围绕新国货品牌当下面临的困境，我们采访了天图投资创始合伙人、CEO冯卫东；贝恩公司资深全球合伙人、大中华区消费品业务主席邓旻；里斯战略咨询的中国区合伙人何松松；蜂巧资本的创始合伙人常欣，从不同角度帮助新国货品牌一同寻找成长之路的下一步。
记者|邓依云、吴一凡、文思敏
编辑|许诗雨
在今年的金字招牌大调查中，我们增加了消费者国货青睐度的调查。手机、乳制品、运动服饰、小家电和水饮是消费者国货品牌青睐度Top5的品类，青睐度占比均超过5成。随着消费者对国货越来越认可，我们决定不再继续开展新国货这个带有鼓励性质的调查，让新国货离开新手保护村，在更大的舞台上平等地与各方竞争者角逐。
不过，在持续观察中我们也发现，品牌扩大过程中，销售渠道、产品升级、团队管理等课题的重要性越发显著，而新国货的解题能力仍待提升。同时，随着消费市场迅速变化，新国货曾经的发展红利开始衰减，时代给了新国货新的考验。
01
生于升级，困于降级
消费环境变化是新国货目前最大危机。国家统计局数据显示，今年1月至8月，全国社会消费品零售总额312452亿元，同比增长3.4%。同一时期，北京和上海的社零总额分别同比下降0.9%和3.3%。至少在一线城市，消费已经出现了明显的收缩和降级。
在收入预期乐观时期，人们热衷尝试新事物，践行消费升级。一批新国货品牌也在这一时期涌现，定位于高端市场，瞄准中产人群。但现在，这种定位开始陷入尴尬。
最显著的冲突就是消费者在2022年创造“雪糕刺客”一词，对雪糕动辄两位数的价格的合理性提出了直接的质疑。一些品牌作出了应对，“雪糕刺客”事件的核心品牌之一钟薛高也推出了5元的产品。但没有妥善处置“火烤不化”这样直指产品品质本身的负面舆情，令它陷入败局。根据快消品零售监测平台“马上赢”的数据，2022年第三季度，钟薛高还保持了2.51%的市场份额，在冰淇淋品类中排名第十，到了今年第二季度，其市场份额已不足0.1%，排到了百名开外。高价雪糕市场在今年沉寂下来。
02
流量尽头，何以支撑
许多新国货都诞生于互联网，流量红利曾给它们提供了莫大助力。最典型的属美妆行业。完美日记、花西子等品牌都凭借种草、直播刚刚兴起时的平台红利而快速崛起。2020年到2021年间，花西子连续两年位列天猫6·18大促彩妆品类销售榜第一，完美日记和珂拉琪Colorkey也进入前五。
但随着流量见顶和价格增高，靠流量支撑销量的打法对增长的助力逐渐减弱。在今年的6·18榜单中，除了珀莱雅集团的彩棠仍位列彩妆榜前列，其余头部品牌变回了前几年在流量战中略逊一筹的国外品牌。对于那些在流量泡沫消失后退步的品牌，你能回忆起它们让人想反复购买的主打产品是什么吗？
瑞幸刚刚创立时也曾采取流量打法并实现快速上市。但急功近利的代价是很快被爆出财务造假，生意和口碑随即跌落。在更换管理层、调整经营方式后，瑞幸通过生椰拿铁、酱香拿铁、9.9元咖啡等具有竞争力的产品和价格再次翻身。流量尽头，产品力才是品牌长久发展的关键。
03
线上受宠，线下历险
破圈是品牌发展的必然，但当“网生”新国货品牌从线上走到线下，一个全新而复杂的局面开始出现。
比如渠道管理。元气森林就在拓展下沉市场过程中碰了壁。由于缺乏成熟的团队和经销商管理体系，积压库存、价格体系不统一、多个区域窜货等问题频发，渠道间的利益无法平衡，失去了经销商的信任。一些大品牌也凭借多年积累的渠道优势，对元气森林带来销售压力。
