叶国富：主要在思考企业上市后的发展战略。我们看了一些新的机会，比如去年我们做了潮玩集合店TOPTOY，我在全力支持这个项目的发展。第二，思考中国的消费变化，线上线下的变化，和消费结构变化带来消费行为的变化。
《晚点》：具体讲讲？
叶国富：改革开放是低价时代，谁价格低谁就可以胜出。2010年开始，叫性价比时代，中国的代表品牌就是小米和我们，东西好，价格便宜。现在是有性价比还不行，产品要有独特性，有设计。
《晚点》：这个洞察最早什么时候捕捉到的？
叶国富：2019年6月，我们第一个漫威主题店开业，每天排队，深圳主题店开业当天业绩翻了2倍。过去消费者对名创有些偏见，但是做了IP之后，马上发现消费者对我们感觉不一样了。过去我们很追求性价比，东西一定要比别人便宜，做了IP之后，很多产品的价格比非IP产品提高了30%以上，依然受到了追捧。我们真的认为兴趣是非常有价值的，是无价的。
《晚点》：听说跟漫威合作的过程很波折，你专程飞到美国总部，从业务员开始，讲了几遍PPT，你怎么说服对方的？
叶国富：第一肯定要把店铺数量亮出来，第二要把中国的14亿消费人口亮出来，中国拥有全球最大的年轻消费群体。名创优品非常便宜，他们担心太便宜对IP不好。我跟他们说，中国四五线城市买到的IP产品都是假的，你跟我合作，我能把漫威的正版产品推向全中国，而且能把你的IP用在生活的方方面面，一个地毯，一个拖鞋，一个袜子，一个水杯，都可以用。
《晚点》：做兴趣消费对公司能力有什么新的要求？
叶国富：主要是加大了设计能力。过去设计投入不是很高，现在每个产品都要自己设计，外部跟我们合作的设计公司都有几十家。韩国的第一设计工作室、杭州的中国美术学院、广州美院，都是我们的合作单位。
《晚点》：对店里的商品品类有什么改变？
叶国富：我们过去主要以生活家居为主，现在逐渐增加一些潮的东西，比如文创、玩具。考古盲盒我们卖得很好，考古盲盒我们是全国卖得最好、体量最大的。每个店都放一个很大的恐龙，一桌小朋友在那儿考古，敲了之后不过瘾，再买了再敲，这个很容易上瘾。
《晚点》：你自己也开始消费潮牌了。
叶国富：这两年几乎没有穿过西装、休闲商务装。我们做的是年轻人的消费，一定要了解每个时代年轻人喜欢什么东西。年轻人喜欢什么东西我们就跟着走，如果不跟着走，名创优品就没有未来。
《晚点》：很成功的品牌都有一些简单、直接的情感指向，比如可口可乐就是enjoy，名创优品希望给消费者传递的情感是什么？
叶国富：过去名创优品给别人感觉是购物没有压力，现在希望打造让年轻人喜爱的美好生活品牌。
《晚点》：怎么能让年轻人喜爱？
叶国富：喜爱的原因有三好，好看、好用、好玩。
《晚点》：好玩是新加上去的吗？
叶国富：最近加的。这是我们围绕兴趣消费提炼出来的新的三好。过去我们叫三高三低，高颜值、高品质、高频上新，低成本、低加价、低价格。讲的是性价比。现在是美好生活。
《晚点》：好看、好用、好玩，有顺序吗？
叶国富：有顺序。好看是情感价值，好用是功能价值，我们现在功能价值排第二，情感价值排第一。
《晚点》：听说你们一个杯子也要做得好玩，要做有草莓味的杯子。
叶国富：对啊，我们就是通过这种设计，通过兴趣不断刺激消费，一个杯子如果只满足功能需求，可以用10年、20年，没必要再买。但靠不断换IP，换你感兴趣的设计，就能刺激你不断换杯子。
推爆品是创始人独特的功能
《晚点》：名创优品的一大特点是爆品策略，最早几个重要的爆品，眉笔、矿泉水、香水都是你主导的。爆品是否一定要创始人深度参与，才能做出来？
叶国富：这是创始人应该干的事情。
《晚点》：我们可以具体说一个例子，比如水吧，为什么要自己做一款水？
叶国富：当时我在店里观察很多人进店没有消费，就想能不能开发一款产品，男女老少进来都用得上。想来想去只有一个，就是水。我们的店都开在商业街，逛商场你可以买一杯奶茶，喝水的话可能买不到，进名创优品买一瓶。
《晚点》：也可以卖其他品牌的水，为什么要自己做？
