1、,,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,,吴建国JimWu2007年05月,,,ShenzhenBuilastManagementConsultingCo.,Ltd.,,目录,一、职业发展通道设计,,二、资格等级标准设计,,三、资格等级认证,,四、任职资格管理的应用,,,条件等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,职业发展,员工激励,,,,,,员工激励的三个基本维度,一、职业发展通道设计,价值驱动因素分析,,公司战略,战略意图,各业务单元战略,关键业绩指标（,平衡计分卡,）,,,,,理解影响公司成功的主要因素,公司
2、业绩驱动因素分析,,,胜任能力,组织能力分析,,,绩效管理体系,,,薪酬激励体系,,,如何,,,什么,战略图分析,,,领导力开发,,,,继任计划体系,,长期的高潜质员工方案,职业发展的企业需要,一、职业发展通道设计,举例：道.科宁的多重阶梯,一、职业发展通道设计,举例：HW的五级双通道,,★,★★,,★★,5级,★,★★★,4级,★,★★,3级,★,★,2级,★,1级,领导者,管理者,监督者,资深专家,专家,骨干,有经验者,初做者,管理通道,专业通道,一、职业发展通道设计,举例：HW公司职位族划分,一、职业发展通道设计,一、职业发展通道设计,,讨论：,职位族分到什么程度？粗分还是细分？,一、
3、职业发展通道设计,,讨论：,不同职位要求存在差异，如何解决？,方案一：,标准统一，但举证时的证据具体到职位。,,方案二：,标准设计中用“/”区分，如：薪酬评估调查/绩效评估调查/培训效果调查等。,,方案三：,标准中设计通用标准项和选择标准项。,,方案四：,知识库和培训课程中均有通用知识/课程，也有根据职位不同的选择性知识/课程。,二、资格等级标准设计,初做者,有经验者,基层管理者,中层管理者,高层管理者,级别定义——管理资格等级,举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义,第一级,——,级别名称：设计员,,级别定义：,辅助,/,简单设计。,具备大学本科学
4、历、,1,年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。,,第二级,——,级别名称：设计师,,级别定义：,一般设计。,具备大学本科学历、,3,年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。,,第三级,——,级别名称：高级设计师,,级别定义：,复杂设计。,具备大学本科学历、,5,年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计
5、问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。,二、资格等级标准设计,举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义,第四级,——,级别名称：设计专家,,级别定义：,设计专家。,具备大学本科学历、,7,年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目,/,复杂系统,/,复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。,,第五级,——,级别名称：技术权威,,级别定义：,技术权威,。具备大学本科学历、,9,年以上
6、工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。,二、资格等级标准设计,资格等级的划分,二、资格等级标准设计,等级标准的确定——方法分析,意愿、需要与动机,知识、经验,专业技能,工作过程,工作绩效,绩效管理/价值评价,薪酬激励/价值分配,投入,过程,产出,绩效产生过程,二、资格等级标准设计,等级标准的确定——方法分析,职业素质,工作行为,绩效结果,二、资格等级标准设计,任职资格核心部分---行为评价,
7、等级标准的确定,产生高绩效需要具备的,关键行为,,职业化行为要求,基本条件要求,知识要求,任职资格标准,经验、绩效等要求,工作行为证据,考试,二、资格等级标准设计,学历、工作经验,,学历、工作经验做为员工能力划分的参考标准，纳入到通道等级定义中,,对于学历低于标准要求的员工，可以适当增加工作经验的要求,,国家职称：,,国家职称是员工能力的“外部粮票”，任职资格等级是员工能力的“内部粮票”。在民营企业中建议不予考虑,,绩效成绩：,,绩效成绩在员工参加晋级认证时做为一项“门槛”：绩效考核没有达到一定要求的员工，不具备参加晋级认证的资格,,任职资格体系侧重于衡量员工的“过程行为”，将绩效成绩作为门槛