深谙线下生存之道的老品牌通常会在平衡线上线下关系时作出更谨慎周全的布局。在接到来自网络的“泼天富贵”后，白象借由电商平台触达新增客群，推出话题性产品，既与线下渠道形成了互补，也避免了不同渠道之间的产品和价格竞争。
此外，选址、供应链搭建、人员管理等功课也需要新品牌慢慢学习。起家于线上平台的新品牌们看似走了一条捷径，实际上仍要走回传统大品牌们耕耘了数十年的道路。
04
物种不新，升级失灵
创造新物种曾是新国货弯道超车的法宝。这与美国营销专家里斯和特劳特的定位理论高度相似：创造一个新品类成为第一，就能拿下市场。
喜茶早年凭借有质感的品牌设计和新颖的芝士奶盖茶以及新式果茶打出知名度，一度是新茶饮行业的代表品牌。2022年年初，喜茶宣布降价，将产品价格调至20元以下。此举抓住了性价比消费趋势，但在新的价格带，各大品牌围绕价格、原材料、规模、联名激烈厮杀，并逐渐趋于同质化，消费者由此逐渐出现“品牌眼盲症”。
虽然这两年喜茶的产品创新和营销颇多，但相比于主打新中式和健康的霸王茶姬、独占低价区间的蜜雪冰城，它在消费者中的记忆点越来越模糊。在金字招牌的茶饮品类调研中，喜茶的排名也从当初的第1下滑至第5。
喜茶显然也意识到了要改变现状。9月19日，喜茶向事业合伙人发出内部信《为用户创造差异化的品牌和产品》，宣布退出低价内卷竞争。
天图资本冯卫东：
现在是消费品牌比拼真本事的时候
冯卫东是天图投资创始合伙人、CEO，
代表案例包括周黑鸭、锅圈、鲍师傅、小红书等，
著有《升级定位》一书。
Yi：现在还是消费创业的好时机吗？
冯卫东：创业机会一直都有，但现在像过去那样拿到风投的钱的可能性比较小。好处是可以认真地做有效率、能赚钱的事情，坏处是得靠自己滚动发展。
过去那些新消费品牌很繁荣，因为大家的财富增加，而且觉得未来还会向好，要拓展自己的消费边界。这创造了很多新品牌的机会。现在短期内大家回归保守了，尝新的欲望降低。
Yi：融资更艰难了，创业者该怎么办？
冯卫东：没钱也不完全是坏事，因为对手也没钱了，大家比拼的不是融资的能力，而是对商业机会的辨识能力、整合资源的能力。但资本始终还在，他们可能会在不同的阶段进入。在消费赛道，未来可能会更多转向成长期投资，而且要分红，因为IPO是一个过窄的通道。创业者靠自己的资本试错，这时手里的钱少，反倒更有社会效率，这样能避免过早放大未被充分验证的商业模式，减少了资源浪费。
Yi：做性价比品牌考验哪些能力？
冯卫东：有的创业者能够找到消费者真实的需求，然后思考成本构成里有哪些其实是不必要的、省下来不会降低消费者体验的，甚至会成为一个新的特点的。比如，有企业把店铺的装修极简化，像是直接用旧报纸糊墙去营造怀旧风格；在用人方面，招刚毕业的大学生来做店长，效果也很好；或者考虑提高外卖效率，店面的选址就不一定选最贵的。这些都是创业者从自己的经验中发现刚好用得上的、能够形成成本优势的。
Yi：在消费降级的环境中，成立于消费升级背景下的品牌如何生存下去？
冯卫东：要么真正高端化，把品质提上去，而不是打一些华而不实的概念，要么把价格降下来。通过降价提高性价比的企业更多一些，因为这样才有量。
Yi：定位高端的品牌降价，会不会打破原有的品牌定位？
冯卫东：活下去比较重要。之前那些偏高端的奶茶品牌都是二三十块钱一杯，现在普遍降到20块钱以下。如果没有创新，最后会回归到平均利润率；如果有真正的创新，就还能保持溢价能力。这种创新不是过去噱头式制造话题的营销，而是从根本上满足消费者的需求。
Yi：以奶茶为例，我们看到一些品牌降价之后，有很多人觉得品质下降。
