柘木乡是湖北省监利县最南端的一个边贸小镇，水资源和农产品十分丰富。她头枕洞庭脚踏洪湖，沙（市）洪（湖）公路穿境而过，古老长江是她恣肆奔湍的血脉。1965年9月的一天，在这个边贸小镇的一户农民家里，刘锦成哇哇着地，父亲的精明能干和母亲的清秀聪慧孕育了刘锦成无穷的敏感和灵气，使之得惠至今。1988年，刘锦成以优异的成绩从武汉大学国际法系毕业，被分配到广州万宝电器集团进出口公司。1989年，又被调入广州冶金工业公司工作。那时，敏感的他认为中国社会经过了一段人治后将在不久步入民主与法制的轨道。于是，一个擘划如东升的朝阳在刘锦成心中冉冉升起：他要当律师，他要开办律师事务所！
开律师事务所，首要的是解决资金问题。为了实现个人目标，1989年10月刘锦成毅然扔掉手中的铁饭碗，下海做起了生意。可生意场如战场，由于对市场把握不准，他接连失利。几经失败，刘锦成冷静了，在经过一番市场调研后，他决定离开广州到北京、西安、武汉去做礼品生意。
一个隐形冠军企业就靠着10万元诞生了。
刘锦成，现为中国钟表协会常务理事、广东省钟表协会副理事长、广东省企业文化协会副会长、广州市工商联常委、番禺区工商联副会长、番禺区厂商会副主席；曾先后被评为1999年度番禺区劳动模范、2002年度番禺区第五届十大杰出青年、2003年广州市十大杰出（十佳）青年、广州市第十届政协委员、团中央全国优秀青年兴业领路人、中国西部大开发经济顾问。
整个全球钟表行业的年销售额超过1000亿元人民币，钟只占其中十分之一弱，而台式闹钟这个品类又只占制钟业的一小部分，算得上是个典型的利基（niche）市场。明珠星在创办六七年之后，甚至公司的产值都已经过亿元了，仍然专注于这一亩三分地，直到最近几年才涉足木钟、ＬＣＤ计时器、原子钟等领域，其市场定力非同寻常。因为这份专注，明珠星的石英钟在国内的市场占有率遥遥领先，在全球市场也占到了3％以上的份额。
自建厂以来，明珠星始终以海外市场为主导，以国内市场为辅助。中国产品的最大优势是成本低，在世界市场上具有绝对的竞争力，而且出口订单具有收款快、订单大、市场广的特点。自1992-1997的五年内，该厂的产品100%出口，无内销，自1997年起，才开始进入内销市场。考虑到国内收款慢、订单小的特点，内销做得很谨慎、保守，正因为这样的市场销售战略，明珠星一方面有效的占领了国际市场，另一方面，减少了企业的资金风险。
置身于一个传统得有点麻木的行业，世界石英钟核心技术几十年都没有突破，这其实很正常,行业大的技术革命从来就不是容易发生的事情。但这并不意味企业就无从创新了，比如外观上、功能上都是有许多创新余地的。这里正是考验一般中小企业眼光之处。
明珠星品牌是建厂以来就采取的主导品牌，在中低档产品方面，明珠星品牌具有非常好的知名度及美誉度，也有很高的市场占有率。但是石英钟行业也存在很大的中高档市场需求，公司不占有这部分的市场份额，因此在今后的发展中，要致力于发展一个高档品牌，满足中高档市场的客户需求。
企业效益是一个企业经营成败的关键，企业效益的好坏直接影响企业发展的速度。一个效益差的企业不仅失去了发展的机会，本身对社会也是一个犯罪，在加强社会效益管理方面，明珠星要采取如下措施：
1、加强绩效考核及奖惩机制，提高每个人的工作效率及每个人的成本效益。提高企业效益，关键是提高企业全体员工的效益意识及确实可行的效益考核，每个人的效益提高了，企业的效益自然就会提高。
2、建立量化管理。量化管理是一个企业管理的基础，每个人对企业的贡献必须有一个量化的标准。
3、加强企业基层管理。企业管理一定要下到基层，每个基层员工都是企业管理的最高环节，基层管理提高了，企业效益自然就提高了。
提高企业的持续竞争力和发展能力，成本控制是一个企业管理的核心。成本意味着企业的生命，持续不断的降低成本是中国企业赖以发展壮大的基础，企业竞争战略中最重要的战略是低成本战略。加强成本控制有如下具体措施：
1、通过技术降低成本。成本的降低根本的是新材料的应用、工艺水平的提高、设计成本的合理化，而不是靠压低供应商的价格、减少员工待遇。
