【关键词】成本管理；经济效益；解决方案
一、成本管理过程中存在的一些主要问题
1.1企业决策者成本管理观念滞后
企业的决策机构是企业的大脑，管理者的决策决定企业运行目标、运行方式，一个企业的发展方向、成长之路、未来的发张趋势都是企业的决策机构决定的。在市场经济体制下，企业自负盈亏、自担风险、自担责任，而企业的目标就是实现经济利益的最大化，采取有效的管理手段获取最大的经济效益是企业生存的价值所在。所以，企业的管理者必须树立全新的成本管理思想，并付诸实践于企业的管理。在企业管理中，一些企业决策者没有充分认识到自己的角色，在成本划分、货物库存等方面人为的捏造数据，弄虚作假，以虚假提高企业经济效益来换取企业的一些虚假荣誉。在企业中，一些管理者有成本管理的思想意识，但在管理过程中没有统筹的战略思想，对成本管理的理念也是一知半解，在实际应用中，只降低原材料成本，没有进行实际研发，难以提高产品质量，提高产业效率。或有的企业知道提高效率但没有形成产业链，只知道在某一方面提高，而忽略其他产业链条。任何事物都是相辅相成，共同发展缺一不可的，产业链条的不完善是阻碍成本管理理念实现最大经济效益的严重问题。
1.2成本管理体制落后
市场是不断扩大的，也是不断进步的，企业的管理走向一定要适合市场的需求。企业生产产品的数量应以市场需求为限，每年合理预算市场需求，从而计划产品数量，不能一味的盲目生产、扩大生产，从而造成产品积压，造成人力、物力、财力的浪费。企业的生产方式要不断革新，适合现行市场的需求，不能一层不变的按照原有的生产技术生产一模一样的产品，这样，不利于企业的创新。在生产过程中，要适时进行技术开发，人才培训，适应现代企业的管理模式与理念。
1.3成本信息的片面计算
1.4缺乏激励机制
现代社会企业的竞争压力越来越大，劳动者的从业压力也越来越大，在企业成本管理的过程中，往往依靠行政手段予以强制，没有充分的劳动约束机制，劳动者没有明确分工，导致没有形成有效的责任体制。在劳动过程中，没有提高劳动者生产积极性的有效手段，这些，都会在一定程度上提高生产成本。
二、加工制造企业成本管理中的主要对策
2.1深入学习成本管理理念并有效实施
2.2制定目标成本
企业在进行年初预算时，要了解学习科学且合理的成本计算方法，并对企业未来一年中的预计生产目标、实现的经济效益进行预算，在充分了解企业年度工作要领的基础上，进行成本计算。在具体工作中，要以先进的科学技术水平为标准，找到自身的不足之处，借鉴优秀企业的生产工艺，不断提高自身水平。
2.3狠抓落实
企业在树立成本管理的意识后，要狠抓落实，建立严格责任机制，在生产中的各个环节中实施。在生产过程中降低消耗，通过废物利用减低原材料投入，在生产过程中开动脑经，发现新方法、新工艺。
2.4产业链转型
结语：
通过有效的成本管理手段，使企业不断创新，不断增加产业链，不断壮大。企业上下一心，共同努力，为加工制造企业的持久发展开辟一片新天地。
参考文献：
[1]吉晓峰.浅谈加工制造企业成本管理中存在的问题及其对策[J].中小企业管理与科技.2010（34）
[2]黄夫祥，钱轶.论PDM如何扫平制造企业“信息孤岛”[J].江苏科技信息.2010（5）
[3]刘广发，刘丹.加快推进加工制造企业在产业链中的转型[J].辽宁经济.2009（3）
一、引言
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本决策、成本核算、成本分析和成本控制等一系列管理的总称。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，而加强企业的成本管理是增强企业竞争力，提高经济效益的重要途径，也是促进企业长期可持续发展的重要方法手段。
本文对上海仪电控股（集团）公司（以下简称“仪电控股”）、上海长江计算机（集团）公司（以下简称“长江计算机”）所属企业成本管理实践与探索进行研究。被调查单位既有国有企业，上市公司，又有中外合资企业；既有制造业，又有服务业；既有自设企业，也有新近并购的民营企业，成本核算方法和模式具有一定的代表性。对被调查单位进行了认真深入的调研，发现被调研企业都对成本管理的重要性有较强的认识，能根据企业的实际情况和特点开展成本控制工作。在这些企业中有许多经验和特色，但也存在不足，现归纳如下。
二、企业成本管理实践与探索
