为探究知名企业标准化工作布局以及标准对企业发展的作用和影响，《中国标准化》杂志社邀请中国标准化协会理事长于欣丽为主持人，华为技术有限公司产业标准部部长尤昉、中兴通讯股份有限公司技术规划部副部长田力、腾讯集团标准事务中心总监代威、海尔集团标准专利总监王滨后和联想集团首席标准师陶宏芝为嘉宾，展开了一场标准人的对话。
主持人：中国标准化协会理事长于欣丽
在参与国际标准化活动方面，我国企业积极参与国际标准化活动，通过标准增强与国际经贸活动的锚定，带动产品出口持续增长。以2022年为例，我国在这么艰难的情况下，全年的出口额比上一年度增长了10.5%。
从2015年国务院印发《深化标准化工作改革方案》，到2018年新《标准化法》的实施，再到2021年《国家标准化发展纲要》发布，这三件大事，一个是改革方案，一个是为了使各项改革于法有据，还有一个是对未来的谋划，从此我国标准化发展的政策基础和社会环境都发生了质的变化。今天，《中国标准化》杂志社安排标准对话的主题是“标准价值在企业中的具象表现”，具体有四个话题邀请国内知名企业来进行交流：
第一，本企业标准化体制机制介绍;
第二，本企业标准化重点领域、目前在研或推进的重点标准;
第三，标准效益(价值)在本企业的量化或具象表现;
第四，标准化工作中的难点或困惑。
华为技术有限公司产业标准部部长尤昉
一、本企业标准化体制机制介绍
决策机制方面，华为的标准决策机制是分层分类的。各业务单元有覆盖自身业务范围的标准策略委员会，公司层面也有标准策略委员会，并针对跨业务单元的产业设立分标准策略委员会，比如移动通信、音视频等等。执行方面，华为各业务单元及集团层面标准化团队是执行的实体组织，根据需要有时会成立面向具体任务的、跨业务单元的虚拟标准化工作组。
总的说来，华为标准化机制可以概括为分层分类、一实两虚。实是专职标准化团队，两虚一个是标准策略委员会，一个是按需成立的标准化工作组。
二、本企业标准化重点领域、目前在研或推进的重点标准
三、标准效益(价值)在本企业的量化或具象表现
1.标准价值要回归初心
把标准价值放在更宽视野，瞄准经济和社会效益，标准的应用就有了较好的基础。我们知道，WTO是解决政治问题的国际框架，所需的技术支撑由三大国际标准化组织完成，其主张的标准价值是便利国际贸易和技术转化。这里技术转化也不只是技术本身，而是为了促进经济和社会的发展。所以对准标准的终极价值，可以减少为标准而标准。《国家标准化发展纲要》四个转变中提到，标准化发展要由数量规模型向质量效益型转变。回归初心，从标准化终极目标出发做标准，有助于对准产业需求，促进标准化工作高质量发展。
2.标准化的价值是多样化的，与企业发展阶段有关，与标准所应用的行业有关，与标准化对象也有关系
做不做标准、做什么类型的标准、做多少数量的标准，完全取决于企业和行业的发展阶段和业务诉求，不应该用单一的指标来衡量。
3.标准化主要有四个维度的价值
(2)减少产业碎片化。产业碎片化不利于规模经济，让系统无法互联互通，不能互换，这正是标准化擅长解决的问题。在标准化初期，可能有两个或多个相互竞争的标准路线同时存在，最终由产业及客户认可度所牵引，逐渐收敛到主流标准。这正是标准化基于广泛共识、收敛技术路线、防止产业碎片化、促进规模经济的价值体现。
(3)设定质量门槛。标准化设定与产业发展阶段相适应的合理的产品质量门槛，能够避免劣币驱逐良币，牵引产业竞争格局，促进产业健康可持续发展。
四、标准化工作中的难点或困惑
当前标准化工作中的难点在于标准化人才少、培养难。这与标准化工作的特点有关：首先，标准化工作要求科技+外交，两个方面都要强，具备这样素质模型的人才本身数量就有限。第二，标准化工作专业性强、实践性强，人才培养周期长，不像软件工程师，可以在高校里大规模培养;第三，标准化工作对企业的经济效益的提升较难直接衡量。如何吸引、培养、激励和保留标准化人才是全世界都面临的挑战。标准化高质量发展离不开高质量人才建设，我相信标准化主管部门和各标准化组织与企业一起，可以在中国标准化人才培养和能力建设方面发挥更大作用，在这个过程中，华为愿意贡献自己的一份力量。
主持人点评：中国标准化协会理事长于欣丽
