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2024.06.05湖北
电商已经成为一种基础设施，但零售尚未改造完毕。
文丨陈晶
1998年6月18日，刘强东在中关村海开市场租下了最便宜的档口，代理销售光碟、刻录机等光磁产品。到了2003年，他的门店已经有12个，但还不够快。几个月后，一个只有100多款单品，页面粗糙的电商网站上线了，这就是京东电商的前身。
2003年，电商是绝对的高科技。中国能上网的电脑只有3089万台，能上网的用户还不到8000万，手机还只能用2G网络传输文字、彩铃和马赛克一般的图片。
京东一直不是最擅长争抢流量的电商公司，既没有做出砍一刀，也没什么黏住用户的社交小游戏，它更接近一家古典的零售企业。在创意、设计、研发、制造、定价，以及营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节中，京东不仅介入了后5个原属于零售商的环节，还通过反向定制的方式，介入了创意、设计、研发环节。
这来自创始人刘强东对零售行业的判断，以上十个环节如同十节甘蔗，当行业中的品牌越来越多、竞争越来越激烈时，每一个环节的利润都会减少，甘蔗会变短，要获得更多利润，就只能渗透更多环节。当线上零售增长放缓、流量之争到了头，京东供应链多做的那几节给了电商业务新的可能。
人们对京东更突出的感知是送货上门，且送得更快。但它积累了20年的供应链能力不只是送货：现在1.7万间京东家电专卖店，在线下覆盖全国2.5万个乡镇、60万个行政村；拆分上市的京东健康不只是在线上卖5万家药店的药，也在与上游的医药工业企业合作，面向线上或者线下药房批发药品。
启动电商业务20年之后，京东对零售的改造逐渐深入。我们将以京东在行业上下游涉入较深的两个行业——即时零售、家电为例，说明这家电商公司如何影响了整个零售行业的发展。
即时零售：11年投入，模糊了超市和电商的边界
今天当你走进沃尔玛、永辉等传统的连锁大商超，许多重大的变化已经发生：疫情前，沃尔玛80%以上的水果蔬菜都是散装，供顾客们挑挑拣拣，而现在，90%的蔬菜和水果都有了独立包装，按份售卖，不只是为了卫生安全，也更加方便电商拣货；如果你往超市后场走一走，就能看到许多超市已经有几十平米到上千平米的拣货区，一排排货架陈列在此，上面放着数千款热销商品，即将通过电商渠道售出。
在这背后，是连锁超市提升了它们的触达能力。50年前，沃尔玛想要在美国成为一个覆盖所有人的超级市场，就需要花几十年建起超过4700多家门店，这样才能让90%的美国人驾车16公里就能到达，一周消费一两次。而今天，借助电商配送，沃尔玛的山姆会员店在中国，只用40多个店就能成为触达全国中产阶级的“网红品牌”，使得25个城市、上亿人成为它的潜在消费者，有可能在一小时内等到自己想要的生鲜商品。平均每家店覆盖的人口是美国沃尔玛的40倍，销售额是美国沃尔玛的10多倍。
超市的经营方式发生了改变，改变过程超过10年。2012年，京东开始尝试进入线下零售行业，与山西一家连锁便利店唐久合作，便利店作为京东的推广点和提货点，京东为便利店提供线上商品补充，但自提总不如送到家方便。两年后，京东开始测试“拍到家”项目，并在2015年将其改名为“京东到家”，其负责人是在上海可的便利店工作多年的侯毅。
2015年，京东到家就明确了未来人们通过线上在超市购物的频率，可能会超过点外卖，因为前者是更广阔的家庭用户，而后者更多是单身白领。
2015年，美团外卖才上线两年，外卖订单每天只有200万-300万单，闪购业务真正独立还得等到2018年。
早期，合作的线下门店经常出现拣货慢、骑手到店后才发现缺货、漏单等问题，侯毅因此认为生鲜类商品一定要自己管控库存、商品品质，他之后去阿里创立了盒马，实践自营到家门店的构想，由此京东、阿里在生鲜到家上走出两条不同道路。
不走自营，坚持走平台路径的京东到家，在和便利店合作失利后，坚定了和大商超合作的决心。2022年，京东到家87.4%的店铺营收都来自大卖场、超市、数码店。
这条路的好处在于：一旦把线下的商品放到线上时，消费者就会比价，而沃尔玛、永辉这样的连锁商本质上是帮品牌代销商品，有意愿在一个新渠道上以同一个价格售出商品，获得销售额增长；更重要的是，连锁商超能保证商品的品质、标准化。
