高科技构建的遍布全球的营销网络，使他们能在市场竞争中所向无敌。这方面的技术忧势对我国零售业形成的挑战将是致命的。
（三）外资零售业具有强大的规模优势。
曾被美国《财富》杂志列为全球500强企业的第4位，并且是当今世界当之无愧的零售业巨子的美国沃尔玛公司，2000年的销售额达到31392亿美元，并在全球拥有近4000家连锁店。沃尔玛公司自1996年8月首次进入我国市场以来，己先后在我国开了15家连锁店，在我国投资总额达9．05亿元人民币，现己实现销售额超30亿元人民币。沃尔玛公司的规模之所以能做得如此之大，其成功的经验之一就是进行连锁经营。连锁经营是规模优势的具体体现，它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置，从而使企业有更广阔的发展空间。连锁经营通过设分店的方式来扩充商业网点，进货量庞大，为其在价格上争取优惠成为可能。而且每个网点都具有营业面积大，品种齐全，质量保证等特点，其分布也比较合理。而我国零售业存在规模偏小，网点布局不合理，市场定位趋同化等缺陷。以我国目前最大的连锁零售企业——上海联华超市有限公司为例，至1999年底，共开有店铺606个，年销售额不过73亿元人民币。这样的经营规模仅仅属于区域连锁，还谈不上全国连锁，更达不到世界连锁了。以这样的经营规模与外资零售业进行竞争，往往是力不从心，结果是可想而知的。
（四）外资零售业具有价格优势。
如前所述，由于现在进入我国的外资零售业规模庞大，进货批量大，且本着低价采购，低价销售的经营原则，加之一般采用买断方式进货，进货量既大，又降低了供应商的风险，供应商当然也愿意以更低的价格转让自己的产品，从而使外资零售业的成本更低。另外，一般这些外资零售业所采购的商品绝大部分是东道主国家质优价廉的商品，所有这些均会使其价格优势更为明显，企业在给商品定价时更为灵活。这样，既吸引了消费者，又增强了自身的竞争能力。·反观我国，在买方市场条件下，零售企业作为买方处于市场优势地位，供货商不得不以多种优惠让利的方式来维持和巩固与零售企业的供销关系。其中最常见的便是由零售商以代销形式销货，由供货商承担所有的市场风险。为转移这种风险，供货商便直接将其转移到商品的价格中，这是导致我国零售业的商品售价居高不下的重要原回之一。
（五）外资零售业具有人力资源优势。
一流的人才是造就一流企业的决定性因素，企业之间的竞争最终表现为人才的竞争，这在当今的知识经济时代，早己为人所共识。外资零售业在人才资源的管理上一般分两步走：一是在市场进入阶段，主要采取集中培U；体国人才以充分吸取母公司的精神，再培训和提升当地经理人才；二是在实施阶段，一般采取分散管理，严格监控，运用人员的文化背景进一步扩张的举措。具体来说，外资零售业对不同的员工实施不同的培训办法。如对高级管理人员不惜重金进行专门培养，而对一般职工则主要培养其忠诚感，再加以利益驱动。反观我国零售业，由于制度上的缺陷导致政企不分，具体在干部的选拔上一般往往以某些主要领导的个人意志为转移，缺乏对个人能力的客观评价，结果造成能者不能上，混者却大行其道的怪现象。这种不合理的人力资源配置，是导致企业观念陈旧、决策失误和人心涣散，最终削弱自身参与竞争能力的直接原因。
二、我国零售业的发展对策
（一）继续推广和完善连锁经营，实现规模效益。
连锁经营是社会化大生产的产物，在西方市场经济发达国家已有近140多年历史，作为一种新型的商业组织形式和经营制度，自90年代初传入我国以来，带来了我国零售业的一场深刻的变革。但在具体实践过程中，实行连锁经营方式也带来了一些不尽如人意的问题。为此应从以下几个方面进一步完善这种经营形式：
1、在规范化的基础上，继续扩大规模。连锁经营很重要的一个特征就是实行规范化的经营和管理。在我国已开展连锁经营的企业中，不少企业只是走连锁经营的形式，运作的规范性较差。为此应借鉴国际经验，尽快制定出一套完整的适合我国国情的连锁企业法，以保护连锁企业的知识产权和经营管理权，并连细规定连锁经营的基本条件和标准，规范连锁经营，真正体现其统一进货、统一配送、统一管理、统一核算的核心，防止连而不锁。