中兴通讯股份有限公司技术规划部副部长田力
我们的标准工作总则大概有6项：标准跟市场需求相结合、标准跟产品研发相结合、标准跟专利相结合、标准国际化、优势竞争重点突出、同行合作竞争。用16字总结就是：整体策划、系统分工、专家带头、策略当头。
中兴公司的战略也是分层的，我们主要设置了3个层级的工作体系，最核心的是公司的标准战略委员会，这个战略委员会是由公司的首席技术官CEO作为执行主任直接牵头，中间层级就是技术规划部，负责公司整体标准的统一规划和运作，称为总部直属的标准战略团队。围绕这个团队，基于每一个重点核心业务，都有一个专门的归属于产品经营部的标准团队，这些团队的负责人以及一些在一线参与标准制定的资深专家作为战略委员会的委员共同制定和优化公司一些大的战略方向，以及包括一些内部的考核、奖励等机制制度，最终实现规划和执行的协同，支撑公司业务的高质量可持续发展。除此之外，公司内部也有一套标准化的流程，这套标准化流程本质上就是通过一些标准化的流程还有一些组件来提升我们内部的研发效率。
现在公司共有标准专职人员500人左右，加入了全球超过200多个标准组织，包括一些产业联盟、科学协会、开源社区等等，在这些组织里共有150多个领导席位。标准工作从业务上，分了2个不同的层级：一个是实务层级、一个是治理层级。
标准效益的具体量化或者表现确实很难量化。从直接、间接方面来说，直接就是知识产权，作为人类最顶尖的脑力劳动成果一旦形成标准必要专利，就会变成社会门槛，这个门槛的资金成本是很高的。如果标准专利这块有足够的武器库，不仅不用交费还可以向别人收费，这是比较直接的收益。如果要量化，我们查阅了一下资料，比较有价值的标准专利价值大概在100万人民币这个量级。更多的效益还是间接的收益，比较难以量化。
习总书记提出的“以高标准助力高技术创新，促进高水平开放，引领高质量发展”对国家、行业或企业都很适用。
(2)促进高水平开放、引领高质量发展方面。标准是企业做全球化、国际化企业的必要条件。标准治理和全球治理，包括技术经贸、安全等方面的研究都是企业国际化经营必要的动作。只有把这些东西都研究清楚了，从正向间接的收益可能不太好描述，如果从反向的转化的思路去描述，深入标准工作提供了一种去风险或者说应对不确定性的途径，可以更好地阐明标准的价值。
1.当前复杂的国际形势对标准化工作提出了非常大的挑战，特别是在大国竞争、全球治理方面
此外，我们现在是以一个挑战者的身份去挑战现有的格局，有非常大的不确定性。对于现有的格局，能够实现在局部领域做到一些领先。但是如何通过局部领先创造一种新的格局，需要我们再微缩到标准领域，对于一些标准组织的规则需要重新定义。像无线通信从3G、4G做到5G，都是在既有规则下的超越，既有的规则很多时候都是基于西方的价值观，我们需要制定一个新的叙事逻辑，比如一种符合人类命运共同体价值观的规则，把这个格局做一些升华，最终形成符合我们共同利益的一个新的格局。这不仅从标准角度，还是从整个行业、社会角度来看都是一个比较大的难点。
2.现在标准的外延很大，需要定义清楚其边界
3.做标准不难，难的是做真正有用的标准，即从数量到质量的提升
4.人才培养方面，是大家共同的一个难点或困惑
5.我个人觉得标准化实际上是一段旅程，而且是一段没有终点的旅程，因为主要群体存在、有交易就会有标准，标准的本质是提升生产效率和交易效率
腾讯集团标准事务中心总监代威
腾讯作为一家互联网企业，其标准的定位和标准的作用与中兴、华为有相似的地方，当然也存在不同，腾讯标准的定位，大概可分为以下几个方向：
1.与监管政策相结合的标准
2.产业技术发展类的标准
随着产业互联网的快速发展和数字技术的持续创新，产生出很大的标准需求，尤其是互联网企业的数字技术与传统产业融合方面。因此我们也参与了很多垂直领域的标准研制，比如智慧建筑类、智慧城市类、智慧交通、工业互联网、智慧金融类等，我们将互联网的数字技术和垂直行业的产业需求进行结合，发挥标准化在助力转型升级、产业协同、生态连接、兼容适配、业务创新、技术引领、市场推广和产业培育等方面的引领作用。
3.涉及的标准专利
4.腾讯企业标准