后来从便利店、夫妻老婆店开始做起的美团闪购遇到的问题是，由于散店数量多，每天分到的订单少，还需要向平台交佣金、承担运费，商家就会选择涨价，线上价格高于线下，因此闪购后期也不得不大量扩展连锁商超。
不过，几年前连锁商超线下客流还十分充沛、商品的品牌效应强，并没有什么与互联网公司合作的意愿。一位京东到家的早期高管说，最初与连锁商超的合作并不顺利，为了撬动对方想尽了各种办法，最直接的方式是通过资本找来合作方。
2015年京东到家刚成立，京东就以46亿元入股永辉，目的就是为了把永辉的商品放到京东到家上卖；第二年，沃尔玛又投资了京东。为了解决稳定配送的问题，京东到家在2016年与达达合并，成立达达集团，仍然保留京东到家这一品牌。
于是，他说服沃尔玛、永辉开始在超市仓库区专门为京东到家设置货架，把线上销量较高的商品都放在货架上，这样就大大提升了拣货效率。今天，几乎所有连锁商超都会在新开一家超市时，留下一块地作为电商的前置仓，面积从早期的30平米到现在1000平米。超市还为此添置了个新工种——拣货员。
“这个时候，电商对一家店来说就是生死存亡的事情了，没有你这个渠道，这家店可能就垮了。”京东到家负责人说。
京东到家负责人说，疫情前说服沃尔玛门店扩大前置仓面积时多少有些困难，店长宁愿把门店面积用来卖衣服，但疫情后不少门店都把前置仓面积从200平扩大到了500平-1000平。
2022年沃尔玛中国的网络销售额约为442.79亿元，京东到家负责人称京东到家贡献了大几十亿元，其他则来自沃尔玛自己的电商渠道。根据沃尔玛2024财年一季度财报，中国市场净销售额为53亿美元，同比增速28.3%，远低于中国市场电商业务净销售额的增速，54%。
和沃尔玛这样研发能力强大的连锁商超对接系统，京东到家只花了一个星期，但对于规模更小，研发能力更弱的连锁商超，要提升他们的拣货效率，京东到家决定自己研发一套系统。
2019年10月，京东到家发布了海博系统，这是一套为商家提供商品管理、用户运营、活动营销、履约优化、数据看板等功能的解决方案，可以接入市面上所有即时零售平台，而不仅仅是京东到家。目前已经有几百家付费连锁商超，覆盖超过11000家门店。
海博系统为商家解决了几个核心痛点：海博拣货助手和达达优拣配合，可以让众包人员也能快速拣货，商超不用再招大量专职拣货员，也能保证拣货效率；在商品管理上，海博不仅可以管理标品，还可以管理生鲜等非标品，让商家可以提升商品的入库、盘点效率；另外，不少商超都有复杂的促销活动，京东到家负责人曾看过一家店有500种促销，导致结算混乱，他和团队梳理了商超的核心10种促销活动，放到海博上，让商超能清晰地管理促销、对账。
2021年，京东推出“小时购”服务，并在京东App首页开辟城市频道，消费者在京东App上搜索商品后，会出现1小时能送达的商品，这些商品来自距离消费者最近的实体门店。当时京东到家立下个大目标：未来京东App上50%以上的订单都能在1小时内送到。
这意味着京东到家还有巨大的增长空间，目前京东到家60%的流量都来自京东App，而对京东App用户的渗透率还不到10%，京东到家负责人说，京东到家的长期的目标是拿到50%的京东App用户，也就是近3亿人，对应上万亿销售额。
给这位负责人信心的，是京东到家在沃尔玛、永辉单店20%以上的单量占比，和今天福建福州的情况——在朴朴、永辉超市、京东到家、美团闪购等多家品牌的长期教育下，福州目前的即时零售订单量已经超过外卖订单量，这意味着只要即时零售体验足够好，在家做饭的人完全有可能超过点外卖的人，这也是8年前京东到家的判断。
家电：降低交易成本、以万店连锁打开下沉市场
与此同时，过去两年京东的家电数码品类净营收分别增长了22.8%、4.7%。2022年36.5%的线上家电销售额由京东完成。
和10年前相比，品牌商们需要分给平台的佣金更少了。2012年，品牌商们为了进入国美、苏宁等连锁商超，每卖一件电器就需要支付15%左右的销售额给线下渠道，在冰洗、厨卫、空调、黑电等大家电品类，京东将这个比例降到了一半；小家电品类，线下渠道普遍向商家收30%-40%的抽成，京东则降到了20%。
11年前，家电行业的生态远非如此。2012年，正是线下渠道与电商激烈竞争的开端，当时以国美、苏宁为代表的线下连锁商场销售了市场上18%的冰箱、洗衣机等大家电，73%由地方连锁、百货超市、厂商专卖店售出，整个电商渠道只占比8%。
