实际消息是，2017年中国O2O市场规模逼近万亿，同比增长71.5%。
虽然早期O2O平台疯狂烧钱的模式改变了一些用户的消费习惯,并且扩大了用户规模和市场份额,但依靠补贴获取的大量用户其实并没有忠诚度和黏性可言,一旦烧钱终止,O2O平台的用户会大量流失,这种现象同样也发生在以手机维修起家的“闪修侠”身上。
在这之后闪修侠又是如何破釜沉舟，改变策略，一步一步攻城略地？
在本次活动中，王源就以下问题展开了讨论：
如何降低获客成本？如何掌握供应链资源？
如何有效管理维修工程师团队？
如何增强口碑效应？如何科学合理地定价，提升盈利能力？
数据显示，2015年闪修侠创办第一年，就覆盖了5个城市，实现500万营业额；2016年，闪修侠覆盖到10个城市，收入猛增至5000万，2017年铺设到20个城市25个运营中心，营业额过3亿，盈利过千万。闪修侠究竟又是怎么做到稳步增长的？
面对竞争对手的快速攻城略地、补贴式获取大量用户，闪修侠又有着怎么样的扩张策略和城市扩张模型？订单猛增之际闪修侠又是如何有效管理工程师团队，实现从“千人千面”到“千人一面”的服务变化？
让我们重现“大咖私房话”的现场，跟着王源一起学习吧。Enjoy～
闪修侠是一家手机上门维修公司，采用O2O的模式以互联网平台方式切入手机维修市场。目前在全国有20个城市、25个运营中心，超过五百个上门维修的工程师。
今天的主题是关于如何在O2O横尸遍野之际跑通商业模式，并且获取大量流量的。
冷启动阶段，怎么获得用户的信任？
首先是关于如何获取用户的信任？其中一些观点可能只适用于闪修侠，另外一部分观点我觉得可以在垂直领域得到较好的应用。
闪修侠在刚刚创办的时候，面临一个很大的问题，国内的手机维修市场均是基于线下门店展开的。即便手机维修会面临夸大事实、更换零部件等恶劣行为，但存在一个线上维修给不了的最大保障——就是维修店是不会轻易跑了的。因此，闪修侠在产品推广中会遇到很大的问题，人们会问闪修侠是谁？
因此我们开张面临的难题就是：没有门店如何保障用户的安全，到家服务双方的信任问题如何解决？
所以，在早期的时候，我们就发现安全问题、信任问题是影响用户做出决策的关键因素。
闪修侠当时采取了一个策略，我们称之为“形式上的信任”。
每个闪修侠的工程师都会配有一个专业的工具箱，维修过程全程视频录像，甚至包括一颗螺丝怎么摆都是有明确规定的，要让用户产生信任，并且区别于其他修手机的平台或者渠道，形式上的信任是非常重要的。
当用户看到工程师的时候，第一，很干净；第二，很专业；第三，很规范，这是形式上的信任。
获取有效用户，三大要素必不可少
在解决了形式上信任的问题之后，还会面临更直接的问题：用户为什么会选择你？比如百度搜索修手机，大概搜出来十几家，更何况早期的闪修侠是没人知道干嘛的。
如何引导用户选择使用闪修侠？当时我们定了一个策略，要做一些差异化的服务来引导用户作出选择。简单来讲，推广一个产品，最起码要满足三个要素。
第一个点，我是谁？闪修侠是可以提供手机上门维修服务的，并且很专业、很规范，拥有较好的流程化管理。
第二点是我很牛。我们当时找了一些比较有标签性的人和事情来推广手机维修这件事，比如我们会安排工程师天天去浙江广电宣传，这样就会吸引到一些知名主持人来修手机，然后我们再用一些案例，告诉别人很多明星都来找我修手机了，来佐证闪修侠的实力。
接下来是要给到有手机维修需求的人选择的动力，这很重要。当然这些点在专业的运营人员层面上来讲，都是一些常规的思考，但在系统化思考这个问题的时候，尤其企业在早期发展阶段，资源、人员相对比较匮乏，更需要有针对性、有策略的提炼一些点来推，制定明确的消费策略或者推广策略。