1.采用信息化手段提高成本管理水平。基于计算机技术的信息系统平台可以给企业提供能协调、计划、监控和管理企业各类成本发生的全面集成化信息；越来越多的企业启用erp系统进行成本核算和成本控制，基本使用的模块多为：生产模块、销售模块、物料主数据模块、财务模块和成本管理模块。各种模块在统一系统中的应用使得原先分散企业各处的数据整合起来，使数据形成统一性，使得企业由传统成本管理迈向精益成本管理；同时各公司还能通过ERP系统及时有效的对成本数据进行实时分析和跟踪，便于尽早发现成本管理中发生的问题，提高管理人员的工作效率。通过财务管理、财务分析，对企业的生产经营提出合理化建议，改进并完善企业管理。
2.实行全面预算加强目标成本管理。全面预算的实施帮助企业成本控制实现一体化。企业年初根据历史数据制定目标成本、编制成本预算、并将成本指标分析下达各责任部门；生产经营时将实际成本和目标成本的差异及时反馈；事后分析差异原因，提出改进措施，进行奖励惩罚，形成链条式成本控制模式。
3．全员参与控制成本。成本控制并非是一个部门或者几个部门的工作，而需要公司自上而下的全员参与。特别是一线员工，由于天天直接参与产品的生产制造过程，其成本意识的建立，将极大的帮助公司控制成本。
一些企业，每年开展成本主题月活动，围绕“全员参与、优化流程，清理作业活动，消除一切浪费和低效率活动”的主体展开。主要由以下活动组成：“降成本，我在行动”签名活动；成本月活动宣传；“啄木鸟行动”征集活动；成本专项改善QC活动；成本管理培训活动。其中最有特色的是成本专项改善QC活动，鼓励一线员工找出生产过程中影响效率的瓶颈问题，将其作为QC项目申报，全公司组织集中讨论，用集体的力量攻克难关，取得了较好的经济效益。
三、企业成本管理存在的问题
1.成本概念理解不全面。说起成本控制，企业大多会想到降低生产成本，减少不必要的费用，而忽视了其他领域诸如开发、设计、供应、服务、销售等环节的成本控制，这种观念不能适应市场经济的要求。从成本动因的角度考虑，企业的任何一种产品从开始生产到获取利润，其成本不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本。同时成本管理也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资金成本、、物流成本、服务成本等。
2.成本管理事前控制薄弱。企业现行成本控制的大部分措施都是针对生产过程，很少有针对产品投产前的成本进行控制。事实上产品成本的大部分是在设计阶段就被决定。产品设计不合理，不适应市场需求，制造工艺繁复等，都会使得企业在实际生产中背负过重的成本负担。
3.内部管理成本主体存在误区。部分企业存在认识的偏差，认为只有企业领导及财务部负责效益和成本，将成本控制管理视为少数管理人员和财务人员的特权，从而造成管理成本人员对技术不精通，技术精通人员却不懂财务。员工缺乏对成本的认知，忽略应控制哪些成本及如何控制等问题，无法形成全公司全员式的成本管理格局。
四、企业成本管理强化对策
1．树立成本效益管理观念。市场经济环境下企业的行为，都是为了价值最大化。投入是为了产出，成本管理也是为了降低成本和费用，增强企业效益，不是为降成本而降成本。所以，成本管理的理念必须与企业效益统一，系统的看待企业的成本管理，重视全局和整体，多角度的研究及分析企业成本管理的方式、对象和内容。
首先，在市场竞争中，为了增强企业产品的竞争能力，不能再局限于将成本管理视为产品的生产过程，应开拓视野，使其向前至分析有关产品技术的发展状况、产品的设计及市场供求；向后至顾客的使用、处置、维修。对所有这些成本内容都应采用严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
其次，为适应不断发展的市场经济及非物质产品日益商品增长的趋势，成本管理的产品成本也应从物质的形式拓展至非物质形式，如人力资源成本、资本成本、物流成本等。可以通过循环取货（Milkrun）、供应商管理库存（VMI）等方式降低物流成本；也可以采用集团资产池方式，统一管理资金的调配，从而降低资金成本。
2．强化事前成本管理。不但需要重视事中、事后的成本控制，还要重视成本事前管理。由于产品的大部分成本都取决于成本决策、产品设计、工艺流程设计，一旦制造设计定型，其后的操作过程很难予以调整和弥补。作为成本的事前控制，具有举足轻重的作用。