这一年，京东率先引战，刘强东宣称“未来三年大家电零毛利，保证比国美、苏宁便宜10%以上”，苏宁的回应是“价格必然低于京东，价差双倍赔付”。
当时支持京东打这场战役的家电品牌只是少数，海信内部人士说，2012年海信的线上渠道销售额占比极小，大头都是在线下。一位参与过当时价格战的京东家电采销说，当时想要见到各个品牌的电商负责人都非常难，因为大多数品牌都觉得，线上渠道只会以低价扰乱市场。
家电品牌们重度依赖线下经销商，有当时的时代背景：十年前家电产品的差异性不大，往往是商场里卖什么，消费者们就买什么，商场引导了消费者的选择；当时也很少有家电品牌能建立起覆盖全国的物流网络，需要全国各地的经销商们买回货品后，再回当地配送给消费者；这些经销商向品牌方买货，也为品牌方提供了大量的现金流，可以用于品类扩张或者扩大生产规模。
同时，品牌商们也苦于线下渠道的各种高费率，2015年前后，品牌商把货品卖给国美、苏宁后，100多天以后才能拿到货款，无疑有很大的资金流压力。京东在2012年就已经把账期缩短到了40天，并大大降低了渠道费率。
“眼看着水就流到了京东。”一位当时的京东小家电采销说，降低抽成让生意逐渐进入了正循环，品牌商拿到了更多的利润，也就愿投入更多商品、营销资源到电商平台上，更多的用户就会来线上购买，由此带来了更多品牌商。
从2007年就开始建设的京东物流体系，也帮助品牌商家解决了全国铺货的问题。当2015年国美、苏宁的商品需要在仓库里放60天-70天才能卖完时，京东只需要30多天，这也让京东的综合运营成本只有国美、苏宁的一半。
为了吸引更多用户开始接受电商渠道，2013年，京东还在行业内最早推出了30天价格保护，不是最低价就赔钱、30天内出现质量问题包退货、180天内出现质量问题包换货的服务。
一位早期京东员工说，“3030180”的服务在内部是个大胆的尝试，一旦全面推广，可能意味着大量的售后费用，当时的家电事业群负责人闫小兵向刘强东汇报了多次，最终决定推广试试，大半年后，内部发现成本仍在可控范围内，消费者并没有因此大量退货，品牌方也意识到，京东不仅仅是个只会打价格战的平台。
真正让京东能够超越国美、苏宁的原因还有，后者由于有高昂的线下门店成本，难以做到线上线下同价，当消费者开始线上线下比价后，线下更高价格的商品自然就丧失了竞争力。
不过，线上渠道的增长在2016年就开始放缓，电商平台又纷纷开始走到了线下，尝试在传统商超之外构建新的销售场景。阿里巴巴推出了盒马，京东则在这一年开出了第一家京东家电专卖店，提供和线上一样的价格和服务，此后京东还开出了面积更大、家电数码品类更丰富的京东Mall和超级体验店。
截至2022年底，定位下沉市场渠道的京东家电专卖店已达到1.7万家，覆盖全国2.5万个乡镇、60万个行政村。
未来三年，京东家电家居计划在全国布局30家京东MALL、200家城市旗舰店以及超过2.5万京东家电专卖店和家居专卖店。
家电行业在过去几年进入了收缩期，京东再次打出了“低价”牌，鼓励更多第三方商家入驻，并给低价商品更多流量倾斜，今年一季度京东家电家居领域新入住的商家同比增长了240%。
于是京东联合海信在2020年推出了第一款游戏电视E75，两年后双方共同分析用户需求，推出了新款游戏电视Ace1，发售即实现了103%的首发完成率。在经过对Ace1销售全生命周期的跟踪，去年“双11”之后，海信和京东又启动了2023款游戏电视的升级合作，今年5月9日，Ace2电视在京东发布了。
海信内部人士说，十一年前海信整体线上销售额极小，现在这个比例已经超过50%。对京东的认知也从最初的一个渠道，到推动供应链柔性生产，打造爆品的深度合作方；今天，京东已经成为海信“内部创新业务驱动、用户洞察，甚至重新定义产品”的重要影响载体。
改造的基础：“货+配”的供应链建设
改造零售业是许多中国互联网公司的夙愿，盒马选择全部商品自营，加上5公里以内配送的方式；以“零售+科技”作为战略的美团，在全国自建中心仓，以支持社区团购业务，但要走向下沉市场，仍需要加盟商一起搭建网格仓。选择做“自营货品+全链路自营配送”，只有京东。
“确定性的供应链能力，是京东目前能穿越经济周期最好的支撑。”京东零售CEO辛利军说，“货+配”的能力是京东最核心的竞争力。现在看来，这也是京东改造整个零售行业的基础。