冯卫东：过去卖高价时，这些品牌可能对运营效率的把控没那么强，如果不提升运营效率，想降成本就可能要牺牲质量。但质量很重要，顾客还是愿意消费高品质产品，比如很多网红的烘焙品牌都关门了，但也有维持品质不降价的。因为这个品牌之前就把成本花在能够突破用户体验的地方，不搞花里胡哨的营销，也不做稀奇古怪的装修追求调性，而是把最多的成本花在食材上。所以，泡沫破灭之后它能够生存下来，今年还在持续增长。
Yi：我们发现有很多品牌短期之内可以快速崛起，但是几年之后就会出现销量、口碑都下滑的情况，为什么会有这么多类似的现象？
冯卫东：消费比较景气时，大家愿意尝试新东西。但如果产品力不行或者性价比不够，就撑不住复购率。要是扩张过快，新鲜感也没了。很多新品牌追求调性、审美，但产品力却不足，营销只有打卡效应。如果企业对这种尝试性消费没有清醒的认知，就会误以为这些是真实的需求，容易过于激进地扩张。结果，成本就上去了，而且门店高速扩张的时候运营效率一般不会太高，因为要大量地培养新手员工。
另外，创新也要有一定的节奏。对于一些重要的创新，因为对手会跟进，如果企业没有进一步的创新或提效，被对手跟进了之后也很麻烦。
Yi：新品牌迅速地大规模扩张，会隐藏哪些危机？
冯卫东：管理容易跟不上，导致产品品质出问题或是缺乏创新。一个企业在成长过程中要解决的问题太多了，包括品控、研发、供应链的效率、人员管理，等等。比如，刚开始开店时可能是老板亲自选址，后面交给下属负责，拿店的质量可能会下降。
Yi：现在的创业者更训练有素了吗，还是在某些认知方面仍有不足？
冯卫东：创业者群体的进化是很缓慢的，因为创业者是不可培养的。他们之所以创业，可能只是擅长某个方面，然后看到了某些机会，很难是一个全才。全才需要在多个领域打磨，等到能力都具备，已经到了没有冲劲的年龄了。
创业者最需要的能力是用人的能力——知道自己的不足、找到专业人才然后将它们凝聚起来的能力。现在对创业者的要求越来越高主要体现在各方面的专业化，比如得有专业化的资本，资本除了能提供资金，还能帮助企业吸引更好的人才。
Yi：外部机构扶持一个品牌时在每个节点上会给创业者提供哪些建议？
冯卫东：有一些规律。创业者，尤其是比较草根的创业者，创业的过程也是他自身成长的过程。投资机构接触的项目多，可能会对哪些情况下容易出风险有更多的认识，可以提醒企业在什么时候该快、什么时候该慢，这方面是可以给出一些建设性的意见的。
这要求投资机构的专业性，否则可能机构自己的认知都是错误的，比如逼着企业高速扩张，甚至机构自身就追求短期投资回报。因为没有把控好成长节奏而丢失大好局面的企业确实很多。另外还有危机公关失误，因为公众对已经建立起来的品牌一般会比较宽容，而新品牌往往犯一个错就能把自己毁掉。
Yi：你现在还建议新品牌快速扩张和成长吗？
冯卫东：这是一个两难的问题，太快可能有风险，太慢可能丢机会。快慢这个事情，需要企业家靠自己的直觉和经验去把握。
贝恩公司邓旻：
“三板斧”失效后，
新品牌该向成熟品牌学什么？
邓旻是贝恩公司资深全球合伙人，
大中华区消费品业务主席，
贝恩公司年度《中国购物者报告》的作者之一。
Yi：为什么这两年一些新国货会出现一种迅速成长又迅速衰落的现象？
邓旻：从2018年开始，我们每隔3年会聚焦40到60个新兴品牌做一次研究，经过了2018年、2021年和2024年的追踪，我们发现，这些品牌的发展节奏可以大致分为3类：领跑、失速和滞后。有意思的是，三者的比例大致呈现为1∶1∶1，也就是说，新兴品牌可以持续领跑的比例是1/3。