决策成本是企业成本管理的一项至关重要的内容。在企业成本管理中，重视和加强对管理决策成本的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失。为保证企业做出最优决策，获取最佳经济效益提供基础，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的成本决策，把握机遇主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。如有些产品和部件，采购成本低于企业生产的，可以采取OEM，既控制了当前成本，也控制了长远成本。
3．实行全员成本控制。成本发生在企业的每个生产、经营和管理要素中。控制成本只能依靠生产力最活跃、主动的劳动力——企业员工。所以，成本管理若要加强，首先需要增强广大职工的成本理念，提高其成本控制认识。企业可以将成本控制意识作为企业文化的一部分，在企业的文化建设中，组织专题宣传活动，加强员工成本意识。鼓励员工参与产品设计、生产流程优化，并对好的建议予以采纳并给予奖励。同时加强对员工业务技能的培训，促进全体员工提高自身工作能力和工作质量，从身边做起，节约资源、杜绝浪费，改进工作方法，改善工作习惯，提升工作效率，找出更多降低成本的空间和方法。将成本管理转化为企业全体人员的一种习惯，将少数人的成本管理转变为全员参加的成本管理。
4．加强成本管理信息管理。企业财务部门是企业经济核算的责任部门，是成本管理的重要参与者。如何将以历史成本为主的会计核算转变为现实成本管理会计，使成本数据更符合当前的实际状况、更具管理说服力，是财务部门应当且可以完成的工作。财务部门首先要了解企业产品服务生产与经营过程中的业务流、资金流和信息流，了解各项成本的结构和责任单位，了解责任单位工作质量对成本的影响及可能程度，了解企业固定成本合理的分解模式，建立和健全企业成本核算体系，准确反映各产品和服务的投入状况与水平；同时了解会计核算成本与现实成本的差异，借助现代信息技术，建立企业内部责任成本模型，尽可能将会计成本转化为管理成本，与各部门、岗位的工作质量挂钩，据以反映和评价，引导企业全业务链重视成本，鼓励和促进企业成本的持续优化。
安徽山河药用辅料有限公司案例
安徽山河药用辅料有限公司是专业型药用辅料生产企业，安徽省药品监督管理局惟一定点新型药用辅料研究、开发、生产、销售基地。该企业信息化项目有较大发展前景，通过项目的实施能够提高企业产品竞争能力，推进企业技术进步，切实增强企业发展后劲。
优化生产流程和经营管理流程
通过计划监控，保证准时交货;通过质量控制，获取客户满意度;通过成本控制，获取产品价格优势，从计划管理到精益管理。
通过企业信息化系统的销售报价、销售订货、仓库发货、销售退货、销售发票处理、客户管理、价格及折扣管理、订单管理、信用管理等功能综合运用的管理系统，对销售全过程进行有效控制和跟踪，实现完善的企业销售信息管理。该系统可以独立执行销售操作;与工业供需链子系统、应收款管理系统等其他系统结合运用，将能提供更完整、全面的企业物流业务流程管理和财务管理信息，并通过以下几个方面进行管理：
（1）价格管理;
（2）信用管理;
（3）流程管理及跟踪;
（4）完善的销售报表。
解决问题
企业信息化系统内嵌企业绩效管理(BPM)先进管理工具，实现业务流程与管理流程的一体融
合，项目针对各部门解决了以下问题。
研发部门：技术变更难以控制。当产品的技术、品质出现问题或客户偏好发生变化时，需要进行变更设计，它涉及营销、生产、采购、库存、服务等方面，协调复杂、控制困难。
采购部门：生产流程不稳定,交货期难以控制。顾客改变订单交期、供应商改变交货日期、员工不预警的旷工、机器故障、品质变化等都将使企业很难维持一个稳定的生产排程表。
生产部门：生产现场数据的及时准确对进度的统计、成本的计算、绩效考核至关重要，而这些数据量大、及时性要求高，公司很难获取;在制品管理困难。车间在制材料多，变化频繁，难以管理和控制。
质量部门：供应商物料品质不稳定，每一批次的物料质量都有差别。
河南金星啤酒集团有限公司案例
金星啤酒集团有限公司是以河南金星啤酒厂为核心组建的集工、贸、科研为一体的啤酒集团企业，下属河南7家、省外8家，共15个啤酒公司；同时还有原料、玻璃、化工、印刷等10余个配套分公司。
信息化实施概况
目前该公司在五个方面实现了信息化，分别为：
（1）办公自动化
由于公司下属企业波及全国9个省份，为了统一领导，首先实现了办公自动化，大大提高了办公效率。
（2）工艺控制自动化
目前实现了关键部位的数字传输，使得产品工艺、质量达到全集团统一，以保证各个分公司的产品，在各项指标上保持一致，口感相同。
（3）销售短信平台