第三点是影响小众。坦白来说，我们去找修手机的用户时，感觉每个人都是用户，因为每个人都有手机；但换句话来讲，每个人又都不是用户，因为手机没坏怎么会是用户呢？当然这也是做闪修侠最兴奋，但又最具挑战的事情。传统意义上的寻找用户，比如说传统行业有明确的用户群体，通过策略、人海战术、资源都可以找到用户。
而在我们面前最现实的问题是，国内没有任何一个修手机的流量入口，天猫没有，京东也没有。对于低频、低复购的手机维修行业，只能依托线下流量不断扩展用户。
所以我们当时定了一个策略，叫影响小众。但早期尝试了很多市场活动，包括校园和社区的各类推广活动，后来发现收效甚微。反复思考之后，我们确定白领阶层、互联网精英，或者是媒体人产生影响力效果是最好的。
之后的问题就转变为如何获取有效的用户。第一就是做好外在的形式，第二制定好市场推广的策略，第三找准核心的用户。
先保证服务质量，再做影响力扩散
提升服务质量是所有企业都会面临的问题，尤其作为一个新兴市场或者新兴项目，早期阶段一定要打好用户认知差异，做好服务的阶段性迭代。
比如闪修侠在2015年刚刚开始做上门维修的时候，大多数人是不知道的。所以大众对上门服务的理解，就是上门把手机修好，便宜且规范。
开始大家对修手机的认知仍然停留在去电脑城，三五天修好的概念里，所以当时给用户最好的认知差异就是“当天下单，当天修好”。我们当时提出了24小时修复的承诺，在此基础上在不断的对服务进行优化迭代。这个过程中，当别人没有上门服务的时候，我们已经有了上门服务；别人有上门服务的时候，我们提出了12小时上门修复服务，别人再提出12小时上门修复的时候，我们已经可提供更优的4小时修复服务。在这样的情况下，就永远会成为用户眼中最快的那个，所以在做服务项目的时候，开始一定不要把flag立得太高。
2015年的时候，我们想要搞定阿里巴巴这样的大公司，但当时的环境却不容乐观，出现了上门美甲、上门推拿等诸多上门服务的项目，所以阿里立了一个规定，每天下午六点之前不允许上门O2O进园区，所以当时修手机只能到园区外来修。
时至今日，阿里集团、高德、阿里影音、阿里文娱都是我们的用户，所以，影响有影响力的人，同时帮用户创造价值，提升口碑也会变得更容易。
第三点，是闭环理论，闪修侠是基于平台、用户和工程师三方的服务闭环模式，但在2015年，很多O2O平台，三边是失衡的，比如河狸家，它是偏用户的，依靠大量的补贴来获取流量，推出了1块钱美甲等上门服务。这样导致了用户增长的很快，但是手艺人供不应求。供需不平衡就会使得服务质量下降，口碑下降。
所以2015年闪修侠提出平台要做天平的中间轴，平衡用户和手艺人。可以适当采用补贴的方式获取部分用户，但也要保障手艺人能赚到钱，同时要让手艺人理解给用户更好的体验，用户才能介绍更多新的订单，而新的订单就是手艺人的订单，手艺人有了新的订单，收入才会更多。
对于用户端，我们并没有饥不择食地大量买进用户，而是运营好用户，让用户把口碑的传播更快一点，更广一点，随之就形成了良性循环。
闪修侠的发展也是相对克制的，竞争对手2015年拿了同样的钱运营了30个城市，我们只开了5个城市，结果就是第二年竞争对手就倒闭了，而我们开通了10个城市。
低频交易，不适宜打价格战
所以平台方只要用合理的价格预期，给予用户心理上、形式上的安全保障，用户是愿意为平台方的服务和形象买单的。
第三是要抓住新零售的机会，新零售的起点大概是从携程开始卖年货旅游卡开始的，之后各类旅游卡、新马泰五日游成了送年货的标的。
