面对线下渠道根基深厚的老品牌，康巴赫选择从线上出发创建品牌，避开竞争对手的优势地带，康巴赫借助电商巨大流量红利，2019-2021年，年销售额由12亿增长至17亿元，蝉联天猫炒锅品类销冠。
康巴赫用户认知是炒锅，并且只有炒锅，单一的产品结构固然有利于品牌早期的认知创建，但过度聚焦炒锅，康巴赫难免步入九阳和格力被品类绑架的后尘，无法成为市值更高的新一代苏泊尔、美的，很快就将面临增长困境。
品牌创建之初，往往通过一个特性或聚焦一点能够获取阶段性竞争优势，但是随着竞争迭代和发展，固守局部竞争优势的思想就会制约品牌发展。品牌应及时将局部优势转化为全局优势，将阶段优势转化为长期优势。当当网没有及时将局部优势转化为全局优势，无法成为中国亚马逊；京东在竞争过程中及时将阶段性优势转化为全局性优势，成为中国电商巨头。
曾经让格力最骄傲的成绩，无疑是成功让“格力=空调”，但在今年的5月31日，格力电器董事长董明珠在2021网上业绩说明会上，多次谈及“困难”、“挑战”、“变革”等关键词，更是直言不讳的表明“格力被空调绑架了30年”，曾经的“千年老二”美的早已通过多元化逆袭超越了老大格力，市值接近格力的两倍。被用户认为只有豆浆机的九阳，也在2017年收购了戴森竞品Shark中国51%股权，进军清洁家电领域，试图跳出被豆浆机绑架的牢笼。
衡量一切竞争动作是否正确的标准，是看是否有利于在一个明确的竞争方向下能够帮助品牌获取竞争优势；凡是能帮助品牌获取竞争优势的竞争动作就是正确的，凡是不能帮助品牌获取竞争优势的竞争动作就是错误的。聚焦与不聚焦都是竞争动作，是否正确，要看是否符合这一标准和条件。康巴赫必须学会如何将局部优势、阶段优势转化为全局优势、长期优势，避免品类捆绑。
一、康巴赫的破局
需要打造第二招牌
从许战海矩阵分析看，康巴赫缺乏外线竞争。
什么是许战海矩阵？
“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。企业在实践过程中，不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。
内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。
外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。随着竞争格局稳定，外线产品也会转化成内线产品。
1、在内线竞争中，康巴赫缺乏真正的形象产品。形象产品服务于内线产品中的势能顾客，往往是一个阶段或局部的竞争行为，形象产品不一定给品牌带来巨大的销量，但可以针对全行业提振品牌形象。有时，形象产品也可能从阶段或局部竞争行为转化为品牌的招牌产品或份额产品。
从京东官方旗舰店可以看到，店内最贵的产品是“304不锈钢蜂窝不粘锅”，但根据客服处的介绍：“康巴赫目前最好的产品是京东价699元的“第六代蜂窝锅”，而这款最贵的产品只是普通的不锈钢材质，没有什么更突出的卖点”。最高的价格却没有相匹配的品质卖点，给品牌带来不了任何势能，这对本身定位中高端的康巴赫来说没有拔高品牌形象的作用，尽管它通过持续的产品迭代提价来塑造品牌形象，但始终缺乏一个顶层产品向下赋能。
2、开辟外线战场，康巴赫需要打造第二招牌。今麦郎凉白开的打造，带动了今麦郎整个品牌发展。2021年凉白开销售突破24亿瓶，2021年今麦郎销售额突破200亿；洽洽“小黄袋”4年拉动瓜子超60%增长；成功打造出第二招牌不仅能拉动外线业务增长，对内线业务的拉动价值同样不可小觑。成功打造出第二招牌的价值具有全局性。
虽然康巴赫还有刀具、厨房小家电等其他品类，但因品牌过度聚焦锅具，其他产品只能算作康巴赫内线竞争中纯销售功能的份额化产品，无法参与外线竞争。但康巴赫想要迎来下一个大规模增长阶段，必须补齐外线短板。外线竞争最高原则就是培养“第二招牌”，这是衡量外线竞争是否成功的标志，而小家电这个品类就是康巴赫目前打造“第二招牌”的最好选择。
为什么建议康巴赫第二招牌选择小家电？
第一，厨房小家电是康巴赫已经涉足的领域，能实现品牌跨品类过程中竞争、趋势、技术、资源、渠道的五大协同。第二，小家电是当下家电行业中增速极为可观的品类，市场空间够大，壁垒相对较低，细分场景多，用户品牌忠诚度相对不高，虽然头部明确，但竞争分散，新品牌仍有机会。小家电市场目前以“性价比”竞争为主，康巴赫虽然难以撼动头部品牌的地位，但是可以用“高品质”去切分新兴小家电品牌（比如小熊电器）的市场。
二、借助战略符号
更有利于康巴赫开辟线下渠道
厨具是消费者日常的必需品，借助具备互动和话题的战略符号去连接消费者与品牌，十分有利于康巴赫这样的新兴品牌赢得传播优势。
总结
1.康巴赫要避免品类捆绑症，布局外线，为品牌谋求更宽广的发展之路；及早入局趋势性品类小家电，打造除锅具以外的第二招牌。
2.康巴赫是线上起家的品牌，线下渠道十分薄弱，设计一个好的战略符号可以帮助品牌线下传播、事半功倍。