国家电力投资集团有限公司（以下简称：国家电投）是我国五大发电集团之一，是全球*大的光伏发电企业，2020年在世界500强企业中位列316位，业务范围覆盖46个国家和地区。国家电投现有员工总数13万人，拥有62家二级单位，其中5家A股上市公司、1家香港红筹股公司和2家新三板挂牌交易公司。
为了落实国务院国资委加快推进国有企业数字化转型要求，推进国家电投集团“2035一流战略”落地和国有资本投资公司改革，加快推动集团总部职能转型，国家电投决定成立财务共享服务中心。
国家电投财务共享服务中心，采用“1+N+X”的应用模式，构建北京、上海、通辽、苏州、西宁、贵阳6个区域财务共享中心，统筹1500多家法人单位。
“推进财务共享建设是国家电投实现战略目标的重要抓手，是实现企业数字化转型的重要环节。”国家电投党组副书记、总经理江毅把财务共享中心建设工作作为集团对标****，推动管理体系落地的重要举措。此财务共享中心既是高效标准化运营中心、数据分析赋能中心、财务风险管控中心，同时还是财务智能创新中心和专业人才培养中心。
集团财务数字化转型是国家电投集团管理提升对标行动的重要领域，集团公司期望以财务共享建设作为管理提升行动的具体实践。集团业态复杂，组织基数庞大，财务共享涉及观念变革、组织人员变革、系统流程变革诸多方面，这一系列变革涉及面广、影响程度深，不可一蹴而就，特别是在数字化转型初期面临诸多基础性困难。
挑战一：缺乏转型目标，财务管理数字化转型方向不清
首先，在数字化转型初期，什么是财务数字化转型，转型的目标应该是什么，这类问题在业内还未形成清晰的观点。其次，财务数字化是否主要是云计算、大数据、人工智能等新技术在财务领域的应用为主要体现，集团范围也未达成普遍性共识。集团财务管理数字化转型推动集团整体管理体系变革的方向和目标尚不够明确，财务数字化转型职能处于摸着石头过河阶段。集团公司认知到数字化转型艰巨性、长期性，但仍要发挥国有企业在新一轮管理变革浪潮中的引领作用，主动打造标杆。
挑战二：缺乏价值场景，数字化卓越运营能力不足
集团内只有个别单位（如上海电力），财务标准化程度较高、信息化成熟度较高且管控力度较强，实现了业务系统与财务系统的一体化集成贯通；大部分单位都处在信息化的普及阶段，财务系统、业务系统分别独立建设，未实现高效集成；同时尚有一定数量的“散弱小”单位，财务的数字化运营能力不足。
集团范围约4000多名财务人员绝大部分是核算型财务，而且日常工作量非常饱和，加班常态化。工作中大量手工任务，数字化的先进技术在财务流程中未得以运用。诸多单位都出现财务人员紧缺的情况，部分单位通过外包人员解决财务人手不足问题。
挑战三：缺乏数据规划，数据洞察难以描述
在财务数字化转型伊始，国家电投集团并未确定具体的数字化场景，主要是财务数字化转型目标及路径都未清晰，亦难以描述具体的数字化场景，来实现数据洞察。比如集团一本账，建成之后要为管理层提供那些数据分析内容并未清晰。一是不清楚上千家单位业财数据情况、数据质量、口径标准，二是不能确定管理层具体需要的分析内容。此两项工作都难以在短期内取得确定性工作成果。
如何促进集团数字化转型实现“数字化国家电投”目标、如何助力集团“2035一流战略”落地等方面。经过集团公司多次探讨交流，决定将突出“一体两翼”，完善“三级管控”组织架构的财务管控模式作为总体策略，通过不断增强总部的财务集中管控能力，促进集团公司国有资本投资公司改革不断深化，构建“战略+智慧+价值”（SSV）财务管理体系。财务共享顶层设计采用“1+N+X”的模式。即：在集团公司财务共享服务中心“1”的基础上，建设“N”个区域中心，并视实际需要设置“X”个卫星中心，*大限度地减少人员跨区域调动。
财务共享平台蓝图
云平台开放融合，构筑数字化底座
费用“一站式”收单，机器人24小时服务
审单机器人开工，审核规则自动校验