全公司有3000余名销售员（不属公司总共5103人的编制），遍布全国，公司为了及时掌握各地供需情况，建立了“销售短信平台”，可以同时处理全部销售人员发来的信息，目前已经实现了：每天/每周/每月/每年销售计划制订及上报功能;记录每天各客户的提货情况，为查询提供依据。
（4）物流管理
目前物流管理还处于初级阶段，实现了仓储、出库、退货等方面计算机管理。
（5）财务管理
目前使用“金碟”财务软件，使报表速度大大提高。
目前着手逐步实现装置数字化、生产自动化、控制智能化（含污水排放自动监测控制）、过程模拟化、信息网络化。
主要模块介绍
仓储管理模块
要求企业管理人员能够动态掌握仓储情况。提供各种原辅材料、设备备用件、劳保及办公用品的库存量、库存期等信息，具备最低库存提前预警功能;原材料库、成品库可实现动态地查询各品种真实的库存量，并具有库存自动核对功能。
成本核算模块
系统能提供企业常用的四种存货核算方法:先进先出法、全月一次加权平均法、移动加权平均法、计划成本法。要求将材料出入库与产品出入库分开核算，可动态掌握每批原材料入库成本及发出成本。
生产调度模块
生产作为制造企业生存的主动脉，其核算方法及准确度将直接影响销售系统的核算及财务损益的核算，生产管理系统必须有制定产品用料定额和生产计划的功能，可以根据生产计划及用料定额自动生成相应的用料计划，并据此产生领料单，待产品生产完毕填制完工产品单办理产品的入库手续即可，此外还可以分次或合并办理原料及产品出入库业务及退料手续。
综合管理模块
具备绩效考评功能。提供企业销过程中主要的生产经营指标分析表，系统地分析企业在不同的生产经营周期内，生产经营活动项目的对比，并提供多种分析手法，帮助管理者从不同角度了解企业生产经营状况。
宁波继明电器有限公司案例
宁波继明电器有限公司结合外向型小家电行业信息化特点，制定了有效的物料编码规则和订单动态成本核算方案。
宁波继明电器有限公司创办于1990年，是一家专业生产多功能应急照明灯具的外向型企业。该公司于2003年底引进了企业信息化工程，通过企业、技术咨询商、软件开发商的密切合作，目前已完成了ERP系统、PDM系统、CAPP系统、OA系统、CRM系统，加速了继明现代化管理进程，工作效率和经济效益显著提高。
物料编码规则
外向型小家电企业普遍存在着产品销往的国家及地区较多，不同的国家及地区对产品标准要求不一样，这样使制造企业的产品型号规格、材料种类也随之增加；同时外向型小家电企业经常采用OEM或ODM经营模式，面对不同的客户品牌要求也不一样，这样不但产品的规格型号多、材料种类多，而且品牌也多。需要制定一套合理的编码规则既能将这些不同的要求、特征区分开来，又便于员工记忆使用，确保产品的一致性和生产组织简易化。基于该思想继明电器制定了一套以客户代码作为编码重要组成部分的物料编码规则。
使用这种编码方案有效地解决了不同业务员、不同国家和不同客户的产品的编码，满足了既能将不同产品的要求、特征区分开来，又便于员工记忆使用的要求。
二次开发
随着产品同质化程度的提高，产品利润逐渐降低，成本管理显得越来越重要，特别是原材料价格变化频繁的情况下，如果不能实时掌握产品成本，就无法向客户准确报价，这就会造成要么订单丢失、要么生产企业亏损的严重后果。为此继明电器提出了对传统ERP成本管理系统进行二次开发，实现订单动态成本管理。
首先解决财务上规定的材料价格为非含税价而管理实际需要含税价的问题。针对这一矛盾对ERP软件的物流、资金流进行了二次开发，在原物流和资金流的基础上新增加了含税资金流，外购材料的价格由成本核算员根据采购实际价格进行实时维护，接着由电脑来实现含税价和非含税价的计算，并自动把非含税价传递给仓库供财务部门使用，把含税价传递给另一资金流，专用于订单成本核算。
最后解决订单利润核算问题。生产实际成本经过上述已核算出来，再对ERP软件进行二次开发，把订单的销售单价、销售金额、订单生产实际动态成本取出来形成一张报表，通过对比计算得出利润率。
宁波力达物料搬运设备厂案例
宁波力达物料搬运设备厂结合自身建立虚拟企业管理信息化系统的经验，从技术图纸管理、生产管理、工艺管理、财务管理、人力资源管理等几个方面介绍了虚拟企业管理的实现。
宁波力达物料搬运设备厂是生产物流搬运设备的专业厂家。从2000年开始，随着物流行业的迅猛发展，国际市场对电动车的需求日渐增大，根据国际市场反馈的信息和企业的规划，企业开始了电动车的研制与开发，由于电动车结构复杂，零部件较多，给管理带来了很大的难度。企业决定建立虚拟企业管理的信息化系统，它是一套集先进企业管理思想和模式，先进成熟的服务器/客户机体系的企业专用的企业管理系统，是一套以生产管理和成本核算为核心，以库存管理、采购管理、产品数据库、CRM管理、电子商务平台为基础的企业资源计划系统，实现了企业内部与外部单位的人、财、物、产，供、销的全面集成管理。