2、提高工作效益及员工效益。一项工作，一个人能完成的，绝不能用两个人来完成；三个人能完成的工作，如果两个人能通过提高效益来完成的，应该减少一个人。
3、加强对供应商的管理，每个零部件供应至少有两个供应商，而且要不断地引入新的供应商竞争机制，以降低采购成本。
4、减少甚至杜绝成本浪费。在现阶段下，中国企业的产品不能追求世界一流、不能追求品质卓越，但是一定要对产品有一个基本的质量定位及成本定位。明珠星产品属于中低档产品，就一定要满足客户及消费者的基本功能要求和外观要求，过分强调高品位必然带来成本的增加，从而引起质量过剩，带来成本消费。
1、石英表、电子表与石英钟都属于钟表行业，明珠星的一切技术资源、市场资源、人力资源都可以得到充分利用，并且可以得到充分发挥。
2、钟与表属同一个行业，开发石英表、电子表的成本并不高，风险也不大，失败的可能性不大。
3、如果石英表、电子表发展迅速，反过来可以推进石英钟的发展，起到互相支持、互相呼应的效果。因为，增加了石英表、电子表，从而增强了企业的实力，使供应商、经销商、消费者的信心都会增强。
然而，从理论上讲，刘锦成当初误打误撞闯入的这个行业并不太适合产生大的企业。行业总的市场容量增长缓慢甚或保持静止，行业的平均毛利率在20％至25％之间，即使在制造业当中比起来也是相对单薄的，且难以形成品牌溢价。按时下流行的产经理论，这是个典型的传统夕阳产业。但正因如此，个中蕴藏着许多小企业的生存机会。
机会总是与竞争并存。由中国钟表信息中心统计并发布的霸王牌石英钟在全国大中城市的市场占有率为25%左右，明珠星要取胜，就不能小看这个对手。同时，在国产品牌的知名度上，明珠星面临由中国名牌推进委员会推选出的飞亚达、罗西尼、海鸥、依波等产品日益强劲的品牌战略。
总之，作为中国内陆最大的钟表企业，曾划出一条昂扬但并不险峻的成长轨迹，在今后价格、产品、服务、质量、品牌的竞争中，是否能在激流中继续这样的轨迹，任重而道远。
表明珠星大事年表
1992年10月
珠江钟厂建成
1999年
董事长兼总经理刘锦成被评为番禺区劳动模范
1999年4月
明珠星钟厂通过ISO9001国际质量体系认证
2000年
广州爱时达电子有限公司成立
2001年底
集团公司产值1.93亿元，上缴税金1130万元，出口创汇1500万美元
2002年
2003年
董事长兼总经理刘锦成获广州市十大
2004年底
产值2亿元，出口创汇超过2000万美元
明珠星-石英钟战略行为资料汇编
番禺明珠星钟厂于1992年10月创建，当时仅有资金10万元，工人不足10人，发展到2004年底，现有员工5000多人，产值2亿，出口创汇超过2000万美元，现有技术人员100多人，管理人员100多人，有三大品脾：明珠星、碧菲亚、昇龙，在中国石英钟行业据中国第一位，也是世界上最大的石英钟生产厂家。
明珠星从创业到现在，一直发展良好。前五年以100%的增长率发展，后7-8年每年的增长率也超过30%，究其发展原因，除了企业的管理水平、产品定位、企业文化等因素外，主要是番禺明珠星钟厂的企业发展战略很正确。主要概括为以下几个方面：
一、企业定位和市场定位。明珠星的企业定位是：品质优良，价格适中，物超所值，给客户及最终消费者均带来最大利益和最大满足。明珠星的市场定位是：满足中低收入的消费者，不定位中高档。根据企业定位和市场定位，我们开发了一系列的合乎市场及客户需求的产品。
二、产品不断创新。明珠星的产品从1997年以来，每年开发100多款产品，产品一直领导世界及国内潮流。产品创新方面，主要包括两个方面：
1、从产品外观方面：我们在香港建立了设计中心，以时尚、简单、抽象的产品为设计理念，设计出一系列的时尚产品。
2、从产品的功能方面，除了传统的计时功能外，又增添了许多附加功能，如：温湿度计、LCD显示、动感、电波、贪睡等。