“货”的能力不仅指能采购到相对低价的商品，还包括提前预测应该采购多少货、什么货、不同区域的仓库都能自动补货、根据销量给出商品定价等等，2016年之前这些都是靠人力，智能供应链Y业务部负责人胡浩说，当时感到这种“人力肩扛”的方式已经走到极致，怎么再进一步降低成本、提升效率、体验成了整个供应链团队思考的问题。
2016年，京东自己的物流体系已经建立近10年，上海亚洲一号仓库也已经建成两年，可存储430万件商品，仓库每天处理超过10万个订单。物流基础设施已经搭建起来，这一年，京东开始组建智能供应链Y业务部。
Y业务部成立早期核心解决的问题是如何智能补货：首先通过细分市场需求的洞察，通过让系统自主预测消费者对商品的需求，包括商品的种类、下单区域等，接着机器给出预测订单后，自动向供应商下单，并告诉供应商应该送到京东全国具体哪个仓库。
内部粗略测算，即使是只有1%的预测准确度提升，也能够节省数倍的运营成本。智能供应链Y业务部负责人胡浩称，过去三年，Y业务部预测的准确率已经提升了不少，例如，系统预测，未来两周内，一种饮料在某地能卖出100箱，最终销量将会在70箱到130箱之间。在这样的预测精度下，京东还能保证95%以上的现货率和30天左右的周转。
在不少品类已经能做到100%智能补货后，Y业务部定下了2019年到2022年三年的周转规划，目标就是做到30天左右的周转——即使和全球头部零售企业相比，这也是领先的周转水平，Costco和沃尔玛，库存周期分别为30.4天和45.5天，他们管理的SKU数量只有5000个和5万个。京东则管理了超1000万个在库SKU，周转已经达到32.4天。
胡浩总结，为了做到如此短的周转天数，需要做到多个方面的精准：
第一方面是供应链模式的设置，一件商品到底是通过京东大仓送，还是通过沃尔玛门店送最快，这背后需要将京东所有商品“LBS化”，即用户在京东App上搜索商品时，向用户推送更近的商品，以提升配送效率。
第二方面是构建供应链网络。京东物流构建了多层级的基础设施和仓配网络，包括区域分发中心（RDC，RegionalDistributionCenter）、前端物流中心(FDC，FrontDistributionCenter)和城市本地仓（TDC，TownDistributionCenter）。
依托区域物流中心，京东物流构建了全国的八大核心物流枢纽，并构建了一张超过1500个仓库的立体多级供应链物流网络，通过销售预测，把商品放在距离消费者最近的仓库，实现就近发货。在今年“618”期间，全国有超过95%区县实现了当日达、次日达的送货时效。
第三方面是要做精准的预测和计划体系。京东目前较高的采购预测度，不仅能给京东自己省下大量成本，也能够帮助商家降低成本，当京东给了商家确定的订单量后，商家就能更加稳定地安排上游生产、工厂人力、运输车辆等。
第四方面是日常的运营动作也要做到精准，当机器给出了预测采购单量时，采购人员要努力做到不提前采，也不延迟采，并且采购的量能够匹配未来销量，能和“618”“品牌日”等促销活动相衔接。
最后是要保证供应链体系足够稳定，即商家有足够的库存给京东，并且能保证按时按量送到。为了保证上万家供应商的稳定性，京东还会将各种意外情况考虑进来，适度扩大采购量或者提前采购。
为了进一步降低周转天数，京东内部已经开始减少部分品类的SKU数量，并且开始专门为面向企业的业务设立仓库，而不再和零售业务共享仓库，以提升仓库运营效率。
“配”的能力和“货”的能力相辅相成，正是因为京东花费16年，组织超39万人，投入上千亿元组建起了物流基础设施，京东对内才能高效地调配货物，并且将供应链能力开放给更多企业。
在辛利军看来，京东供应链的目标并不是提升自己的份额，而是帮助整个中国供应链实现数字化，“只有从仓到配都实现数字化，更多企业才能加入到数字化的高速公路上来。”
他举了个例子，在京东到家发布的海博系统上，商家只需要勾选准备上架的商品，就可以自动同步商品规格、照片等，而不用商家一个个手动录入，因为京东今天已经是中国最大的标准化商品的数据库之一，一个商品只要在京东售卖，就能直接同步商品数据。
中国电商行业发展已经超过20年，即使增长几近停滞，整个电商销售额在社会零售消费总额还是只有35%。