1．图纸管理：因为力达是一家物流设备的研发与制造企业，零件的品种数量已经超过了几万个，内部的图纸也已经有几十万张，迫使企业的管理水平也要跟上去。在虚拟企业管理系统技术与图纸管理子系统上，该厂实现了对每一个零件的整个技术改进过程全程跟踪保存，随时随地可以查看分析整个零件的发展过程。
2．生产管理：作为一家研发、制造物流设备整机的机械企业，原材料和零部件的采购和生产非常复杂，那么过去常规企业手段，是配置大量的人员，运行大量的报表，大量的ISO9000标准作业文件和操作流程。而应用虚拟企业管理系统以后，一个人就可以承担企业采购和安排生产的所有事情。
3．工艺管理：在常规的机械制造行业，每个操作工旁边都有工艺作业指导书。但是，现在，该厂采用多媒体语音信息移动技术，把每个零件的工艺制造过程用语音录制下来，操作工在操作时配带MP3，一边听着工艺指导录音，一边做事。很多人不太喜欢看枯燥的文字，喜欢听别人轻松地给他讲，如果一开始给某个员工进行单独的沟通，讲一些这个零件应该注意哪些方面，哪些方面很重要，应该怎么做，最后，这个零件会做得非常不错。目前，这种手段已经应用到这家企业的全部生产制造过程中。
4．财务管理：报表虽好，但是看不到每一个细节和每一张发票，一个企业的老板不可能天天到财务部门去查每一张发票，而且财务部门的人也会反感，因此，如果能把每一张发票都在电脑上体现出来，而且把每一个科目分得更细，做到对过去十年的数据和各种科目进行随时随地的比较，那么财务管理效率将会大大提高。而这只有通过虚拟企业管理系统才能实现――目前力达物料搬运设备厂已经实现了。
“动力100”中小企业信息化平台
“动力100”是广东移动全新推出的信息化整体解决方案，它针对中小企业基础薄、资金少、人才缺的特点，提供了诸多实用功能。
企业信息化的理性表现为三个方面:企业由希望一夜之间完成蜕变到将信息化看成是一个持续发展的战略方针；摈弃盲目追求全面的信息化，专注核心业务信息化;将信息化看做投资，向其要效益。中小企业规模小、资源少，决定了其建设信息化的能力有限。
我国700多万家中小企业中的大部分信息化程度偏低，中小企业往往专注于本位产品的生产、销售和研发，绝大多数仍处于手工管理的水平，不能享受信息化对管理和销售带来的优越性。究其原因主要有三点:缺乏专业的信息化知识和经验;缺乏资金；缺乏专业的IT人员。
概括起来，中小企业信息化的瓶颈就是九个字：基础薄、资金少、人才缺。
在推出大量标准信息化产品的同时，广东移动不断研究各个行业的信息化需求，致力于为各行业的企业推出个性化行业解决方案，有针对性地解决行业信息化难题。2005年，广东移动推出了“九通”行业解决方案，分别是政务通、警务通、医药通、银信通、企信通、校讯通、农讯通、物流通、行易通。各地市公司也针对专业镇/行业集群的经济特点不断研发,并推出了“鞋业通”、“陶讯通”等解决方案。
平台特点
“动力100”中小企业移动信息化应用中心有针对性地设计不同的展示策略和方案，以实际应用案例为线索，解决企业用户所关心的方案实施效果、价格、联络、具体操作等问题。
有效的市场细分是展示的基础。在对企业(及其他集团客户)市场进行有效细分的基础上，从“企业规模”和“各行业适用的产品和服务及解决方案”两个维度上同时进行产品/服务和应用解决方案的有效展示。对企业消费行为，采购模式进行分析，为不同规模和不同行业属性的集团客户提供相匹配的解决方案。
引导企业形成有效和有说服力的“成功路径”，即利用(移动)信息化手段解决业务/管理问题。企业不仅可以通过移动运营商来帮助企业解决通信问题，还可以通过运营商来帮助企业解决管理问题和业务问题。
为企业客户提供最直接的支持服务，咨询的目的是获取有效的销售线索，及提高客户满意度。在线咨询服务针对的是企业客户“生命周期”的全过程，或者说，包括售前、售中、售后全过程。
黑龙江蓝艺地毯集团有限公司案例
黑龙江省蓝艺地毯集团有限公司借助网络技术，实现了从一个山村小厂，发展成为一个产品远销世界各地的集团企业的飞跃。
黑龙江省蓝艺地毯集团有限公司的前身是一家地方国营小厂，地处黑龙江省较偏僻的木兰县境内。其两头在外（即原材料外购、产品外销），地理位置闭塞，交通不便。
建立网络设计平台
生产制造管理系统
通过与销售管理、采购管理、产品开发管理、库存管理、财务、质量等环节进行紧密的集成，改善各部门、车间、工序之间的衔接问题，提高了生产计划的准确性，加强了生产环节的控制能力；进一步压缩了生产周期，减少了停工待料，提高了生产效率，杜绝了生产过程中的跑冒滴漏现象，降低生产成本，使系统形成了富有弹性的闭环控制系统。