2、政府适当支持，给予必要的倾斜政策，鼓励其迅速发展。各级政府采取切实措施解决连锁企业的资金、税收、网点登记手续等现实问题；如采取发放连锁经营专项贷款和降低贷款利率以及减免税收等优惠政策。
3、根据具体条件，选择连锁经营的形式。连锁经营的三种类型，即在营连锁、特许连锁和自愿连锁，每一种类型都有其实施的条件，也有其利弊。企业应根据自身条件，包括行业特征、经营特色、企业规模、环境因素等因地制宜地选择适合自己的连锁形式。并要重视加快配送中心的建设。
（二）大力发展特许经营。这是我国零售企业的世纪亮点
特许经营作为一种现代营销形式，起源于美国。自产生以来，即以独特的经营机制显示出强大的生命力。如美国1997年的零售总额为23000多亿美元，其许经营的销售额达8000亿美元，约占零售总额的35％。随着全球经营一体化和贸易自由化的加强，特许经营己呈国际化的发展趋势。所谓特许经营是指特许人把自身开发的商品营销和服务系统，以不同形式授于受许人使用权，而受许人向特许人缴纳一定的特许费用、加盟费和保证金，并承担独立法律责任和义务，保留其所有权不变的连锁经营形式。这种经营形式之所以能在全球盛行，关键在于其具有集资金、货源、专利、品牌等各种经营要素组合形成更大营销形式的特点。目前在我国之所以有大力发展的必要，是因为其具有方便及大众化、缓解就业压力及能实现资源的有效配置等特征。为此，应做好以下几方面的工作：
2、加强宣传，正确引导。特许经营作为一种特殊的连锁经营形式。现在还没有被更多的企业和经营者所认识与了解。因此，有必要加大宣传力度，组织培训，让更多的企业和经营者了解其特点及优越性。
3、搞好发展规划，建立多层次、多元化、渐进式的发展格局，要逐步形成具有中国特色的特许经营体系。
（三）借鉴日本的经验教训，组建具有中国特色的综合商社。
综合商社产生予19世纪70年代的日本，第二次世界大战后得到了较大的发展，20世纪60——70年代进入发展的黄金时期。我国从90年代初也开始探索综合商社之路，在理论研究和实践中取得了一些进展。
日本的综合商社是一种跨国经营模式，其基本特征如下：
l、以贸易为主业，定位为流通；通过参股利用其融资功能，获取生产企业的购销权，作为贸易基础，并建立集团关系；外部依托企业集团，成员企业的贸易业务，与集团成员企业的联系比较松散。
2、综合商社的综合性优势主要体现在经营广、经营领域宽、经营能力强、经营机构多等方面，其贸易活动包罗万象，交易的领域包括了日本国内市场、进出国以及第三国间贸易。
3、综合商社集贸易功能、金融功能、开发功能、信息功能与组织功能于一身，是一种多功能性的经营组织。
综上所述，综合商社是以贸易为主体、金融为中介、产业为依托的跨国公司组织形式，是融国际化、多元化、实业化于一身的贸易产业集团，是集贸易、金融、实业、信息、服务等综合功能为一体的经营实体。它是以产权为联结纽带，使其内部包括各公司之间或者母公司与海外子公司之间通过参股、持股或控股，产生紧密的资产联结，以有利于成员公司之间关系的稳定性和利益的一致性，把分属不同所有者的生产经营要求，通过对财产的占用权和经营权，形成一个既具有凝聚力又明确产权归属的生产经营机体。当然，应该看到，日本综合商社的组织体系和运作机制也存在着一些缺陷。因此，我们应认真总结日本综合商社的成功经验与失败教训，力争办好具有中国特色的综合商社。
（四）重新进行市场定位，调整经营品种，创新经营特色，促进行业结构的合理化。
市场定位实际上是零售企业对目标市场、消费群体的一种选择行为，其定位的准确与否，对企业经营成败的影响极大。行业结构是指主营品种和范围基本相同的商业企业群体的数量及其构成比例。目前我国零售企业，特别是大型商场经营品种和范围无特色，千店一面，行业结构明显不合理。为此，特别是大型商场应根据市场竞争情况和本企业的条件，重新进行市场定位，加强针对性，以适应某一部分顾客的需要和偏好，树立本企业产品的形象和特点，形成自己的经营特色，吸引消费者，培养稳固的顾客群。可考虑采取以下措施：第一，根据消费者不同层次的需求认真搞好商品品种和档次定位。在经营中有所侧重，避免出现“大而全”的现象。这样，有助子建立自己的品牌形象，以区别于其他竞争对手。第二，树立自己的服务特色。零售企业的产品其实就是服务，如何提高服务质量，改善服务态度，形成特色服务是零售企业能否立足于市场，站稳市场，提高市场份额的关键所在。