一方面在消费升级的背景下，人们开始追求品质升级，文化、精神层面的升级；另一方面，新零售并不是单一的标签化，而是线上线下相互融合，线上给线下倒流，线下给线上更好的体验，用户的需求在发生着本质的变化。当下，企业要学会抓住用户核心的痛点，提供更优质的服务。
维修工程师收入透明化
在2016年闪修侠做得最对的一件事情之一，就是把所有手艺人的收入透明了。尤其是对于劳动密集型的企业，数据透明会让员工互相激励，谋求更好的收入。
在企业快速增长的同时，人员如何匹配企业的发展，如何留住人才，尤其企业成长到一定规模时，关键还是要用体系去发现人才。
非雇佣关系的工程师，该如何管理？
闪修侠最早期的时候其实是千人千面的服务，没有好的制度，工程师在为用户修手机的时候每个用户的体验都是不一样的，因为没有标准，没有规范；之后发展到千人一面，开始建立标准、建立规范；到今天又是不一样的千人千面标准，就是用户修一千次手机，即便是一千种不同性格的用户都会觉得很满意，因为流程是标准的、规范是透明的。
对于管理我们大概分成了几个阶段，第一个阶段叫人治阶段，寻找管理模型，闪修侠在创办之前，国内是没有做手机上门维修公司的，我们并不知道如何去管理上门服务的工程师，也不知道如何去把业务开展起来。所以这个阶段必须依靠人治，所有的工程师都是自由的，底薪很高，不断的去尝试解决遇到的各种问题，直到修过十万台手机的时候，基本会遇到各种可能的问题，当时的阶段基本是通过人治做管理模型。
第二个阶段是法制阶段，建设强标准制度，企业在快速扩张的时候，就要去建立制度流程，这是企业发展的必然过程，细化每一个服务流程，统一标准。如果一个企业发展到200人，还没有强标准的制度流程，是很难运营好的，因为法治才能公平。
第三个阶段是数据阶段，当制度、流程、标准基本健全的时候，就要通过数据进行监管、结果驱动监管反向来提供更好的服务体验。
比如企业去一线考核，往往是通过数据分析找出问题，然后按制度流程进行改善，不断依靠控制中心发现问题，并提出解决方案，再执行下去，这是企业制度迭代的典型流程。
当服务延误已经发生的时候，其实伤害也已经产生了。如何能够在最大的可能性范围内，把服务的过程监管好，我们会尽可能的把人的因素降到最低，通过系统自动化的方式，把服务做到极致。
一切按照系统化、流程化对过程监管，最后结果的监管就相对简单了，闪修侠在打造一套内部系统，系统会自动把工程师每个阶段的数据结果时效性、满意度都呈现出来，如果服务时效或者服务质量比别人差很多，会对工程师进行再次培训后在上岗服务，对工程师的服务水平进行不断的迭代。
另外，千人千面不仅指的是专业技能的提升，还有职业素质能力的提升、沟通能力、执行力。
要设置监管下限，避免规则太多机械化。所谓的制定下限就是要求工程师不准做什么，哪些话术不能跟用户讲，反言之，如果去制定标准话术，可能制定100条都不够，永远都是不断地在做加法。
比如闪修侠会用到的一个方式：等级管理，把工程师分为初级、中级和高级，通过划分等级的方式对工程师的能力做区分，比如对中级工程师服务能力、沟通能力、执行力要求更高，初级工程师可能只对技术水平、服务标准做下限要求。
如何把握扩张节奏？
做减法
首先是企业做加法还是减法的问题。今天拼资源和拼流量的机会已经不太多了，而且流量都聚集在巨头手里，在这样的前提下，任何一种商业模式都要考虑收支的问题。
即便是花钱买流量也要做到可控、可复制的亏钱，如果不符合这个逻辑，就不要去做。