我们研究了品牌失速和滞后的原因。其一是当年帮助它们领跑的“三板斧”无法在品牌快速形成一定规模后帮助它们继续保持增速，其二是它们可能无法很好地适应不断变化的消费市场，例如在与各渠道之间的博弈中持续突破。
我们在购物者报告中也提到，品牌能否持续领跑的核心在于品牌力、产品力、渠道力和组织力能否持续升级，那些失速和滞后的品牌通常在内部某些能力的建设上是滞后的。
Yi：“三板斧”指什么？
邓旻：过去几年，一些比较成功的新国货品牌所谓的打法实际上就是用爆品战略allin一个渠道，allin某个特定客群。它可能通过前期试验找到了一个在特定渠道或者平台、针对特定客群可以快速增长的爆品。但是随着规模增加、市场变化以及消费者追求发生改变，此前积累的消费者、渠道以及产品需求不足以支撑他们下一阶段的增长。
例如我们报告中提到的，2021年完美日记受到瞩目，但它在今年的报告中下滑速度非常快。它最初的成功是基于在流量上巨大投入以抢占市场份额，但现在线上流量增速放缓并且越来越贵，这种打法不再能支撑它成长。虽然它也非常努力地拓展第二增长引擎，比如做了一些并购，但是它的能力不足以拓展其他渠道，尤其是将线上线下渠道更好地结合，给消费者带来体验式消费，从而导致了失速。
所以，“三板斧”可能是一些品牌获取成功的重要因素，但也会成为它们今后失败的潜在因素。
Yi：大家其实都知道品牌建设需要长期积累。但现在极卷的环境让品牌很难不去追逐流量和销量。该如何权衡？
但我们在做了3届品牌报告后发现，那些领跑的品牌通常都能把品牌建设和追求业绩做到很好的平衡。品效合一是一个说出来容易做起来难的词，但是如果坚持做，其实是有效果的。
Yi：前面提到新消费品牌通过allin一个渠道在从0到1阶段获得高增长，站上领跑者位置。但从后续发展来看，随着平台流量见顶，在从1到10的过程中会遇上增长天花板。该如何破局？
邓旻：这个阶段的关键就是提升渠道力。现在光靠allin一个平台或渠道是没有办法做大的，很多失速者或增速比较平缓的公司，就是因为在某一个渠道的增速过了一段高速期之后，它们的边际增长率或边际回报率是在下降的。
我们的报告中有提到咖啡品牌永璞，最早永璞作为互联网网红品牌实现初代高速增长，但最近一个阶段，它也拓展了很多线下渠道帮助实现全域加速。还有母婴品牌Babycare，早年间也是瞄准母婴赛道空白价格带在天猫平台上实现了从0到1的突破，连续4年蝉联天猫母婴店铺销售冠军。2021年平台流量见顶后，Babycare开始实施全渠道战略，加大对京东和抖音平台的投资。现在，天猫平台的销售额贡献率已从90%以上降到了不足一半。除此之外，Babycare还积极拓展线下渠道，目前已拥有100多家直营店和上万个分销网点，线下销售占比提升至30%。
Yi：前一阶段关于国货成长的讨论重点是老品牌如何学习新品牌从而焕新。现阶段来看，新国货是不是该向老国货学习了？
邓旻：或许也不一定只向老国货学习，而是要更多地向大型的、成熟的企业学习，其中最核心的还是如何在长期的品牌建设和短期的销量之间取得一个可持续的平衡。同时，新品牌要能够抓住消费者不同阶段的新需求，在覆盖品类、情绪价值提供以及需求解决方案等方面持续升级。成熟品牌或许做得比较慢，但它们一直在长期持续地投入，这是一种更成熟的打法。