一、推进农村现代流通网络体系建设
新农村现代流通网络工程建设是推进社会主义新农村建设，重塑供销合作社形象的战略举措。年初我们结合区域、交通、人口密度、农村购买力状况等客观现实和供销社企业的自身条件，制定了切实可行的工作规划，明确了发展数量、建设布局、工程标准、管理模式、推进措施。20*年启动建设的乡镇超市5处。店子供销超市：由店子供销社投资180万元，在店子镇供销社驻地新建超市一处，建筑面积2765平方米。湖滨供销超市、社区服务中心：由湖滨供销社投资200万元，在西闸老村委院新建超市一处，占地面积1500平方米。超市南侧是占地1300平方米的健身广场，超市北侧是占地800平方米的社区服务中心，为西闸村民提供购物、科技、医疗、法律咨询、体育健身和休闲娱乐等综合。目前，两处超市和一处社区服务中心选址已定，拆迁工作已经完成，预计20*年9月1日竣工，10月1日正式营业。*、*、*三处乡镇超市正在紧锣密鼓筹划之中。
二、完善农资连锁经营
为进一步整顿、规范农资市场秩序，充分发挥供销社在农资经营中的主渠道作用，推进我县农资连锁经营健康发展，更好的为“三农”服务，与县工商局联合，成立博兴县农业生产资料行业协会。以*中心社生资市场为依托，由县供销社成立博兴县兴农农资连锁有限公司，建设农资连锁配送中心20处，整合系统内180家农资经营店，吸引社会上更多的经营门店加盟，成立农资连锁经营基本网络。引导有经营实力的农资经营单位加盟经营服务网络，对连锁经营网络范围内的化肥、农药、农地膜等主要农资商品实行“统一配送、连锁经营”。在农资连锁经营网点的设置上，本着“合理布局、方便群众、便于管理”的原则，逐步建立起每个村都有经营网点的网络格局，选择有经营实力、诚实守信的经营户加盟连锁。三个月来共发展农资加盟店120家，取得了良好的经济效益和社会效益。
1、加大投入，完善软件硬件。为确保协会舒畅、高效运转，我们起草了《博兴县农业生产资料行业协会章程》，对协会管理、会员责任和义务进行了明确规定，为协会规范运作提供了基础保障；先后
制定《博兴县农资商品监督巡查制度》、《博兴县农资商品备案制度》等制度，确定协会内部及会员管理规程，规范了协会运作的软件。从有效发挥协会职能入手，专门设置了化验室、样品档案室等，协会投资6万元购买了化验设备、留样器材、微机、打码机、验码机等，为协会开展工作提供了有效的物质保障。
2、备案管理，严格形式审查。在指导农资经营企业健全落实“帐
票卡书”管理制度的同时，按照章程规定，协会必须对批发企业购进
农资(化肥)的十类材料予以备案。包括生产企业营业执照、生产许可
证、产品合格者、生产企业商标注册或商标使用许可证、进货发票、
产品质量检验报告书、购销合同、购进数量等，备案材料齐全发放《农
资商品备案证明，截止目前，协会已备案化肥76批次。
3、贴标入市，严格质量把关。协会化验室工作人员依据《农资
商品备案证明》，按照抽样检验操作规程，现场提取农资样品，进行
初检，建立农资商品档案，对初检合格的农资商品，协会打印条码标识，工作人员现场贴标，确立入市资格准予流通；对初检不合格农资商品，及时送法定机构检验，检验合格的，贴标入市；复检仍不合格，在监督退回生产企业的同时，及时通报工商部门，对流通环节同类农资和生产企业进行重点监管。对名优企业的国家免检农资产品，协会确认备案材料齐全无误后，免于初检，贴标入市。截止目前，已抽检化肥61批次，涉及化肥35000余吨；对初检涉嫌不合格的一个批次化肥送检，法定检测合格后入市经营；11批次国家免检企业农资产品备案材料齐全后，直接贴标入市。