比如，瓜子二手车和毛豆新车网，最近烧钱很多，因为市场规模足够大，天花板足够高，并且有足够多的资本把竞争对手干掉，但这并不适用于早期创业者，或者是没有核心流量的创业者。
我们把渠道大概分三类：
第一类渠道是花最少的钱，带来更多的定单，这类渠道往往很少；
第二类是盈亏平衡的渠道，或者略微亏损，可控亏损；
第三类是品牌性渠道，可以不计成本，不计效果的做各类推广活动来塑造品牌的影响力。
运营企业过程中面对大量渠道选择时一定要做减法，而不是盲目的做加法。所以我们把国内所有可以获取手机维修流量的渠道进行了结构性的梳理，并且清楚地知道哪些渠道是不会有量的，就算带来流量也是支撑不了阶段性需求的。
很多人可能会觉得我们跟阿里、京东的合作会很牛，但实际阿里并没有带来很多单子。作为创业者必须要清楚，如何把业务扩展做好，而不是有多大名气。
所以我认为渠道分类法，看似很简单，但对大多数创业者其实又是一个很难的问题，当真正的理解了这些渠道之后，会发现适合的渠道是很少的。
所以真正理解并且理智的分析各类渠道，做出正确的选择是不简单的，对于企业来讲生存阶段就做第一类渠道，在扩张阶段就做第二类渠道，当需要和竞争对手PK、树立品牌形象时，就要做第三类渠道。
城市复制模型的构建
另外，关于单城市模型的数字参考，很多创业项目是要不断复制其模式的，但复制又是一个很大的话题。以闪修侠为例，单城市模式中，每个城市投入多少钱，多久能自负盈亏，多久能增强现金流，或者是多久可以放在可控亏损里边。
如果没有一个好的模型的情况下，建议企业不要为了数据好看去扩张，因为很多公司就是死在扩张上。当然我也很庆幸，在杭州这么小、这么苦的城市都能把用户做好，更何况北京。所以单城的模型，最好去找没有更多资源的城市，这样在复制的时候会更容易一些。
业务模型要多试错
如何避免补贴式扩张？依旧是运用减法的方式来思考此类问题，过去闪修侠做了很多看似能带来大量流量的渠道，但实际效果却并非如此，一定不要为了做补贴而做补贴，为了扩展渠道而做渠道，关键是一个渠道产出多少才是重要的。
第二点来讲，我觉得企业发展过程中要多试错，早期阶段没有人知道企业该怎么做。对于闪修侠来讲好的一点是业务模型从来没变过，但很多创业公司会经常换方向，对企业发展是不利的。创业，其实永远都是走着弯路填着坑，即便在对的方向上，坑也一定是要填的。
在2016年时，闪修侠开始有了一套体系和一些简单的数据，坦白来说当时的数据不是很漂亮。大概开了两三个城市，异地、没有资源，团队全部是当地拉，然后挑几个优秀的工程师过去想办法，搞一套定单体系。当时就一个目的，所有科学合理的东西都可以去试。
第三点是，“快就是慢，慢就是快”。在当前阶段，管理过程中很忌讳的一点，就是管理节奏很容易被带入竞争对手的节奏中。一旦被带入到别人的节奏的时候，往往会失去理智，变成一个跟随者。
很多企业盲目跟随竞争对手节奏，死在快速扩张上。只要把基本的企业运营法则搞明白，按照健康的模型节奏发展，外部环境是很难影响到企业的。
外部环境解决好之后，还会面对企业内部问题，互联网行业的节奏很快，但是一定要切记盲目扩张，比如，闪修侠第一年1000%的增速，第二年500%的增速，那第二年一定不要盲目的定1000%的增速。因为当企业发展到一定阶段之后，影响其发展的绝对不会是企业的业务受到了瓶颈，一定是企业在快速扩张的时候，内部的问题。所谓企业内部的问题包括管理失控、异地管理的失控，内部分权等一系列的问题。
所以守好企业该守的底线。快就是慢，慢就是快，跟着自己的节奏走，特别是对于消费级、零售级和服务级的企业。