新品牌如果只allin一个渠道，是无法达到增长预期的。但拓展更多渠道，尤其是从线上来到线下的过程会有许多难点。例如如何平衡线下经销商与线上自营平台的利益冲突，如何通过价格和包装区分不同产品从而保证各个渠道的利益不受损，这些问题成熟品牌都已经处理了很多年，积累了丰富的经验，而新品牌还要逐一解决。
Yi：今年我们在调研中观察到国产运动品牌排在了运动服饰的榜单前列。国产运动品牌突围的背后，有哪些值得借鉴之处？
邓旻：我们可以看到，国产运动品牌不仅仅是单一品牌，集团有很多针对细分消费人群的不同品牌。这样一来，单个品牌更能突出适应特定消费者的产品品质和价格需求。
现在的运动行业有许多细分赛道，这些赛道也会越来越细。对运动品牌来说，未来需要通过切入细分赛道来寻找增长。有的运动品牌之前的策略是不断扩大覆盖的运动品类，一些海外运动新品牌则是聚焦在跑步这个细分领域，而且它们之间还有区分。现在看来，成熟的运动品牌也开始意识到需要逐步转向聚焦，因为国内的消费者越来越专业，不会单纯因为某个品牌的光环而去支付高溢价。其实，这种越来越细分的市场发展趋势也给了很多新兴品牌机会。
如果要用两个词概括市场，除了细分，还有分化。在分化方面，我们看到一线城市的消费在向下走，但在低线城市还是保持了一个比较高的增长；传统零售渠道虽然在往下走，但一些新兴的专业渠道，比如折扣店，还是能看到增长。我认为分化的趋势会愈演愈烈，这其中也存在很多机会。
里斯战略咨询何松松：
成熟品牌的标准不是业务规模，
而是消费者认知
何松松是里斯战略咨询的中国区合伙人，在食品饮料、
汽车、家居等不同行业拥有超十年的咨询实战经验，
擅长应用定位理论体系中各类心智、市场和技术洞察工具。
Yi：从定位角度，怎么剖析一些新国货快速冲高但后继无力的现象？
何松松：我们经常会把品牌划分为两类，一类是通过买流量触达消费者从而转化购买量，另一类是在消费者心中留有印记，消费者会把品牌与品类挂钩，从而主动搜索并复购。
一些网红化妆品或护肤品品牌，在业务增长时，它们不断扩展产品线，在线上拓展SKU，迅速做大业务体量。但真正让人记住的核心产品是什么？“招牌菜”是什么？消费者是否与这个品牌建立了清晰的品类认知？这是存在疑问的。
完美日记是一个很好的例子。在巅峰时期很火，但回头来看，它到底代表了什么？品牌的特点是什么？其实并不清晰。与之对比，它的对手花西子这样的品牌则很清晰，花西子主打东方彩妆，品牌形象是鲜明的。因此，品牌的面目不够清晰是导致下滑的一个重要原因。要么是品类本身出现了问题，要么是品牌没有扎根在品类内，浮在空中，就会出现很大问题。
Yi：许多新品牌诞生于消费升级潮中，定位中产人群，强调高价高质的悦己消费。在目前的周期下，这种定位不太符合主流消费需求。它们要如何度过这一周期？
何松松：我们常说的一句话是“趋势大于优势”。一个品牌如果是五年前成立，出生的基因是为了服务中产群体，做消费升级，那么在现在的背景下，大趋势已经很明显，作为企业的操盘者必须要理解和迎合趋势，不要逆势而为。
太二酸菜鱼就是一个很好的例子，虽然它的产品很不错。我认为，它的危机并不仅仅是因为大家攻击它使用预制菜，预制菜只是点了一把火。它的核心问题在于客单价太高。酸菜鱼其实是一个类似于国民菜的品类，但相比“鱼你在一起”，太二的客单价高了两倍，产品品质好像并不见得有两倍的差距，这就不太符合消费者在经济不景气时的消费心理了。相比之下，“鱼你在一起”就以较低的客单价获得了更大的市场接受度。品牌要思考的是，客单价是不是符合当下的消费趋势，应该如何拥抱当下的趋势，我觉得这是个很好的例子。