营销管理
蓝艺营销管理系统作为数字化管理的核心系统之一，大体上分为四个部分：采购管理、库存管理、运输管理、销售管理（客户关系管理、招投标管理、分销管理）。地毯的销售主要通过直接给客户发货（按订单）或通过分公司和商进行销售，因此，对于各销售分公司及商的管理以及加强对市场销售的分析管理显得尤为重要。
该系统主要针对企业的原材料的采购、运输的计划管理，以及销售分公司及商的地毯的库存、销售出库、销售排名、货物流向、货款回款、市场分析等业务的集中管理为目标。
质量管理系统
[关键词]成本管理利润最大化管理模式
成本管理是以成本为对象，借助管理会计的方法，以提供成本信息为主的一个会计分支。成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，面对全球经济的一体化和加入WTOR的压力，使传统成本管理面临着严峻的挑战，企业的成本管理正面临着前所未有的、深刻地变化。成本管理必须改变以成本核算为主的现状。为了适应新经济环境的变化，满足现代化企业生存和发展的需要和不断提高企业的经济效益，因此探索出一条有效的成本管理模式是提高企业经济效益的关键所在。
二、成本管理的新趋势
1.成本内涵和外延正在不断的扩大
成本是商品经济的产物，是商品经济中的一个经济范畴，是商品价值的主要组成部分。
长期以来，传统成本会计主要是以马克思在《资本论》中所界定的产品成本当作一般的成本概念，即将C+V当作成本的全部，却忽略了成本的内容是随着经济的发展而发展的事实。事实上，产品成本属于成本，但成本并不等于产品成本。
多年来,人们对成本的理解一直是有形的损耗，却忽略了无形的耗费，一直没有将科学技术的部分包含在成本的内涵中。我国成本一直把科技这种无形资产的耗费放在期间费用中，从而扭曲了成本价格，使人们对利润产生错觉，在科学技术高度发展的今天，我们应该正确认识到科技的价值，并将它作为成本的一个组成部分,即清楚地认识到成本内涵正在扩大这样一个事实，这样才便于企业进行成本管理,从而在激烈的竞争中取得竞争优势。
长期以来，传统成本管理方法特别注重对制造成本的核算与控制，甚至将其视同为产品成本。却忽视对产品管理过程的成本核算，将降低产品生产成本作为成本管理的主要目标，忽视管理作业引起的成本管理。“成本”概念是广义的、综合的。首先，它不仅包括产品成本，而且还包含了质量成本、战略成本、责任成本、技术成本等。其次，成本是速度、可靠性能、质量的综合反映，质量的提高、可靠性的增强、速度的增长是降低成本提高效益的保证。
综上所述，凡是有目的的经济资源的牺牲都是成本。换言之，成本可以是有形或无形，主观认定或客观认定，货币性或非货币性，也可以包括社会成本如噪音和污染所引起的成本。
2.成本管理的目标由“利润最大化”向“用户满意”转换
总之，企业成本管理的目标已突破单纯价值管理的制约，突破孤立的生产阶段，融入了生产经营中实体运作过程的种种要素，将生产前与生产后各阶段和管理要素连系起来作动态管理。
3.成本管理方法逐渐地趋向系统的成本管理模式
随车电脑技术的进步，生产方式的改变，产品生命周期的缩短，以及全球性竞争的加剧，大大改变了产品成本结构与市场竞争模式，迫使许多企业必须彻底改变其惯用地经营方式与管理策略。同时，现代科学的飞速发展又是成本管理地范围向着多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展。其不仅要求提升成本管理地目标，而且要求建立科学的系统成本管理模式，从而使单一的价值成本管理专项系统地成本管理模式。
所谓系统管理模式，是指适应高新技术环境的需要，在适时生产系统下，根据目标成本和目标利润设计最佳产品，按照全面质量管理的要求，以理想地作业链进行生产，以作业成本法进行核算生产成本，按产品生命周期法披露成本信息的一种成本管理模式。系统管理模式具有协调经济环境、加值控制与实体控制并重等特点，具体表现如下：
（3)作业成本计算法。作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法（activity-basedcosting，abc）法，是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。
作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。