叶国富：我也可以卖农夫山泉，但这不符合我的审美观。它太大众化了。我想做一款有个性、独特的矿泉水，你看我们的水瓶像小蛮腰一样，很苗条，放在那里，鹤立鸡群。
《晚点》：所以我可以这么理解吗？你看重的是水在名创门店的价值，为了让大家去门店消费，而不是因为水本身是一个不错的生意。
叶国富：对。所以只在名创优品的渠道卖水。
《晚点》：现在做爆品不容易了，比如，已经不再有一支眉笔迅速卖到1亿这种故事发生了，为什么？
叶国富：消费者变化快。现在爆款生命周期短，消费者还是看兴趣，买一波就不买了。
《晚点》：你主动了解消费者兴趣的渠道是什么？
叶国富：第一多下店，第二我用得最多的APP是小红书，我几乎每天要刷小红书1个小时以上，看到好东西就转给商品中心。
《晚点》：小红书给你什么启发？
叶国富：可爱的东西卖得最好，粉粉的红红的好卖。我们上个月开会，回到那个主题，以可爱为主题。
《晚点》：你最近投入很大精力试图打造的爆品是什么？
叶国富：我们想打造中国年轻人的第一支香薰。美好生活第一步，先要让中国每个人都用上香薰产品。过去我们不够重视，随便做一做，现在品牌升级后，我们要把它做大，列为第一战略品类。
《晚点》：为什么是香薰？
叶国富：增长很快，而且没有很头部的强势品牌，不像化妆品，国际上一堆品牌。我们认为香薰可以做大，现在市场卖的价格死贵死贵的。目前我们香薰产品一年销售4个多亿。
《晚点》：你同事说你一直都非常喜欢逛店。你到一个店里会最先看什么？
叶国富：最先看人流，一个是店铺人流，一个是收银人流。你会发现有些业态很怪，店里很多人，收银台没人买单。我前几天在上海淮海路有一个服装店，韩国的一个服装店，全国只有这一家店，店铺很多人，一楼二楼收银台我在那儿观察半个小时，没有一个人买单，我说这个品牌早晚会死。
《晚点》：观察半个小时，你认为为什么没人买单？
叶国富：估计它的产品好看，猛一看还可以，但是拿到手里面，穿到身上，消费者感觉不合适。
《晚点》：除了收银台还看什么？
叶国富：看新产品，以及这个品牌的品牌形象。
《晚点》：这几年你密集试了很多新的方向，有的公司可能会想得很清楚，然后再做很少的尝试，有的公司是同时做好多事情，试出来一个可以跑通的。你是哪一种？
叶国富：我们还是有选择性的，我们今年砍掉不下4个项目。比如大家具出海，调研了几个月，砍掉了，还有一个小家电也砍掉了，服装也砍掉了。本来准备把香薰独立做一个品牌，最后砍掉了，我说不要拿出来独立做品牌，聚焦，就在名创优品下面开发新系列，借势年轻人对国风文化的兴趣，以唐宋明等朝代文学作品为文化母体，开发多个系列文化属性和情感价值更高的香薰新品，，不要独立品牌，做好一个消费品牌不容易，哪有那么简单？
天才加盟模式的诞生
《晚点》：外界分析名创为什么成功，都会提到有你们的类直营加盟模式，这个模式是怎么想到的？
叶国富：我是借鉴国际五星级酒店的模式。中国的加盟其实很难管理，全部开直营店投入高，又慢。又快又可以规范管理的就是国际五星级酒店，管理和品牌都在我手里，客户只负责投资。
我这种模式，能直接管到店长、店员、区域经理，这样才能实现管理的规范化，和店铺形象、用户体验的标准化。我们的加盟商不参与管理，也不提意见，他们不需要懂经营，要是不赚钱，不开就是了。
《晚点》：所以你管物业以外所有东西？
叶国富：对，我某种程度上还是赚产品差价。
《晚点》：从想好了长期做一个品牌，让加盟商长期跟着你做下去，再到落实这个模式，中间有无数环节，哪些环节你控制，哪些你不控制，你是怎么想清楚的？
叶国富：加盟的好处就是快，坏处就是很多环节不可控。直营可控，但是没有那么多优秀的老板为你服务。我就把它们两个的优点结合在一起，我又要快，有1000个最勤奋的、最有智慧的加盟商在外边帮我调动一切社会资源，这边通过我的管理，做到直营店的我想要的可控，所以我这个叫类直营加盟模式。
《晚点》：什么时候想清楚名创一定得这样来加盟？