机器人应用场景不仅在报销中**体验，在财务付款单的初审场景中，也会全程模拟真人操作。首先在待办消息中打开特定的付款单，对付款单的主单据信息进行“浏览”，可针对“摘要”、“期望付款日期”、“付款信息”等进行规则校验；机器人甚至会联查到上游单据，如“付款申请单”、“应付结算单”、“对公报销单”等，针对单据间的一致性信息，如“往来单位”、“银行账号”、“开户行”等进行关联校验；机器人完成一系列的审核校验后，会自动判断是否审批通过，并备注审批意见，“共享中心所有可用机器人进行操作的业务场景，都**RPA机器人来进行批量自动化的操作，以加快审批效率并降低财务人员的事务性处理工作”国家电投集团财务共享中心副主任金总提出了这样的要求。**批上线50个机器人，明年我们要上线200个机器人。
管理驾驶舱所见即所得，经营状态可视化
共享运营看板，基于云架构的绩效管理
系统建设一盘棋，资金管理一个钱包
“国家电投对于财务共享的规划，要一张蓝图绘到底，系统建设一盘棋，以ERP+财务共享平台为一体，JYKJ和司库系统为两翼的整体建设思路，实现业财融合、集团一本账、一个钱包的管控模式”国家电投集团领导对财务共享平台建设提出指导意见。为此以财务共享平台为核心系统，与周边7大类21个系统进行深度融合，包括门户系统、法务系统、ERP系统、主数据系统、司库系统、JYKJ系统、商旅平台等。
促进集团公司所属单位财务转型
集团财务共享建设通过组织架构调整和职责划分，财务共享中心以“智慧财务”为抓手，通过对会计核算的集约化管理和对财务数据价值的深度挖掘，预计集团公司直接从事核算的财务人员将由70%左右降至30%左右，将有1000名财务核算人员转向财务管理工作，真正实现公司系统财务管理由“会计核算型”向“价值创造型”的转变，促进三个层级的业财一体化，全面提升会计信息的质量和时效性，提升财务管理规范化水平、精细化水平和风险管控水平。
以财务标准化带动业务标准化，提升集团管理
财务共享有效推动了企业会计制度和财务业务标准化落地，使各业务单元更专注于核心业务，且提供一个标准工作程序，避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差，使更多的管理数据在同一标准下比较，实现风险点控制和流程自动控制，降低审计风险。以财务标准化为契机，集团公司开展部分关键业务标准化工作，包括项目管理、机组管理等等，为业财一体的集成化管理探索出一条有效的发展路径。
以财务共享带动集团管理数字化转型
财务共享通过对管理流程的优化和标准化梳理，并将内部控制体系嵌入流程当中，能够自动识别防范经营风险。通过大量采用机器人等智能化手段，全面提升财务管理效率，并随着企业不断发展，经营效益也会逐步显现。集团财务管理工作借助财务共享建设的契机，进一步完善财务战略和财务建设规划，将集团公司各项战略目标转化为财务目标，建设****的财务共享平台和财务组织架构，实现****的财务绩效指标。
提供五大平台能力，助力国家电投实现数字化转型
-数据分析平台：构建1500+企业集团一本账，实现对标分析、运营分析、经营分析类指标1000+；
-信息系统平台：构建****卓越财务共享平台，涉及800+组织，服务30000+员工；
-生态系统平台：链接多家外部系统，涉及税务、司库、商旅等多个生态系统平台；
-客户体验平台：未来将纳入商务共享、HR共享、信息共享，实现GBS商务服务平台，提供全方位的服务能力；
-物联网平台：逐步集成SAP、各业务系统、各企业门户以及外部生态平台，实现万物互联。
数字化平台技术全面支持集团财务数字化能力创新
-架构模式创新：一个共享平台：归集1500+公司差异化核算系统的凭证，形成集团核算一本账，解决国家电投集团财务核算系统标准化历史难题；
-分析模式创新：一个共享平台：满足集团和二级公司财务分析的需求，可追溯查询凭证，可快速建立分析模型，在不增加下属单位工作量的前提下，提升总部财务分析能力；
-服务模式创新：一个共享平台：面向下属所有二级公司提供共享系统服务，集约化系统建设模式，可加快集团整体财务共享建设的推广进度。