三、有效的市场销售策略：自建厂以来，我厂始终以海外市场为主导，以国内市场为辅助。中国产品的最大优势是成本低，在世界市场上具有绝对的竞争力，而且出口订单具有收款快、订单大、市场广的特点。自1992-1997的五年内，我厂产品100%出口，无内销，自1997年起，我厂开始进入内销市场。考虑到国内收款慢、订单小的特点，内销做得很谨慎、保守，正因为这样的市场销售策略，我厂一方面有效的占领了国际市场，另一方面，减少了企业的资金风险。
四、敢于投资设备和聘请技术人员。自建厂以来，我们把利润全部投资到设备上，我们拥有世界上最先进的精密加工设备。另一方面，我们也聘请了中国最顶尖的技术开发工程师。并且，我厂也培养出了一大批技工、技师。这一切，为我厂的产品开发、企业管理打下了坚实的基础。
五、不断降低成本。降低成本一直是我厂的核心工作。一方面，争取每一个产品零件均自己生产；另一方面，加强管理，注意节约每一个企业资源。在企业竞争中，由于采取了低成本战略，我们一直具有战无不胜的能力。
六、企业文化的创建。我们一直以人为本，以客户及市场为本，通过人性化管理，倡导了一个以人性化为本的企业文化。真正做到了以厂为家、以企业利益至上的人文特色。
明珠星品牌是建厂以来采取的主导品牌，在中低档产品方面，明珠星品牌具有非常好的知名度及美誉度，也是有很高的市场占有率，属于中低档的品牌，我们一定要把这个品牌继续做强做大，争取利用明珠星品牌的优势，拥有更多的市场占有率，这是明珠星的主要品牌，不能有任何放松。同时，我们也看到，石英钟行业存在很大的中高档市场需求，在这方面，我厂没有占有这部分的市场份额，这对企业的发展是非常不利的。所以，今后五年内，我们致力于发展一个高档品牌，满足中高档市场的客户需求。
目前，我厂的市场占有面很广，可以说，只要有人居住的地方，都有我们的石英钟。但我厂的市场细分工作做得不够，对市场没有实现有效占领。在很多国家和地区，我厂都有代理商，但对代理商的要求、管理、服务并不到位。这样，虽然我厂从面上占领了世界市场，但因为从点上并没有有效占领，导致市场实际有效占有率并不高。这样，企业发展规模将会受阻，企业效益也慢慢的下降，失去了企业发展最珍贵的资源，为了改变这种状况，具体做法有几方面
1、加强客户管理，提出五年内代理商的具体经营指标及市场占有率方面的要求，协助代理商寻找其区域内的市场增长点及市场空白空间。
3、协助代理商开发销售终端。一个产品是否有效占领市场，关键是终端的占有率。细分市场的关键是如何占领销售终端。这方面，我厂一直忽略，今后必须加强。
三、企业效益管理战略
企业效益是一个企业经营成败的关键，企业效益的好坏直接影响企业发展的速度。一个效益差的企业不仅失去了发展的机会，本身对社会也是一个犯罪，在加强社会效益管理方面，我厂将采取如下措施：
2、建立量化管理。量化管理是一个企业管理的基础，每个人对企业的贡献必须有一个量化的标准。但量化管理很有难度，首先标准难确定，其次考核难进行，建厂10多年，我厂的管理一直是模糊化管理，从2005年开始，我们开始实行量化管理。
四、低成本控制战略
2、提高工作效益及员工效益。一项工作，一个人能完成的，绝不能用两个人来完成；三个人能完成的工作，如果两个人能通过提高效益来完成的，应该减少一个人。中国的劳动力成本会不断提高，解决的方法只有提高员工的工作效益这一条出路。3、加强对供应商的管理，每个零部件供应至少有两个供应商，而且要不断地引入新的供应商竞争机制，以降低采购成本。
4、减少甚至杜绝成本浪费。我们的产品不能追求世界一流、不能追求品质卓越，我们要对产品有一个基本的质量定位及成本定位，明珠星产品属于中低档产品，一定要满足客户及消费者的基本功能要求和外观要求，但过分强调高品位必然带来成本的增加，从而引起质量过剩，带来成本消费。
2、钟与表属同一个行业，我们开发石英表、电子表的成本并不高，风险也不大，失败的可能性不大。
1、开发石英表、电子表不能影响明珠星的石英钟主业的发展，石英钟的开发不仅不能放松，反而要加强，只有这样，石英表、电子表的开发才有坚强的物质基础和抗风险的能力。
2、开发石英表、电子表必须有一个明确的市场定位和产品定位，必须合乎明珠星全部的市场定位和产品定位，否则，将不能实现资源的有效共享。