叶国富：我们2013年开店，2014年很多人要加盟，那个时候开始想的。我们公司开发那么多货，他有权利要这个，不要那个。管理权在我手里，他就不能干涉货品的选择，统一由总部根据消费者变化和市场变化做决策，如果加盟商自己做决定，就是极度不专业。
《晚点》：总部离零售终端其实很远，怎么保证配货更专业？
叶国富：公司总部有大数据，专门有一个计划与运营支持部，根据每个地方气候变化、消费者变化来调动产品。我们现在一店一策，千店千面。我们分商场店、社区店、校园店、露天店、步行街店，分着做，不同的街区配不同的货，总部直接分直接下去。我们叫分配式备货，过去叫订货制订货，不一样。
《晚点》：像这么新的一个模式，总部姿态也比较强势，加盟商第一次听不会有疑问吗？
叶国富：有疑问就不做。当时我生意好，你去看，这么贵的租金，那么多人买单，代表我这个模式先进。
我们国内共有820个加盟商，平均每个加盟商开3.5个店。如果没有稳定和可观的业务回报，他们怎么会选择开好几个呢？
《晚点》：这个模式对库存可能是一个考验。
叶国富：的确有考验。但为了长久，你必须攻克。
《晚点》：怎么攻克？
叶国富：这就看内部的管理水平了，数据都在你这儿。过去那种模式，为什么不好？就是因为他拿不到一手数据，很多加盟商舍不得上系统，货一摆，记流水账，那你怎么有数据去做决策？我们是中国零售企业里面唯一一个除了超市、专卖店，能直接直接洞察到用户的消费趋势。
《晚点》：听起来投入不小。
叶国富：我们哎呀呀就花了上千万打造系统，到了名创又花了1个亿上SAP（企业资源管理软件系统）。第一我要做国际化，中国系统去不了，只认SAP。第二，我要更加大系统的管控能力。
《晚点》：今年新引入多少加盟商？
叶国富：每年大概10%左右的新加盟商，80-90%是老客户开店。很多加盟商一线城市满了，开二线，二线满了到三线，到四线，现在中国高铁那么发达，从一线到三线也就几个小时。
《晚点》：你们总共多少个加盟商？其中有多少是能盈利的？
叶国富：目前国内共有850个加盟商，平均每个加盟商开3.5个店，这个数据一直比较稳定，如果没有比较稳定和可观的业务回报，怎么会选择开好几个呢？
《晚点》：名创每年会控制新增店铺数量在400-500家，为什么是这个区间内？
叶国富：我们想稳健一点，希望对加盟商负责，要选一些好的商场。新商场你不知道好坏，先观察一年再进去，风险就低很多。
《晚点》：为什么是400-500家，而不是500-600家、600-700家？
叶国富：中国每年新开的购物中心大概是1000家，我们看得上的也就是500个左右。我在内部反复讲我们要从高数量发展走向高质量发展，保证加盟商开业一个成功一个，不要急不要快，稳放在第一位。
《晚点》：怎么样算稳？
叶国富：要加盟商有好的投资回报，我们希望加盟商在一年左右或者一年半左右回本，第二点就是关店率，过去大概是5%。
出海再晚一点，产品再稳一点
《晚点》：回顾名创优品发展历程，如果有可能的话，你会重新做哪个重要决策？
叶国富：国际化不要那么快。我们2015年出海到现在6年，我们对国际化准备得还不是很充分的时候就已经投入。今天来看，再晚两三年，2017年或者2018年做会好一点。
我们也不应该一下子做这么多市场，应该更聚焦规模大的市场，每个市场一个一个打透。
《晚点》：海外直营店有一百多家，国内只有4家，为什么海外直营更多？相应带来的挑战是什么？
叶国富：要先通过直营店跑通店铺模型，打造当地成功的门店范本之后，吸引当地的加盟商合作，我们每进入一个新的国家都是从0到1。现在除了我们一家是线下出海之外，其他公司都是网上出海。
《晚点》：你最看重哪个海外市场？
叶国富：北美、加拿大。尽管中国人口这么多，第一消费市场依然还是美国。
《晚点》：然后有了一个想法叫做10美金店。
叶国富：对。
《晚点》：10美金不是挺贵的吗？听上去已经消费升级了，美国那边相对廉价的店是一美元的多一点。