作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。作业成本法在精确成本信息，改善经营过程，为资源决策、产品定价及组合决策提供完善的信息等方面，都受到了广泛的赞誉。自20世纪90年代以来，世界上许多先进的公司已经实施作业成本法以改善原有的会计系统，增强企业的竞争力。
(4)利用ERP进行成本控制。ERP即企业资源计划，是对企业三种资源（物流、资金流、和信息流）进行全面集成的管理信息系统。概括的说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制、与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。企业资源计划系统-ERP作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。ERP的主线是计划，但ERP已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营过程中贯穿了财务成本控制的概念。企业实行ERP标准成本体系有利于增强员工的成本意识可以优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。
关键词：房地产成本核算问题解决方案
近年来，随着我国经济建设的不断发展，以及城市住房制度的改革，房地产业有了突飞猛进的发展，逐渐成为国民经济中一种重要的产业，为城市建设作出了巨大的贡献。但房地产业建设周期长，资金投入大，成本环节多等特点，决定了房地产企业会计核算的特殊性和复杂性。目前我国房地产开发企业会计核算仍处于进一步改革和完善中，合理确定房地产企业的成本，不但是房地产企业管理控制、准确计算利润的需要，还是房地产企业计算土地增值税和企业所得税的重要基础和依据。因此，合理计算房地产企业的成本是房地产企业的关键。
一、房地产开发成本的内容
房地产开发成本指房地产开发过程中所支付的全部金额包括管理费用、销售费用及财务费用。具体可分为以下几部分：
（1）土地征用及拆迁安置补偿费：主要指支付的土地使用权出让金、土地征用费，耕地占用税，劳动力安置及有关地上地下附着物搬迁补偿的净支出等；
（2）前期工程费：主要指取得土地开发权之后，项目开发前期所发生的费用，包括三通一平，规划、设计、测绘及勘探，临时设施支出等；
（3）建筑安装工程费：主要是指企业以出包方式支付给施工单位的建筑安装工程费或以自营方式发生的建筑安装工程费。建筑安装具体包括土建水电安装等方面的人工费、材料费、施工单位按约定取费及税金；
（4）基础设施费：主要是指开发小区内的道路设施支出、供水、供电、供气、排污、绿化、消防等的设施支出；
（5）公共配套设施费；主要是指开发小区内不能有偿转让的公共配套设施发生的支出，如小区内学校、幼儿园、会所、锅炉房等；
二、房地产企业成本核算特点
（一）开发周期长
（二）成本计算方法存在差异
一般的制造类企业成本核算方法可以分为品种法、分批法以及分步法等，而房地产企业的开发方式只分为自营和发包两种，并且在具体成本核算时只能够根据具体单个项目设计图纸进行施工；费用分配方式传统上制造类企业一般有约当产量法、定额成本法、定额比例法等，这些方法的共同特点是生产成本在一次会计时点上分摊至每个品项的产品，而房地产企业则不行，基本上不存在一个时点上分摊所有费用的问题。
（三）具有较高的风险
房地产开发的特点决定了房地产企业经营上不确定因素相对于一般企业而言会比较多，房地产企业的成本投入金额都是比较巨大的，一旦房地产开发的产品销售出现问题，房地产企业的经营必然面临着生死抉择。所以做好房地产企业的事前事中及事后的成本核算都具有十分重要的意义，一定程度上可以降低其经营业务的风险性。
三、房地产开发成本核算中存在的主要问题
（一）成本核算对象不确定
房地产项目用地一般范围都比较大，属于整片开发，分期进行开发，产品形态有多层、小高层、别墅、商业地产等。因为项目范围大，确定成本核算对象是以整个开发项目还是分期、分片或分类型为成本核算对象，在核算过程中不确定。
（二）成本费用的归集和分配方法不确定
房地产企业开发过程中发生的建安工程费合同造价比较清晰，可以直接记入开发成本。而土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、配套设施费和开发间接费均属于间接开发成本，它是一个总计的金额，属于总个项目的成本需要进行归集和分配。但如何进行分配和归集不确定。