企业标准建设实际上会帮助企业内部的技术协同、开源协同、产研增效、生态集成和供应链管理等方面的需求，企业标准也与工具、技术相融合，系统性地集成并融入到整个企业的生产和经营的每一个环节当中。
5.社会责任类的标准
我们也在积极牵头及参与社会责任类的标准制定，腾讯公司一直在倡导科技向善的文化，积极推动标准化工作在科技向善方面的应用和推广，多做一些公益性的标准，回馈社会，包括适老化和信息无障碍、未成年人保护、双碳等，通过标准化参与社会公益事业，推动社会的科技向善发展。
总体来说，腾讯标准化目标其实就是一句话，“促进互联网产品和服务的提质增效”。腾讯围绕这一目标，开展标准化工作。
腾讯围绕游戏与电竞、AI、云计算三个核心方向推进标准。
1.游戏与电竞
现在国家很支持游戏和电竞产业，很多城市都在推动电竞之都的建设，2023年杭州亚运会将有七块金牌从电竞中产出，电竞也会结合亚运会正式在央视等主流媒体进行直转播，所以电竞产业将会成为未来整个中国文化和新兴产业推广的一个新赛道。电竞本身涉及到很多技术，需要标准支撑技术创新要求，包括赛事用机、赛事网络、赛事运营，以及电竞赛事的公平性等方面，都需要先有标准，才能更好地推动赛事的运营、电竞产业的人才培养、经济效益的产生，以及全产业链发展的带动。这部分的标准需求还很紧迫，我们也正与行业内各类企事业单位、科研院所，包括终端企业、运营商、通信企业等共同去推动游戏及电竞标准的制定。
2.AI技术
3.云计算
1.标准化工作中的难点或困惑
对于互联网企业来说，其实开展标准化工作可能会更难一些，因为互联网的产品变化周期非常快，而标准化工作又是一个中长周期的工作，往往一项标准推行起来，少则三到六个月，大部分可能要一年甚至两年，那它的价值呈现周期可能会更长。而互联网产品技术迭代非常快，甚至产品的布局以及用户的需求每时每刻都在发生着很大的变化。所以这类标准往往在立项的时候是一个想法，做的过程中可能因为业务和产业的需求发生了很大的变化，导致在最终输出的时候，就不一定能适配真实的需要，因此，这会对互联网标准从业者的洞察能力提出非常高的要求。我们可以接受一定的损耗，就是当一个标准出台后，它可能与业务的定位和走向出现偏差，但是我们自身有一套指标去衡量我们推动的标准化工作如何纠偏，保持标准对业务的洞察和未来的预见能力，才能更好地适配未来产品和市场所需，这时候标准与产品、市场结合的必要性，所体现出的作用，是作为互联网企业来讲一个比较难的点。
2.我们也注意到，部分团体标准开始发挥监管的属性了，这对于经营主体来讲，以前是没有预见到的
此前我们会重点跟随行标和国标，从行业治理和国家要求的底线来讲都是没有问题的，但团标制定的流程更短，速度更快，参与方不够全面，而标准内容定义的合规要求比国标和行标却更高，这实际上对产业发展与合规落地提出非常大的挑战。
3.标准化工作生产力的提升需要强大、好用的系统和工具的支持
每一个标准项目需要在自身的业务产业增效上去思考落地，能够把标准融入到现有的工具和系统化制度化里面，未来还可以尝试借助AIGC技术，通过模型训练、深度学习等，生成多种常用标准文本模版、让AI理解标准编写的规则和方法，理解自然语言到标准语言的转化，提升标准AI检索能力，统计分析能力，打造智能化标准助手。总之，整个标准化工作需要非常优良、高效的信息化工具支持标准化从业者不断前行。
海尔集团标准专利总监王滨后
企业标准化是为企业战略服务的。海尔作为中国制造业代表，始终聚焦重点产业稳链并积极助推新产业领航，致力于成为全球引领的科技型企业，海尔的标准化战略是成为整个家电行业乃至全球家电行业的规则制定者和引领者，与中国家电行业一起为世界家电行业贡献中国的规则和智慧，做到国际引领，以此支撑海尔的整体战略。
具体到体制建设和实施层面，海尔通过多年来的机制创新和业务实践，形成了“技术-专利-标准联动”和全球协同的创新模式：
1.“技术-专利-标准联动”
