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2023.09.26湖北
1、起步
现在，放眼全球家电巨头，美的在规模、品类、产业链布局、多元化发展等方面都有着比较突出的表现。
1968年，美的创始人何享健先生带领23位顺德北滘镇居民，用5000元的本金开始创业。在创立初期，美的主要开展的就是制造加工业务，涉及塑料、玻璃、金属、汽车配件等领域。
1980年，美的正式进入了家电这个赛道，开始生产电风扇；1981年，“美的”商标正式诞生；1985年，美的进入空调行业，从此形成“空调+风扇”两大业务。至此，一个庞大的家电帝国掀开了新的一页。
2、定型与成长
上世纪90年代是美的快速发展的时期，也奠定了公司现在的架构雏形。
在这一阶段，美的初步实现了多元化发展，发展了小家电、厨电、家电上游产业链业务。从90年代初比较单一的空调和风扇，发展到覆盖多个品类、多个产业链环节的家电制造集团。
此外，1997年，公司正式确立了事业部制的组织架构，为围绕制造业的多元化发展打下了制度基础。2001年，美的完成管理层收购，成为民营企业，并为美的“职业经理人”的经营模式铺平道路。
具体来看，美的一是开展了一系列并购，优化了公司在白色家电领域的布局，拓展多品牌、多品类的业务。二是持续推动产能扩张，顺德、武汉、芜湖的空调基地落地运营，产能达到1100万台。三是积极开拓海外市场，第一个海外生产基地在越南投产，2010年的海外收入突破200亿元。
3、第一次转型
我个人认为，美的战略转型的落脚点主要有两个，一个是通过强化产品力、控制费用来提升公司净利率，另一个是提升经营效率，最大化利用有限的资源。
这一年，公司提出了三大战略主轴：产品领先、效率驱动、全球发展。
效率驱动的内涵在于降低企业运行成本、费用率，提高周转速度、降低损耗，建立可持续的系统成本优势，美的后来的“T+3”运营模式就是效率驱动的经典案例，通过渠道扁平化、柔性制造、快速响应来提升公司运营效率。
利润增速快于营收，体现的是美的战略转型的成果。此外，自从2013年整体上市以来，公司ROE也一直维持在20%以上。这说明，美的核心业务很可能拥有其他公司无法复刻的竞争优势。
4、第二次转型
2011年的第一次战略转型让美的从“追求规模”转变为“追求质量”，并且成功地将美的打造为一个效率更高的家电龙头。自那以来，美的在家电领域的地位持续增强。
根据公司年报披露的信息，2019年，公司空调线上份额首次位居全国第一。2021年，公司空调线下份额也达到了全国第一的水平。
客观来说，我觉得没必要纠结美的、格力、海尔到底谁是第一，他们都是中国最优秀的制造企业，各有千秋，从不同角度看会有不同的结论。
随着家电市场步入成熟期，行业增速已经回落到很低的水平，2022年出现了零售规模的下滑；虽然美的、格力、海尔一起稳坐行业领军者的地位，但未来家电这个赛道确实没有什么空间了。
2020年，美的第二次战略转型徐徐展开。这一次，美的想要的更多——希望从家电企业蜕变为一个综合性的科技巨头、智能制造集团，彻底打开公司的新增长极。
从产品领先到科技领先，美的更加重视技术对公司成长的驱动作用。对于一个家电企业来说，运营的核心在于打磨出消费者喜欢的产品。但对于一个综合性的智能制造集团，核心技术和基础性创新就变得更加重要。
“人类商业文明的突变，企业形态的扩展，均由技术进步推动，全球最大市值公司的迭代变化，都证明，只有成为新一轮技术革命中基础性创新的所有者，或是最佳应用的开发者，才能成为那个时代的伟大企业。”——美的2020年年报
从效率驱动到数智驱动，美的深化了效率领先的内核，即数字化和智能化。在企业内部打造数字化、智能化的运营体系，搭建集团层面的数字中台，并进一步提升家居产品系列的智能化水平，全面对接物联网时代的新模式。
“推动美的全面数字化与全面智能化深度转型，来支撑用户全价值链数字化卓越运营，所有的业务、流程、模式、工作方法，运营与商业模式，都通过软件和数字化来驱动，推动智能场景融入用户生活，使美的成为物联网时代的领先企业。”——美的2020年年报
从全球发展到全球突破，美的要在全球市场建立起更强的核心竞争力。一方面，美的要在国际市场上做强自有品牌，逐步打开高价值家电的市场空间。另一方面，美的要完善在各个国家的本土化布局，打造适合当地的供应链和渠道体系。
“进一步推动全球业务布局……，进一步提升自有品牌占比……，持续完善海外市场渠道布局……，完善全球客户体系布局……，推动全球产品、品牌、战略市场、渠道、供应商与服务的全面突破”——美的2020年年报
新提出用户直达，我认为本质上是要求美的运营的各个环节都要以客户需求为核心。从用户需求痛点出发研发产品，不盲从产品潮流，聚焦具有长期需求空间的家电品类；并基于用户思维，打造产品品牌、完善销售渠道、优化服务流程。
科技领先战略，对应着美的朝着制造业多元化发展的增长空间；数智驱动战略，对应着美的深化运营效率的护城河，迎接物联网时代的新需求；用户直达战略，对应着从产品、品牌、渠道层面进一步强化现有家电产品线的竞争优势；全球突破战略，对应着美的要深挖海外市场的增长空间。
楼宇科技事业部的主要产品是中央空调，此外还有电梯、楼宇控制系统等业务，这里的楼宇控制系统，可以理解为连接楼宇内所有设备的操作系统。
机器人与自动化事业部的主要产品是工业机器人，以及物流、医疗传输系统，主要的下游客户是制造业企业，对接工业自动化需求，和工业技术事业群有协同。
第一，白电三巨头（美的、格力、海尔）之间有很多相似点，同时在产品结构、发展战略、企业风格的层面上也有着一些差异。白电巨头的共性是什么？这种共性体现了白电行业怎样的特点？白电巨头之间的差异又在哪？这种差异怎样影响了我们的投资决策？