（三）成本核算周期不确定
房地产开发因为开发周期长，只能按期核算开发成本。它核算的最终目的是计算出项目的总成本和单位可销售面积的开发成本，企业就可以准确核算企业的经营利润。房地产开发中的公共基础配套部分往往不能及时结算，会影响整个项目的核算。
（四）虚增建安成本
有些房地产企业为了压缩利润，特别是为了应对汇算清缴时少缴纳税金及决算土地增值税时少缴纳税金，房地产企业往往在建安成本上会想办法，故意伪造建安合同，自己花钱去开工程票，这样虚列并结算工程成本。
（五）任意调换不同项目间的成本
房地产企业一般有几个不同项目同时开发，由于各项目所处位置、类型以及取得土地的价格等均不同，使得各项目利润空间也不尽相同，如有的是经济适用房，有的是普通商品房。房地产企业为了偷逃税款或延迟纳税，会有意将不同项目间的成本任意调换。
（六）对成本管理的重视程度不够
成本管理是一个由始至终的过程，不仅仅是对项目开发施工过程阶段进行事中和事后控制，更为关键的应在于项目前期设计阶段。我国现有房地产开发企业绝大多数是由其他行业经过初期资本积累后转入房地产行业的，对房地产开发过程中的成本控制的理解过多局限于具体施工过程的成本控制；房地产开发企业普遍存在成本意识薄弱，成本管理方法不够先进；以及对项目的决策、设计、招标等阶段重视程度不够，管理水平低下等问题。
四、存在问题的原因分析
（一）房地产企业管理者素质参差不齐
房地产企业在我国来说还是一个相对新兴的行业，因为房地产企业的高利润，让越来越多的人进入到这个行业中来，很多是由其他行业转入的，但对于房地产行业的特殊性却又不太了解，整个的管理模式还是无法脱离原来的操作方法，这样一定程度上会影响整个企业的发展，也不能适应整个市场外部环境的变化，造成目前有许多房地产企业成本管理落后，成本核算水平低。
（二）房地产企业成本核算体制不适应市场经济的需要
原有的房地产企业成本管理，一般是根据财务部门的决算报告，这种决算一般都是事后的一种决算，但这种决算因为具有时效性滞后而根本不能发挥成本管理的作用了。当成本已经反映在财务账面上了，想要再来调整，根本是不可能了。
五、存在问题的解决方案
（一）成本归集对象的确定问题
确定成本归集对象，对于规模比较小的开发，如只有几幢楼或一次性的开发的，这个问题比较容易解决，可以将全部开发成本作为成本归集对象，核算出单位成本。但是对大规模的开发，就必须合理地确定成本归集对象。应根据房地产开发项目的全部成本进行分块，比如土地购置费、前期费等要按面积进行分摊，但对建安成本一般根据造价可以直接确定成本就不需要进行分摊，这样才能充分发挥成本核算的作用。
（二）成本费用的归集和分配方法的明确问题
在房地产企业同时有几个项目进行开发的同时，成本费用的归集和分配方法一直是房地产企业中成本核算的一个重点。很多财务人员在实际操作中将成本进行分配一直是难题。根据国税发[2006]31号规定：建造过程中发生的各项支出，当期实际发生的，应按权责发生制的原则计入成本对象；当期尚未发生但应由当期负担的，除税收规定可以计入当期成本对象的外，一律不得计入当期成本对象。开发产品完工前发生的直接成本、间接成本和共同成本，应按配比原则将其分配至各成本对象。其中，直接成本和能够分清成本负担对象的间接成本，直接计入成本对象中；共同成本以及因多个项目同时开发或先后滚动开发而不能分清负担对象的间接成本，应按各个成本对象（项目）占地面积、建筑面积或工程概算等方法计算分配。
（三）成本核算周期的不确定问题
（四）房地产企业建安成本虚增问题
房地产开发项目的建安成本虚增是很多企业操控利润的一种方法。如何来查证成本的真实度呢？
（1）可以要求房地产企业提供建安合同，如有不在合同内的新增零散工程要查证工程中的各项签证和造价清单，并和对方施工企业的合同进行比对，了解有无合同的更改。
关键词：大客户管理；意义；解决方案
1实施大客户管理的意义
1.1能够集中有效地了解大客户各方面的重点关切
1.2有助于统一实施大客户战略，进一步挖掘利润增长点
1.3能够全面带动企业形成客户导向、市场导向的价值观，为企业持续发展创造良好的文化战略基础
2我国MRO企业在大客户管理中存在的问题
2.1尚未全面形成大客户管理理念及有效地管理模式
2.2大客户管理的探索过程中存在一些需要解决的问题
2.3大客户管理团队的建设尚未全面成型
3几点提高大客户管理水平的实施方案的研讨
3.1形成固定的大客户管理部门及团队
3.2大客户管理理念在公司层面的推广及服务化生产的流程与监督机制的建立