如果仅仅从标准本身去做，是做不出这个模式的，技术创新一定是它的驱动原点，中间的连接是专利，在这个基础上才能去做标准。在海尔，首先是从流程组织上将技术创新、标准、专利打通，在规划公司技术路线的同时做标准和专利布局，将其作为公司技术路线的输入。研发实施时，技术创新、专利布局、标准布局同时进行。我们产品方案设计出来之后，同步去做专利的布局、标准的布局，这个时候，我们要做什么标准是国际标准、国家标准，还是做行业标准或者企业标准就已经定下来了。在产品上市销售的时候也是要做到接通协同，让标准参与到产品的营销里面去，我们会做一些产品标准，然后通过标准的营销手段去推动产品的营销，这会极大地促进产品的销售。
2.全球协同模式
当我们有了技术创新，如何把标准做成根据我们的经验总结出全球协同模式，即依托海尔在全球拥有多个研究中心，建立起了覆盖全球的标准资源网络，这些研发中心和工业园在共同参与IEC、ISO等国际标准化活动的同时，也在积极参与所在地国家和区域的标准化活动。当提出一个标准提案时，各个区域研发中心会形成一个联动机制，不同的研发中心所代表的国家共同协商，形成协调一致，即全球协同机制。这个机制在做国际标准过程中效果非常明显。支撑这个模式最重要的就是组织，我们的组织有3层：全球标准化委员会、各个研发中心和产业。全球的研发中心的标准人员形成一个全球标准委员会，这个委员会协调各个研发中心和产业，形成整个集团的标准化工作机制。全球标准委员会组织下面是各个研发中心、各个区域研发中心的标准组织，再下一级是产业。
回归到公司战略中，我们的主战场、重点领域，重点推进的标准也是支撑公司战略的。公司的业务战略基本概括下来就是“1+1”。一是智慧家庭，是传统家电转型成智慧家庭。二是产业互联网，是以工业互联网、智慧城市、大健康构成的产业互联网，是公司的新兴产业。标准的布局也是围绕这“1+1”去布局的。
举个比较典型的例子，今年，家电行业最大的变化是和用户交互方式的变化，以前家电基本都是按键操作，现在很多转成语音控制。
标准价值有各个维度的回答，但是对企业来说，我们还是回归到企业战略。首先评判这个标准部门对企业的战略有没有支撑作用，这是个定性的评判。另外，我们把标准对企业的价值概况为三个方面：
1.市场准入合规，支撑公司的全球化，全球化即面向全球的产品销售
2.提升企业的运营效率和质量效率
回归标准的本质，标准的本质就是统一，统一的目的是为了追求最佳秩序，其实这背后的意思就是质量和效率。这方面，主要是以企业标准的形式来体现。在海尔，企业标准范围涉及比较广，包括产品标准的统一、设计规范的统一、物料(物料接口)的统一等。在此基础上质量才会提升，效率也会提升。企业标准很大程度是通过统一企业内部的行为来实现企业运营效率的最佳化，也就是说运营的高质量高效率，这在企业中表现的非常明显。
3.整个市场竞争方面
另外，标准在企业内部可以去推动技术创新，在行业同样可以推动创新，分配行业的研发资源。
关于这个问题我有3点比较深的感触，至少是我们标准化人员可能要思考的几个问题。
1.人才培养方面
缺乏标准化人才培养和奖励机制，没有合适的标准化人才机制去牵引人才的产生。现在吸引、培养人才都是纯粹靠工资机制，这个力度还是比较小的，希望大家能在国家、行业中呼吁一下。
2.现在国际标准协调一致难度加大
其中一个重要的原因是技术跨界融合，家电企业大多数在IEC组织里做标准，IEC组织的标准化技术委员会的构成主要是传统家电企业人才，但是家电行业现在做智慧家庭，它融入了大量的互联网技术，这些人其实并不擅长，当我们提出一个跨界技术融合的时候，他们的支撑作用不大，所以立项难度相对较大。如果去做这个标准，以现有的人才储备困难度也比较高。
3.数字化技术对标准的影响
王滨后先生系统介绍了企业标准化的情况，给我非常深刻的印象是从头到尾强调企业的标准化为企业的战略服务。包括企业的布局、标准化的布局，以及重点领域的选择，都是服务企业战略所选定的重点领域，而且考量标准化的价值也体现在对企业战略的支撑程度，发挥了哪些作用。
联想集团首席标准师陶宏芝
一、本企业标准化体制和机制介绍
联想的体制和机制分为以下两个方面：
1.组织架构