对于初创企业最重要的就是要聚焦，把单一业务模型做好，即便是在最恶劣的环境里，没有任何支持，也一定要搞定，否则其他的业务是无法正常开展的。
但有些人想广撒网多捞鱼，同时开展三五条业务，最后就会导致分散资源，尤其对于初创企业，在资源有限，精力也有限的情况下更要聚焦。
如何打造供应链
手机维修是一个很苦的行业，过去国内所有的手机配件行业，除了给官方供货的，没有开发票的先例，更没有各类规范标准。
所以，闪修侠分了四个阶段来建立规范标准：
在早期我们定的一个策略是不要太care成本，因为知道它不是坑就好了，给用户最好的产品，获得更好的优质服务评价；
第三点，要建立行业标准，重点培养有潜力的供应商。这里的行业标准指的是工程师认证标准、维修标准等，通过标准挖掘有潜力的供应商、工程师资源，然后重点去培养；
最后是第四个阶段，规模化采购降低成本，建立起健全的供应链体系和监管闭环体系。
闪修侠自始至终其实都在坚持做一件事，建立一张覆盖全国的IT服务网络。基于这个网络，闪修侠可以修手机、回收手机、修笔记本，提供各类智能产品的售后服务。我们跟小米的合作应该是在2018年年底会落实，小米全系列的产品都会标配闪修侠的上门服务。
而且我们认为，随着科技的发展，大多数的中高端智能硬件产品，会变的越来越贵，苹果手机已经卖到10000块钱一台，以前是无法想象的事情。基于此，未来所有的中高端智能产品也都需要更好的售后服务。
当下创业机会更多在细分领域
国内市场正处在很多的垂直领域从无到有、从小到大的过程。在之前，出租车公司最多是市级单位，但今天滴滴可以依靠强大的管理系统运营上百万的司机，技术的发展为行业带来了变革的机会，降低了管理瓶颈；包括饿了么的派送员，如此大的群体，其实都是工具、技术、平台，去解决管理瓶颈。
所以我觉得今天的创业机会，会发生在很多的垂直细分领域，也许看起来很小的领域，通过资源整合、渠道的改革来创造新的机会，比如鲜花预订，这在之前是没有的模式，手机维修也是在近几年才兴起的，但今天的手机维修行业已是几百亿的规模。
Q&A
Q1：对于手机维修业务而言，拓展哪些渠道是投入产出比相对较高的？
王源：任何一个渠道，都需要培育和探索的过程。比如，首先要确定渠道是否能为企业带来收益；其次要看渠道的瓶颈在哪里；第三是如何运营好渠道。今天闪修侠走出来的渠道，可能是无数成功渠道里的其中之一或者之二。如果一个渠道是可控亏损的，或者亏损是可预估的，那这样的渠道就可以通过订单增长规划来慢慢扩展。
以闪修侠为例，无论渠道多么的强大，服务才是项目可持续发展的本质，只有好的服务才能带来好的口碑、行业的认可、资本的认可。所以在选择渠道的过程中，要先确定渠道是否可用。
第二，如果能用，就要对渠道做一个评估，渠道的瓶颈在哪里，是每天可以产生100单，还是1千单的订单量。然后需要对渠道的增速进行预估，也就是说过去花100块钱去获取一个客户，运营渠道之后，如何花50元获取同样的客户。
第三个层面来讲，选择渠道没有恒定的对和错，各种渠道千奇百怪，如何客观的把渠道的数据分析出来，做短中长期的规划才是关键所在。
Q2:上门洗车项目以较低的单价去切高毛利的保养服务，但最后都失败了，其原因是什么？
王源：修手机的效益是可以预见的，比如说修一个手机20分钟，可以通过算法和定单密度的分析，让工程师的人效不断提升。但洗一台车可能需要半个小时到一个小时，而且客单价极低。并且通过相对低客单价的洗车来带动相对高客单价的保养业务是不合常理的，比如修手机的同时可以给客户贴膜，这是合乎逻辑的。但是洗车之后去做保养，我觉得是有挑战的。