9、任心”分级,二、资格等级标准设计,模糊概念格式,,一级：完全没有责任心,,二级：基本没有责任心,,三级：有一定的责任心,,四级：有较强的责任心,,五级：有非常强烈的责任心,二、资格等级标准设计,任职资格标准开发的基本步骤,业务分析,级别角色定义,确定标杆人物,标杆行为分析,提取关键工作要项,定义关键工作要项的成功行为,通道分类,模块,要项,标准项,二、资格等级标准设计,行为标准的三层结构,成功地完成本职类工作的行为特点或结果,行为标准,行为模块1,行为模块2,行为模块n,行为模块,,……,行为要项1,行为要项2,行为要项,,……,标准项1,标准项2,标准项,,k,第一层
10、第二层第三层,行为要项,,m,n=4~6,,m=3~5,,k=2~3,,二、资格等级标准设计,举例：HW公司三级管理者行为模块的提取,,,,,,二、资格等级标准设计,举例：HW公司各级管理者的行为模块,级别,对象,模块1,模块2,模块3,模块4,模块5,5级,领导者,组织与文化建设,干部培养,方针管理,职业素养与工作态度,无,4级,管理者,目标管理与促进决策,组织文化建设,组织与流程建设和周边协调,干部培养,职业素养与工作态度,3级,监督者,任务管理,团队建设,流程执行,资源有效利用,职业素养与工作态度,二、资格等级标准设计,行为要项的设计方法,,讨论：,三
11、级管理者“,任务管理,”的行为要项设计？,行为要项,——成功完成该行为模块所必须的若干,关键行为活动,二、资格等级标准设计,举例：“任务管理”行为要项的设计,二、资格等级标准设计,,讨论：,三级管理者“,团队建设,”的行为要项设计？,“团队建设”行为要项的设计,二、资格等级标准设计,举例：“团队建设”行为要项的设计,氛围营造,,人才培养,,有效沟通,,创造、培育和维持良好的外部工作关系,二、资格等级标准设计,举例：“流程执行”行为要项的设计,流程执行,,,内部优化,二、资格等级标准设计,举例：“资源有效利用”行为要项的设计,建立、保持、维护工作环境,,文档管理,,信息的搜集与提供,二、资格等级
12、标准设计,举例：“职业素养与工作态度”行为要项的设计,职业素养,,工作态度,二、资格等级标准设计,行为要项的设计方法——归纳总结,从行为模块展开的内在逻辑上分解设计,,从行为模块的活动范围上分解设计,,从行为模块本身的组成部分上分解设计,行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系,二、资格等级标准设计,行为标准设计要点,行为标准,行为内容,行为方式,行为结果,衡量标准,做什么？,怎么做？,输出结果？,输出质量？,每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。,二、资格等级标准设计,,讨论：,三
15、正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。,,指导和控制工作计划的实施,,,绩效改进,,举例：“,任务管理,”的行为标准,二、资格等级标准设计,行为模块,行为要项,行为标准,任务管理,制定合理的目标与计划,,,组织实施工作计划,,,指导和控制工作计划的实施,（按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。）,,,绩效改进,（按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。）,根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反
17、位要求及员工发展潜力，指导下属不断提高任职能力，以高度的责任感培养、推荐干部；通过梯队建设激发团队活力，改进团队绩效。）,,,有效沟通,,,改进创造、培育和维持良好的外部工作关系,,二、资格等级标准设计,举例：W公司开发设计类三级行为模块的提取,,,,,贡献组织,基本技能,职业素养和工作态度,开发设计工作的完成,二、资格等级标准设计,行为标准的设计方法——三个基本条件,是否相互独立,/,不重叠,是否属于该要项的关键行为,是否可以在具体工作中找到证据,二、资格等级标准设计,目录,一、职业发展通道设计,,二、资格等级标准设计,,三、资格等级认证,,四、任职资格管理的应用,,三、资格等级的认证,资
19、,,,资格标准（四级/五级）,各级权重,,,一级,二级,三级,,四级,五级,1、基本行为,30,30,20,,10,,1）设计工具的掌握和使用,10,10,5,,10,,2）工作规范性,20,20,15,,,,2、技术指导/合作/协调,20,20,20,1、技术指导/合作/协调,25,30,1）团队合作,10,5,5,1）团队合作,5,5,2）沟通与协调,10,10,10,2）沟通与协调,10,15,3）指导与培养,,5,5,3）指导与培养,10,10,3、解决问题,50,40,40,2、解决问题,40,40,1）任务完成,30,30,25,1）任务完成,30,30,2）资源有效利用,20,1
20、0,15,2）对业务的影响,10,10,4、组织贡献,,10,20,3、组织贡献,25,30,1）对业务的影响,,5,10,1）产品战略,,,2）对流程、标准规范的贡献,,5,10,2）业务流程改进,,,,,,,3）公司管理制度改进,,,三、资格等级的认证,资格等级认证——操作实例,评分,含义,各单元评价判断标准,补充说明,5分,完全达标且部分超标,形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，,并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例；,,工作总是能提前或按时完成；,,任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位；,,有公司,/,产品开发级关键红事件支撑。,行为标杆,4分,完全达标,工作按时保质完