Yi：它们应该如何改变来度过危机？
何松松：从太二来看，它也在做出改变。以前的堂食最多一桌接纳4个人，现在不设限了。它也在推外卖服务，有一人食的套餐，尽可能满足低客单价的需求。这是企业应对经济周期的正确方式，调整战略，拓宽客户群，提供更符合当下社会需求的产品或服务，而不是瞄定了就不变，自己把自己陷进去。
Yi：刚刚提到花西子，去年它也出现了公关危机。虽然导火索是外部的主播，但有一部分火也烧到了品牌身上。后续的危机公关主要是创始人基于自己的判断而为，当时看来效果不算太好。创始人对品牌的影响很大，这类企业要如何通过公共发声做到正向加分？
何松松：这个问题让我想到最典型的例子是理想汽车。尽管理想在电动车增程式技术上取得了很大成功，但创始人过多介入与行业无关的争议时，反而对品牌形象造成了负面影响。
Yi：之前的一些新消费品牌确实是依靠用一个新物种创造新品类，并占领品类第一的定位逻辑起势，但现在的互联网环境非常碎片化，算法实现了内容推送的千人千面。有人认为，用一套定位面向全部客群的做法已经过时了。
何松松：媒介确实变得非常碎片化了。1990年代，花一大笔钱在央视投个标王品牌就立起来了，但今天这个做法已经不行。基于这种变化，品牌的运营思路可以分为几个层面。
首先，要考虑你是一个已经建立起来的品牌还是一个初创品牌。我们所说的成熟品牌不是你业务体量有多大，而是你在消费者心中是否形成一定认知，是某种品类的代表。对于成熟品牌，在今天碎片化时代里面，你确实需要搭建多种多样的营销方式组合适应千人千面，但品牌依然还是要持续巩固它的定位。即使你是可口可乐这样已经在消费者心中根深蒂固的品牌，它还是始终在传递一个主线就是快乐。当然，你围绕快乐可以有很多方式，针对不同场景拍摄不同视频，但主线始终贯穿。
对于新品牌来说，消费者对你没有认知，所以必须纳新。在吸引顾客的过程中，要向消费者传递品牌特点、差异化等等，反而需要一个清晰的定位。作为一个小品牌你可能投不起太碎片化的推广，但不管投放多少，凡是在你出现的场景媒介里，你必须有一个清晰的定位，清晰明了地告诉新客户你是做什么的，品牌特点和差异化是什么。
蜂巧资本常欣：
未来的消费会更加多元和精明，
追求精神满足
常欣是蜂巧资本的创始合伙人，
专注于消费领域的投资，投资案例包括
蕉下、内外、蒂螺医疗和moodytiger等。
Yi：消费领域的投资现状如何？
常欣：相当寒冷。一个原因是政策上的，内地不鼓励消费企业上市。本来很多消费企业会去港股上市，但近年港股的估值和流动性受到了很大影响，IPO这个“产品”一度不存在了，最近可能有一两单，稍微有一点起色，也都是非常低价发行的。对资本来说，如果退出途径不明朗，投资信心还是受很大影响的。
Yi：这种情况对创业者有什么影响？
常欣：过去这么多年里，很多消费企业借助资本的力量实现了真实或虚假的快速成长。如果没有资本的输血，速度肯定会有所下降。但过去资本在消费领域的投资，其实是有很多幻觉在里面的。现在更接近真实的创业环境，创业者需要更踏实一些。
Yi：你在投资风格和策略上有转变吗？
常欣：我们是一家专注中早期的投资机构，政策对我们投资影响目前小一点，关键还是去寻找可能正确的方向。消费这个行业，有变化就有机会，不仅创始人在这个阶段需要乐观、积极、主动地迎接变化，我们投资人也是一样的。比如在日本，现在最有名的那几家企业，优衣库、无印良品、唐吉诃德，都是在日本泡沫经济破灭之后迅速成长起来的，它们抓到了变化的红利。我们大方向的策略是不变的，投新的消费、变化的消费。