3、开发石英表、电子表必须是一个渐进的过程，开始时不能过分追求规模，必须先准备好一切资源，循序渐进，才能真正做大做强。
营销焦点由大众市场向利基市场的转变，其实是对市场发展演进结果的一种呼应。随着大批量规模化生产与多样式个性化需求之间的矛盾日益凸显，中小企业的市场机会必将愈来愈多。不论对今天还是将来的中小企业来说，成为市场利基者当为其最明智的选择。
何以有如此稳健得近乎完美的业绩，公司的利基营销策略无疑在其中发挥了至关重要的作用。
首先是坚持走专业化道路。整个全球钟表行业的年销售额超过1000亿元人民币，钟只占其中十分之一弱，而台式闹钟这个品类又只占制钟业的一小部分，算得上是个典型的利基（niche）市场。明珠星在创办六七年之后，甚至公司的产值都已经过亿元了，仍然专注于这一亩三分地，直到最近几年才涉足木钟、ＬＣＤ计时器、原子钟等领域，其市场定力非同寻常。因为这份专注，明珠星的石英钟在国内的市场占有率遥遥领先，在全球市场也占到了3％以上的份额。
第二是从外观设计上突破创新。世界石英钟核心技术几十年都没有突破，这其实很正常,行业大的技术革命从来就不是容易发生的事情。但这并不意味企业就无从创新了，比如外观上、功能上都是有许多创新余地的。这里正是考验一般中小企业眼光之处。
宏达飘香之五大法宝
位于广东肇庆七星岩的宏达公司，是全国饲料香味剂市场的冠军公司。鼎鼎有名的希望集团、正大集团等饲料巨头的饲料香味剂均来自于这家在市场上名不见经传的企业。
但就在九年前，宏达公司还是一个半死不活的普通饲料企业。麦波接手后，将宏达的目标市场领域完全集中到饲料的香味添加剂上，并充分利用国产的香料资源生产出具有完全自主知识产权的产品。几年后，宏达把欧美进口饲料香味剂挤出国门，成功登上了全国饲料香味剂市场的头把交椅。对这个隐形冠军的成功密码进行破译，可以发现有这么几件法宝对其成功意义重大。
以明确的法律文本对业务领域上的人员进行约束，是最直接的控制手段。这种对于大多数企业来讲还很陌生的创新制度以法律关系保证了企业的货款回收，它是宏达能够在长期无负债经营的情况下，仍能保持资金顺畅的秘诀所在。
专有名词的设置、原料采购流程的严密监控是宏达打赢技术保卫战的两张牌。宏达内部自设了很多在字典里没有，在同行中也没听说过的替代词。而宏达的对外采购，也进行了非常严密的分工。隐匿和分解双管齐下，极大地保证了企业的技术安全。
刘锦成，湖北省监利县人。1998年毕业于武汉大学国际法系；1992年10月23日创办珠江钟厂（广州明珠星集团前身）。现为中国钟表协会常务理事、广东省钟表协会副理事长、广东省企业文化协会副会长、广州市工商联常委、番禺区工商联副会长、番禺区厂商会副主席；曾先后被评为1999年度番禺区劳动模范、2002年度番禺区第五届十大杰出青年、2003年广州市十大杰出（十佳）青年、广州市第十届政协委员、团中央全国优秀青年兴业领路人、中国西部大开发经济顾问。
柘木乡是湖北省监利县最南端的一个边贸小镇，水资源和农产品十分丰富。她头枕洞庭脚踏洪湖，沙（市）洪（湖）公路穿境而过，古老长江是她恣肆奔湍的血脉。
1965年9月的一天，在这个边贸小镇的一户农民家里，刘锦成哇哇着地，父亲的精明能干和母亲的清秀聪慧孕育了刘锦成无穷的敏感和灵气，使之得惠至今。1988年，刘锦成以优异的成绩从武汉大学国际法系毕业，被分配到广州万宝电器集团进出口公司。1989年，又被调入广州冶金工业公司工作。那时，敏感的他认为中国社会经过了一段人治后将在不久步入民主与法制的轨道。
于是，一个擘划如东升的朝阳在刘锦成心中冉冉升起：他要当律师，他要开办律师事务所！因为他不想放弃学了四年的专业。
创业之彩
开律师事务所，首要的是解决资金问题。为了实现个人目标，1989年10月刘锦成毅然扔掉手中的铁饭碗，下海做起了生意。可生意场如战场，由于对市场把握不准，他接连失利。几经失败，刘锦成冷静了，在经过一番市场调研后，他决定离开广州到北京、西安、武汉去做礼品生意。一个名牌大学的高材生，放弃国营大单位的工作下海创业，这在当时需要很大的勇气!