22、有一些小的问题，影响不大。,大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明。,1,分,基本不达标,该关键行为,活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件；,,在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。,差距显著,注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、,关键黄事件：重大工作失误。,,,,三、资格等级的认证,资格等级认证——操作实例,认证得分（,C,）与职等参考换算关系,,C,,90,：职业等,,90,,C,,80,：普通等,,80,,C,,70,：基础等,,70,,C,,60,：预备等,,C,,60,：降级，参加下面一个级别的认证,三、资格等级的认证,三、资格等级的认证,行为
23、标准认证方法一：,行为标准＋通用5分评价,要项及定义,关键行为表现（3-5个关键点）,模块名称（关键职业素养）,,【,学习能力,】：能够发现工作中的短板和自身的不足，不断总结经验和教训，自觉、主动的参与各种学习活动，持续提升知识水平与管理/专业技能,,能认识工作中的主要短板或自身的关键不足,,能综合利用自学、培训、向他人学习、实践中总结等多种学习方式，使得工作绩效和业务能力持续得到改进与提升,,善于总结经验和教训，工作中不犯同样的错误,要项2,,要项3,,┅┅,,领导力:CEO应该…,5,4,3,2,1,N/A,清晰的定义了组织的基本目的或使命,,,,,,,清晰的定义了组织未来发展的愿景,
24、,,,,,,为了实现组织的愿景，已凝聚一个拥有知识、技能和激情的高绩效的核心管理团队,,,,,,,领导制定与组织愿景和使命相一致的年度目标、战略和实施计划,,,,,,,领导组织的绩效管理过程，以确保职责落实到组织的各个层级。如果需要，对目标和实施策略进行中期调整,,,,,,,能够始终如一的做出让组织更好的达成目标的决策,,,,,,,在识别新的机会点和解决组织面临的问题时，经常展现出创造力,,,,,,,与内外部股东有效沟通，以获得他们对组织使命、愿景、目标和发展方向的有力支持,,,,,,,……,,,,,,,三、资格等级的认证,三、资格等级的认证,行为标准认证方法二：,对每个行为标准分级评价,要
25、项,定义,行为等级标准,关键行为表现,流程管理,规范例行事件的处理程序和方法，将成功经验通过制度与流程固化，并在执行过程中不断优化,工作中被动的参与制度与流程的制定工作,,能够在工作中将例行事件的处理程序和方法规范化，并要求下属执行,,在,Ⅱ,的基础上，能够主动参与公司级的制度与流程的制定工作，推动部门成员理解并贯彻执行已颁布的制度与流程,,在,Ⅲ,的基础上，不断将工作中的各种成功经验通过制度、流程、规范等方式固化，使成功经验得以复制，使失败的教训形成案例，让后人引以为戒,,在,Ⅳ,的基础上，能根据实际情况的变化或制度,/,流程执行过程中发现的问题，定期总结、评估，并对其进行持续优化,低分典型
27、达标项比例法。,确定每个行为标准的达标程度,,要求，根据最终达标项目占总标准项目的比例,,确定任职资格水平,目录,,,一、职业发展通道设计,,二、资格等级标准设计,,三、资格等级认证,,四、任职资格管理的应用,,任职资格在中国企业的四大应用,,,员工激励,人职匹配,晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的职位,薪酬：能者多劳多得,胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升,职业发展规划：开辟多条职业发展通道,四、任职资格管理的应用,四、任职资格管理的应用,个人管理,,,,,,,人员管理,,,,,,,,业务管理,系统思考、管理者角色定位、关键职责等,管理者素质修炼、职业化发展,领导力发展、文化与组织氛围建
29、管理、决策与执行、资本运作,系统思考、政府关系、职业道德,,四级,,（管理者）,任职资格行为单元,目标管理与促进决策,组织文化建设,组织与流程建设和周边协调,干部培养,职业素养与工作态度,,培训内容,目标管理、决策技能、危机管理,企业文化、组织结构设计,变革管理、流程优化、对外合作,教练技术、员工职业发展,商业思维、高级市场营销、公共关系,三级,,（监督者）,任职资格行为单元,任务管理,团队建设,流程执行,资源有效利用,职业素养与工作态度,,培训内容,管理者的基本管理工具、计划管理、项目管理、绩效目标管理、问题分析与解决,人力资源管理、员工激励、沟通技巧、高绩效团队建设、员工问题处理,业务流程