联想的主架构是多层次网状架构。一是总部的标准人员，标准部门全球大概有80多个专职做标准的人员，涉及标准的范围比较广，包括体系、ESG方面都有专职的人员。标准要和企业的业务和企业的产品进行紧密挂钩。二是BU(业务单元)，BU(业务单元)都要参与联想标准内容的确定和标准的制定过程，所以BU的技术人员、BU的质量管控人员基本上属于标准化的参与人员。三是区域(Geographic)标准化人员，包括大区(全球四大区：中国区/亚太区/美洲区/欧洲、中东和非洲区)和特殊国家的标准化人员，比如中国特别典型，因为中国标准化活动强度和复杂性都非常高;美国也是一个典型的国家，美国标准化工作和标准强度也很高。还有一些特殊的，像独联体以及印度的标准都比较独特，这些都需要专门的本地人才去支持。联想的工作模式基本上与国标委一致，按照技术领域来分组，相当于一个虚拟的技术委员会(TC)，每一个领域会有一个专门的全球技术领导者，或者技术专家去带领技术委员会进行标准跟踪、撰写、指导或者决策。
2.机制
可以理解成工作流程，联想有全球标准化的工作流程，包括对企业级、BU(业务单元)、大区的标准化人才分别担任什么工作、职责是什么、如何工作进行规定，除此之外，工作流程还包括标准要落实到产品，提升企业标准质量，确定企业标准集的组成，管理的方法等。同时，这些工作都需要有IT管理系统来支持，这些IT系统主要有：标准化数据库管理系统(e-SIS)、产品环境合规管理系统(PERD和产品合规审批系统(PCRB)等。联想从2000年初就完成了上述系统的建设。我国现在信息化进步得非常快，国标委也有了很多管理系统，联想的管理系统和国标委的比较类似，目前标准工作管理都已数字化。
1.市场准入类
联想标准化的重点领域最重要的就是市场准入。比如安全、电磁兼容、无线入网，还有一些环保的强制法规，都是总部在管理，这是最基础的标准，因为这些标准的变化对联想影响很大，特别是在联想的产品种类越来越多，产品的更新换代又很快的情况下，每一次标准的更新，如果产品不能及时更新，或者不符合标准，那对业务的影响是非常大的。
联想主要的客户大部分是世界500强的大企业、政府组织、国际组织，还有一些较大的机构。这些大客户非常重视ESG(Environmental,SocialandGovernance)。基本上都有绿色采购的准入门槛，联想在这方面投入比较多。所以在能效、有毒有害物质管理(RoHS)、WEEE、双碳领域这些方面是第二个重点领域。
3.技术创新类
4.创新力的标准
三、标准效益(价值)在本企业的量化或者具象表现
1.市场准入类的价值
2.创新类的标准可以助力在新领域和新产品方面的竞争力
我们是认可一流企业做标准的，但是我们理解的意义不太一样，我们觉得一流企业做标准其实和现在积极参与IEC、ISO标准，以及国家标准意义是不一样的。举一个例子，像联想进入IT快40年的历史了，但是联想和老牌的IT厂家(比如IBM,HP)相比还是后加入者。ISO/IEC/JTC1(对应中国的信息技术标准化委员会)是绝大部分信息技术标准的制定组织，其秘书处就设在HP，HP在这方面投资其实非常多，但实际上HP并没有从标准中获得较多的成长和效益。对比来看，苹果公司并不是一定要积极地参与标准制定，只是在重点的领域布局。但是苹果的企业标准化工作做的非常好，产品标准化也做的也非常好。在苹果看来，他们的标准能成为业界的标准是最好的结果，或者至少成为产业生态圈，成为产业链的标准，这样的标准化工作是收益最大的。如果能够与企业的产品和技术相融合，对整个企业的效益有非常大的拉动作用。
四、标准化工作中难点和困惑
第一，对创新类的标准整个公司技术人员参与积极性不高，原因可能有以下几点：
1.标准制定周期长、投入大、管理复杂
技术人员更倾向于申请专利来完成创新的KPI。现在联想最大的问题是标准和专利的工作分在两个部门，工程师、技术人员对做专利非常上心，因为专利的个人投入会远远低于标准，而标准要协调各个部门、外部企业、整个业界甚至协调国际组织，所以要提高1万多技术人员做标准的积极性还是比较困难的，这是我们现在的一个困难点。
以IEEEP3128为例，一开始我们一直找不到愿意担任秘书和副主席的技术专家，直到ChatGPT成名后，大家才开始重视该标准。IEEEP360中间更换了太多的专家和单位。
3.创新类的技术更新迭代特别快
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