我们在评估消费企业时，这几年会更希望被投企业锻炼好盈利能力、自我造血的能力，这也是大部分投资机构对被投企业的要求。
Yi：对企业来说，规模不是首要目标了，或者说不一定要拼命冲到行业最前列，是这样吗？
常欣：对，我觉得大部分企业家都会有这样的调整。过去资本过度地参与市场，但排除这些干扰因素，消费企业成长的路径本身也是曲折的。回看全世界的百年消费企业，它们都有过曲折的经历，因为市场环境和消费者一直在变化，所以要作好预判和调整。
常欣：行百里者半九十。无印良品的东京总店里还卖生鲜、开酒店，它是不是跟风呢？它也是在尝试，试探自己的边界在哪里。盲目地跟风肯定是不对的，但外面的人很难辨别一家公司是在探索边界还是盲目跟风。如果真的成为第二增长曲线了，那就是做对了。
实践是建立在一定的理论基础上，剩下的就是去聪明地试错。
Yi：所以核心在于对市场的评估能力和反应的敏捷性，一旦发现不对就要快速调整，是吗？
常欣：其实这个问题很复杂。像瓶装茶品牌里，东方树叶已经做了非常多年，刚进入市场的几年默默无闻，销量不好，经销商都不买单。这个决策坚持了非常多年，才迎来了预判趋势的到来。
Yi：那些对市场的预判比较准的企业都有什么特质？
常欣：一般它们的警觉性都比较高，对外部环境的变化非常敏感。很多企业的调整是比较被动的，外部发生变化了再被动变化，比如关店、裁员，很多时候它们没有从底层思考问题。我看到的那些真正优秀的企业家都非常果断，甚至会大刀阔斧地调整战略，这是需要智慧和勇气的。
Yi：新消费企业通常怎么定位目标用户？
常欣：会做市场调研，但最初的切入点取决于创始人自身的背景和生活经验，消费领域的很多创始人是从自己的生活感受出发去创办公司的，这虽符合逻辑，也会造成一定局限性。在中国如果想做大众生意，还是得多了解下最广泛的消费群体的需求和状况。
Yi：这一轮消费环境改变之后，对消费企业提出了哪些新的要求？
常欣：效率的要求、内部管理的要求和精益创业的要求。过去中国的红利太大了，企业想要快速成长，战略很重要、优先占领市场很重要。未来这些依然重要，但今后的比拼更多会落在细节上。
Yi：当前消费领域还有哪些机会？有什么样的消费需求仍有巨大空间未被满足？
常欣：第一是细分领域的可选消费，就是基于兴趣和体验的消费。我不能预判非常远，只是看到目前和未来3到5年新成长起来的这一代消费者，他们更加不盲从，更能接受多样化的消费。因为他们的生活状态和上一代不一样，他们会对生活有更多样的思考，钱怎么花，日子怎么过，并走出不一样的路来。所以，我觉得未来的消费肯定是会更加多样化、更细分的。
还有一个趋势是，对于钱怎么花，大家会变得更加精明。这有很多原因：一是大家对自身收入的预期不如以前，花钱会更加保守。二是之前那批消费者变得越来越成熟了，对于产品值不值这个价格的判断更在行了。三是新一代的消费者更不好取悦了，因为他们的想法更多样化，消费企业就要思考做这个产品到底有多少竞争力，这会成为企业一个非常基础的决策因素。
Yi：你刚刚说的可选消费主要指的是偏精神类、体验类的？
常欣：对，精神类、体验类的，还有基于兴趣的各种各样的消费。它可以是物质，但这个物质要能满足人的兴趣和精神需求。未来大家可能对必选消费，像是衣服、生活用品这些东西，反而看淡了。而且我觉得在那些品类里再寻求增长几乎是不太可能的，中国现有的这些消费品已经做得很好了。
Yi：你提到了多样化的消费，能否展开讲讲哪些具体的需求会有较大前景？