舞台上的角色是导演安排的，生活中的角色是自己安排的。不知道命运对他来说是作弄还是垂青？万万没有想到，刘锦成无心插柳柳成荫，市场出乎意料地将他推到了舞台的前沿，属于他的主题曲缓缓奏响！
广州（番禺）明珠星集团公司始创于1992年，是中国黑色艺术钟的发源地，也是我国最大的艺术石英钟生产基地，下设6个专业分厂，拥有资产1.8亿元，员工近４０００名，现代化厂房６万多平方米，年产各类石英钟、闹钟４０００万只。２００１年，公司产值１．９３亿元，上缴税金１１３０万元，出口创汇１５００多万美元。有人会问该公司蓬勃发展靠的是什么？明珠星集团公司的回答是：企业的成功与其完善的用人机制密不可分。
把人才作为企业的决胜之本
三是将培养作为员工最好的福利。
-冠军手势
第二条心得是专业化。整个全球钟表行业的年销售额超过1000亿元人民币，钟只占其中十分之一不到，而台钟(也就是闹钟)这个品类又只占制钟业的一小部分，应该说是个典型的尼基(niche)市场。但是，明珠星在创办六七年之后，甚至公司的产值都已经过亿了，仍然专注于这一亩三分地，直到最近几年才涉入木钟、LCD计时器、原子钟等领域。因为这份专注，明珠星的石英钟在国内的市场占有率遥遥领先，在全球市场也占到了3%以上的份额。
-冠军面相
印象：
刘锦成个头挺魁梧说话很快风风火火不过或许是因为年轻偶尔你能感觉到他有些许的腼腆。只有这一点不太像一个10年之间把公司做到3个亿的成功者。
简历：
1963年生于湖北监利。
1988年毕业于武汉大学法律系。毕业后分在广州万宝电器进出口公司从事外贸业务一年。
1989年辞职下海，与朋友合伙创业。
1992年成立明珠星公司。
从2004年开始，明珠星产品开发全部转向电子表、石英钟、电波钟3大系列产品，至2007年以至一个更长的历史阶段，达到全球型顶尖钟表企业目标。
当今，我国市场经济已蓬勃发展，作为WTO的一员已完全融入了世界，各行各业面临的挑战和竞争已无国界。围绕着商品的品牌、质量、价格、服务上的竞争日趋激烈，每个企业都面临着从未有过的巨大压力。近期国产钟表行销日益困难，进口名牌钟表大行其道，甚至许多名店已不卖国产钟表。足以说明，随着人们消费水平的提高，观念的更新，品牌在竞争中起着关键的作用。正如这次会议通知上所说的，加快形成中国名牌和国际知名品牌是我国钟表行业发展的重中之重，也是加速我国从钟表生产大国向钟表强国发展的必由之路。
民营科技的体制，不但把我们推向了市场，同时把我们从原有的制约过多、缺乏活力的国有体制中解放出来，科技人员真正当家作主人，翅膀有多硬，就能飞多高。公司就依靠这些富有创造性的科技人才，在这一新天地里，充分施展才能，脚踏实地、契而不舍、不断创新，一个个攻克国家钟表研究里一时难以解决的关键技术，使我们的产品质量接近和达到国际名牌产品的水平。例如，石英钟技术上难度最大的（Rotating）转摆机心、（Sweep）静音机心，均已设计试制成功，并大批量投产，其性能、质量都赢得国内外客户的一致好评和肯定。
由中国钟表信息中心统计并发布的霸王牌石英钟在全国大中城市的市场占有率为25%左右。
全国钟表出口产品考核中，九项指标均得满分。
我们经过十三年的艰苦努力，霸王品牌已深得国内外消费者的欢迎和信赖。
三、积极参与市场竞争，在竞争中培育和打造世界名牌
综观真正的世界名牌，没有一个是自封的，也没有一个是钦定的，而是在市场激烈的竞争中诞生，由消费者来认可的。正因为这样，我们公司想消费者所想，消费者所需要的，就是我们公司要去做的。我们牢固树立起市场决定一切的观念，彻底与计划经济的旧传统、旧观念决裂。我们要让霸王品牌积极参与市场的竞争，在竞争中，在消费者批评与爱护下，不断完善和提高自己的产品质量，使自己的产品、品牌真正被消费者认可，最后推委会就会代表消费者授予我们中国名牌产品称号