叶国富：美国的消费市场非常发达。像你说的，1美元店有一堆品牌，DollarGeneral,DollarTree几万家；还有一个5美元店FiveBelow，现在是150亿美金市值；还有全球第一大零售企业沃尔玛；有中产阶级会员超市Costco；有中产阶级高级超市Target；有机食品超市WholeFoods；OrchardFresh是高级社区超市，但美国没有一个10美金店，我们突然发现这个市场很空白，所以我们要尽快抢占。
《晚点》：真是如数家珍。但倒过来想，如果它真是一个空白市场，为什么没有别人进来？
叶国富：没有别人进来？（此处停顿2秒）创业不能这样想！（激动地伸手拦截）
《晚点》：公司其他人看好吗？
叶国富：我提了这个想法之后，美国团队跟购物中心一聊，所有人很惊讶，说这个市场绝对是好市场。因为随着中国限电物价上涨，碳中和，未来的材料成本逐渐往上走，对美国零售企业影响很大，对它的五元店都冲击很大。我们要给美国消费者提供一些更好的产品，5块钱的不行要10块钱，10块钱在美国人眼里是一个小钱，不算大钱。
《晚点》：国内原材料价格上涨，但商品价格其实没有上去，企业承担了成本上涨的压力。作为创始人，你需要做一些不同的事情吗？
叶国富：我们要通过设计增加产品附加值，来掩盖或者弥补成本的上涨。
《晚点》：提价也能增高利润空间，打算提多少？
叶国富：一点点。调整的价格可能先往一二线城市，三四五线城市还是做一些性价比的产品。性价比还是根基，是入场券。
《晚点》：有读者问，名创优品什么时候能大大方方承认自己是一个中国品牌？
《晚点》：但你们还有三宅顺也，他还是“联合创始人”吗？
叶国富：可能不会以联合创始人身份出现了。
《晚点》：之前名创优品设计抄袭侵权的起诉挺多的，准备怎么解决？
叶国富：刚开始人员不多，在外观专利上审核不严，现在我们法务团队都有20多个人，对知识产权的保护是非常重视的，也在不断增加我们自己的产品研发能力。
上市倒逼组织完善
《晚点》：名创优品之前从来没有融过资，2018年为什么要引入投资方？
叶国富：也是为了上市，想增加外部股东来规范我们的股权架构。而且我们没经验，我也不知道到A股、港股、还是美股上市好。找第三方咨询机构问来问去，还不如找一个专业股东进来。
《晚点》：听说100多家投资机构来找过你。
叶国富：找我的很多，但是我几乎没有见，就见了他们两个（高瓴和腾讯）。
《晚点》：为什么是他们两个？
叶国富：我们不需要钱，当然要选最好的。
《晚点》：高瓴一季度有27万股，二季度增持到500万股，三季度又有减持到25万，这中间发生了什么？
《晚点》：确定？
《晚点》：高瓴还为你们引荐了两位新高管。
《晚点》：那过去是怎么招人的？
叶国富：以前业务不大，启动IPO之前员工不超过1000人，门店也才1000多家，我辛苦一点，什么都抓了就可以了。
《晚点》：前两年公司人力资源负责人的变化非常大，三年换了七个人，为什么会有这么大的变动？
叶国富：过去我们重视业务，不重视人才的发展。我现在50%的精力放在人才发展、组织建设，50%放在新产品开发。
《晚点》：怎么一个都没留下来？
叶国富：我一个都不满意，我要求高，完美主义者。
《晚点》：怎么衡量是不是达到了你希望的水平？
叶国富：第一，创始人的直觉；第二，确实没干出成绩。
《晚点》：怎么算有成绩？
叶国富：第一，组织文化建设要做到位，要提高凝聚力；第二，能给我招到合适的、优秀的新人。
《晚点》：你夫人现在在管理公司的重要部门，怎么向员工解释她也在公司做高管？
叶国富：她是这两年进来的，以前不做高管，这两年做审计这一块。我认为只要她做到公平公正就行了，摆正自己的位置就行了。
《晚点》：有人觉得名创是一个“家族企业”，你认同吗？
叶国富：不同意。目前VP里只有2个是创业初期陪伴名创成长过来的，其他都是后来进入的新人，家族企业肯定不会这么干。
《晚点》：我想到每个高管会议室都会贴企业价值观：奋斗改变命运。说是你想的，感觉是你们人生的总结。
叶国富：不仅是我人生，是我们公司所有人的人生总结，我们又不是官二代，又不是富二代，要过上美好生活靠什么？只有靠奋斗，没有第二条路走。