另外，客单价低存在很大的问题，比如洗一台车的亏损是不可预估的。大多数的钱都给了洗车师傅，除此之外还有平台的管理成本、获客成本、运营成本，如果提高洗车的客单价，流量就会流失。
Q3:早期项目在收入无法覆盖掉成本时，是如何和竞争对手不断拉开差距的？
王源：很乐观的一点就是修手机每一单都是赚钱的，可以算得出来当订单量达到多少的时候，固定成本就可以被cover掉，只要定单根据计划一点点发展，就不会存在太大的问题。所以这个时候把单城模型计算出来，比如成本是100万，毛利可以达到10%或者30%，那其实做到1千万就可以自负盈亏，接下来每单都是赚的，扩张的亏损其实是很正常的，通过业务扩张来不断弥补亏损。
Q4:关于我们员工管理的，闪修侠的工程师目前是合作关系还是正式员工？
王源：合作关系，工程师没有基本工资，也没有底薪，但是会有适当的保底定单，做好了就能赚到钱，如果没有做会对工程师进行考核或者培训。
Q5：在规模不断扩大的时候，工程师团队是从当地进行资源整合，还是重新招募新人，培训后上岗？
王源：团队扩张取决于企业的培训体系和决心有多大，手机维修行业或者大多数垂直细分行业都是在劣币驱逐良币的环境。闪修侠今天要做的事情就是建立良性的竞争环境，让良币驱逐劣币。通过平台的资源整合，建立规则，提供更好的服务来赚取更多的钱。
另外，就是建立法治体系、服务标准体系，当一个城市重新新搭的时候，依照标准体系半年就可以自负盈亏，这是核心问题。单城市复制并不是指把最好的资源分散掉，而是要培养更多优秀的人一起成长。在企业发展过程中，首先要清楚需要什么样的人，再优秀的人如果标准体系下服务做不好，即便有再多出彩的地方都没有什么用。
所以我一直认为法制可以保障企业的基础运作，把人的影响因素降到最低，来满足企业的基础模型。
Q6：为什么会想到专注做手机维修行业，并且把它做大呢？毕竟修手机是一个听起来不那么有逼格的事情。
王源：2011年开始我进入到苹果智能手机售后服务行列，当初一个在外企上班的人开始去摆摊修手机，这本身就是一个不可思议的事情。
但我觉得事情不在于小，其实身边细分的小领域都是很了不起的，鲜花市场，国内可能就是几千亿的市场，而中国目前的鲜花市场大概是4%左右，欧洲在40%左右，中国还有5到10倍的增长空间，都是很好的一些细分领域。
其次就是看好了行业就要坚持下去，中国的人口红利很大，鲜花、水果，甚至美甲，我依然认为今天中国的美甲市场还是有巨大潜力的，也许可以通过线下的资源整合挖掘出这个行业的巨大潜力。
同样，对于改革传统行业，58同城通过信息透明，做到了中国最大的招聘平台、房产交易和租赁交易平台。早期通过信息透明，再不断深入到垂直赛道，通过整合资源，建立标准规范，服务好行业发展所需。
Q7：在工程师当中有没有飞单的情况，如果有怎么办？
王源：当团队管理已经发展到说如果我今天业绩没完成，觉得很惭愧的这种管理环境的情况下，任何一个工程师都是不耻去做这种行为的。从宏观上来讲，我们的工程师收入是全行业最高的；由于成本结构和批量采购的问题，我们把利润让给了消费者，其实工程师做私单是赚不了太多钱的；第三，我们内部有一系列的规范措施，使得工程师不太可能touch到这些零部件的问题。对于工程师来讲，如果为了做一个单子多赚几十块钱，而损失掉了一个工作是很不值得的。而且工程师进来是要先交物料购置金的，拿了配件才可以给用户修手机，飞单的情况是很容易查实的。
对于企业前置要做的就是如何打造一个极度认同感、极度归属感的团队，他们会认为发生这种道德行为是不耻的，当然这样的问题是永远存在的，企业只能无限的把“飞单”降到最低。