四、一点希望、一点期盼
中国名牌推进委员会以及中国钟表协会推动、领航的这项工作是一项利国利民、强国富民的举措，我们不但积极响应，而且会更加努力去拼搏。但是必须看到，假冒仿制泛滥，地方保护主义盛行，这种恶劣的经济环境，对中国名牌的创建非常不利，因此我们期望着借这次大会的东风，采取行动，净化我们目前的经济环境。我们期盼着在WTO原则的指引下，在不久的将来，能营造出一个公平、公正的竞争环境。只有在这样的环境中，中国名牌产品才会雨后春笋般地涌现。我坚信，勤劳聪明的中国人一定能立足本土，打造出一个又一个世界名牌。
目前，欧时殿现有的35个品牌中，最大的亮点是昂文德帝（ErwinSalttler）、爱漫时（AMS）、海纳益（Haller）。
欧时殿85%以上的钟表定价在5000元左右，此举无疑在明确地告诉消费者：现在是中国市场面对被欺骗和选择正确的时代，这个时代将随着欧时殿的出现马上来临。
中国企业的短板：重战略，轻战术
品牌的故事是独特和唯一的。日本曾经想在钟表方面超过欧洲，用了三十年也没有成功。他们打进了几乎所有的领域，比如汽车，高档音响，几乎每一个行业都取得了难以置信的成功。但是唯独在钟表方面却一败涂地，简直是一场灾难。为什么？谁都知道，二战后日本的迅速崛起很大程度上得益于他们在科技上卓越的模仿和复制能力。日本人的做法是，拿来产品仔细剖析，力图制造出更先进的产品。日本人的技术绝对一流，但是他们造的是仪表，不是手表。事实上，谁会在乎一年几分几秒的精确？没有人需要这个，人们希望购买的是身份、形象、情感、尊严、梦想等等高于物质的东西。他买的不是技术，而是艺术。欧洲品牌就是一种艺术，更多的是满足精神上的需求
以欧时殿所代理的Fortis表为例。Fortis是机械自动表的发明者，是全球飞行员的首选品牌。一提到太空表，基本上会想到欧米茄，人们叫它登月表，都知道它在美国太空史上有很重要的地位，但Fortis总裁说：欧米茄太空表只放在太空仓上，而Fortis的太空表曾经放在太空仓外面，而且可以很好运行。目前全世界只有Fortis在太空有手表实验室。它更是载人太空任务MIR97的官方指定用表。1995年，俄罗斯飞行员佩戴Fortis计时器攀上30500公尺高空，创下吉尼斯世界纪录。FortisFlieger自动表已成为X-SARSRTM穿梭机雷达太空任务STS99专用腕表
改革开放以来，我国钟表行业发生了巨大的变化。我国钟表行业资源优势，劳动力资源、完整的生产配套资源和毗邻香港世界钟表主要集散地的信息、资金、市场资源优势）对海外钟表业界具有很大的吸引力，瑞士、日本、尤其是中国香港和台湾地区的钟表业纷纷转移到大陆办厂，使深圳、东莞、广东、福建等地钟表业发展尤为迅速。目前，我国钟表行业共有企业一千多家，从业人数二十余万人。手表产量（含组装生产）8.7亿只，占世界手表产量的76%，时钟产量4.2亿只，占世界产量的85%，名副其实地成为世界钟表生产大国，现已成为世界上具有最大能力的手表组装生产基地、钟表外观件生产基地和时钟制造基地。说到产量第一，人们往往会联想到低档产品产量第一，事实情况并非完全如此，在此需要特别指出的是，现代世界钟表业是全球化概念，你中有我，我中有你是正常的国际化分工合作。手表外观件生产中国是世界的平台，瑞士很多的著名品牌其手表外观件均在中国制造，中国的外观件加工水平已经达到了国际著名品牌的水准。如果你有兴趣认真仔细地观看的话，我们的中国名牌手表在外观加工水平上与国外同类产品相比，一点儿也不差，但价差十分悬殊。
目前，我国已成为世界钟表生产大国，但还不是世界钟表强国，为什麽不能算是强国呢？首先，我们从世界钟表贸易金额来看，据有关资料报导，世界钟表成品出口金额为160多亿美元，我国去年钟表出口金额为19.4亿美元，仅占13%，瑞士去年手表产量2780万只，数量只占世界的3%，出口金额达到66.5亿美元，香港出口金额58亿美元，日本23亿美元，我们仅仅位居第四。
其次，我们从产品档次来看，世界手表产品分为豪华高档、高档、中高档、中档和低档五个层次，如果把它按数量比例叠加起来，呈现出一个金字塔型的图像，金字塔顶尖是高档、豪华高档，其数量只占3%，中高档和中档处在金字塔的中部，数量占25%，其余的72%都属低档产品，分布在金字塔的下方。瑞士占据顶尖，日本在其下方，我国处在基座部分。位置分布表明我们大而不强
第三，从品牌来看，目前我们处于品牌小国的地位，瑞士有几十个品牌占据世界手表市场主导地位，日本有精工、西铁城等几个著名品牌占据中价位表主流地位，在国际名牌方面我国刚刚起步，我们还有很长的路要走，需要拼搏，更需要培育。这次中国名推委评选出中国名牌，手表是四个：飞亚达、罗西尼、海鸥、依波，这是我们行业摆脱品牌小国的第一步。我们认为，名牌战略的推进对我们行业来讲是从钟表大国走向钟表强国的关键之策。理由很简单，我们的手表是等效采用国际标准，在手表的实物质量水平方面，与瑞士、日本的同类产品基本一致，在外观件方面，世界著名品牌也在我国加工制造，其材质和加工精细程度也是不相上下，在款式新颖性方面，我们存在差距，但也不是很大，唯一拉开距离的就是品牌知名度。
我们行业的"十五规划"和2015年设想中已明确提出培育三个以上在世界钟表市场具有一定影响力的钟表品牌，作为主要目标之一。今天我们在这里探讨的主题就是如何打造世界品牌问题，在此，谈一些不成熟的意见和看法，与各位交流，仅供参考。
一、整合行业优势资源，利用名牌战略做强做大企业
我们行业结构分散，看起来是千军万马，但多是中小企业。瑞士、日本钟表业之所以强大，主要是有几个"航母"式企业集团支撑，无论在资金、技术、人才还是经营网络上都是"财大气粗"，竞争实力雄厚。我国钟表行业要从生产大国向强国发展，必须化分散为集中，着力改组行业，以资产为纽带形成"航母"，才能聚小变大，由弱转强，参与国际竞争。我们行业中有很多可剥离出来的优质资产，需要名牌企业整合、融通和重组，充分利用现有的资源，增强实力，是条捷径。
二、精品意识是名牌的基础
树立精品意识，要从创意设计、生产制造、质量控制、营销网络、售后服务等各个链节上都必须是精品意识贯穿其中，并且具体反映到消费者满意度上，确实让人感到名副其实，物超所值。还必须指出的是中国的精品理念与世界的精品理念还有很大的差异，现在我们追求的是世界精品的目标。
三、细分市场选准市场定位和产品定位
既然我们的目标是打造世界品牌，那麽着眼点应该是世界市场的消费群体，是金领还是白领阶层，是欧美为主体的目标市场，还是其他市场，在考虑市场定位时，应该把中国市场作为世界市场的一部分来考虑，不是过去那种出口、内销的概念。瑞士有很多著名的品牌，它们在品牌的核心价值上各有各的定位，各有各的特质。品牌核心价值是品牌的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益与个性，是驱动消费者认同、喜欢一个品牌的主要力量。企业的一切价值活动都围绕着品牌核心价值而展开，并且始终不渝地坚持维护和宣扬核心价值。今天我们要清晰地认识到，品牌建设我们仅仅是开始，很多方面需要我们扎扎实实地去工作，去努力，要有创新意识，技术创新、理念创新、品牌的运用更要创新。