8年前的2016年，海尔集团创始人张瑞敏先生也是在这间大厅里欢迎通用家电加入海尔大家庭。
当年海尔的这个并购举动震惊行业，成为行业最大手笔、也是影响最大的收购案。彼时的很多中国企业还加速向海外市场扩张，而经历这场并购后的海尔早已成为行业的绝对引领者。
在海尔并购前，通用家电已经连续多年业绩不佳。然而，并购一年后，通用家电就创出了十年来的最好业绩；2018年，成为美国增长最快的家电公司，并实现扭亏为盈；2022年成为美国第一大家电公司；目前，通用家电已经连续8年保持两位数增长，成为当地市场上的行业引领者。
海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰在当天的主旨演讲中指出，创业40年来，海尔始终坚持“人的价值最大化”宗旨，而加入海尔8年来，通用家电也深入贯彻了这一理念。
就在这场见面会召开的同一天，2024年凯度BrandZ最具价值全球品牌百强榜单发布，海尔和腾讯、阿里巴巴、华为等11家企业，作为中国品牌的代表登榜。这也是海尔连续6年以全球唯一物联网生态品牌身份赢得全球权威榜单的认可。
当然，登上这份榜单的意义不仅在于海尔与美国通用家电之间的协同效应，更是海尔坚持全球创牌，迈向世界一流企业的坚守的真实写照。
生活所必需的一切东西，能使生活愉快和舒适的一切东西，都是人类的劳动创造出来的。无论是企业还是品牌，也是如此。
周云杰在演讲中道出了其中的原委，他认为这主要得益于海尔将决策权、用人权、分配权三权下放，由通用家电来自主管理，鼓励员工创新，同时利用海尔的全球资源给通用家电充分赋能。
人员结构基本稳定，但市场业绩却天差地别，我们通过梳理美国通用家电的发展，似乎也能从几个最典型的变化中窥见一二：
首先是加入海尔后，通用家电员工的归属感大大增强，整个组织的效率被有效激发。一个不容忽视的事实是，通用家电的员工曾以为世界上最具创新性的公司工作而自豪，但在连续多年经营不佳的背景下，多次面临被母公司剥离的局面，这影响了他们对公司的信心，也迫使他们专注于短期成果。有人回忆起在通用家电工作时的感觉，觉得公司是“母公司不想要了的寄养儿童，被不断虐待”。
而加入海尔后，这种全球化组织协同及创新体系带来的冲击与变化不言而喻，他们曾经的创新潜能再次被唤醒。
第二就是人单合一的迅速落地让自主经营的意识快速觉醒，每个人的创业创新激情被点燃。正如马克思在《资本论》中所说“一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队的指挥。”而这个指挥就是人单合一模式。
以洗衣机部门为例，原来洗衣机业务被看作是通用家电中盈利能力最差的产业，甚至有人提出“能不能把它再次卖掉”。接受人单合一模式，他们成立小微后，洗衣机业务实现了快速发展，不仅打造出Combo等引爆当地市场的产品，更是成为所有小微中盈利能力第二高的产业。
他们主动抛弃原来的串联式研发模式，一切研发方向从用户中来。根据美国家庭在周末集中洗衣、抗菌消毒的需求，通用家电洗衣机链群和青岛海尔洗衣机协同研发，创新了行业首款超清新大滚筒洗衣机，2019年上市后广受好评，到现在已经累计销售了数百万台。2020年，通用家电洗衣机链群又推出了两小时洗烘干的Combo热泵洗干一体机，再次获得市场热捧。
业绩的迅速增长鼓舞了员工的信心，之前他们面对争第一的目标觉得“不可能”，现在他们认为“没有什么不可能”。
美国通用家电加入海尔后，不管是一切围绕用户来创新，还是干第一的目标，本质都是在围绕用户、员工价值的最大化，也就是人的价值最大化展开的。换句话说，海尔用“人的价值最大化”，统一了跨国组织之间的意识和目标，释放出了跨国协同的加成效应。
“人的价值最大化”的魔法也发生在海尔对三洋、斐雪派克、Candy等品牌的跨国并购中，如今这些品牌都有着共同的标签——“aHaierCompany”——它们都是海尔生态品牌不可缺少的组成部分。
正如海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰在通用家电加入海尔八周年暨员工见面会上所总结的那样：“人是目的，不是工具，当人的价值无限大时，我们的市场就会无限大。”
加入海尔后，通用家电在美国市场坚持的是海尔+通用的品牌屋布局，让中国的品牌成为闪耀当地市场的明星。
然而，要在母国之外打造一个品牌，通常需要8-9年的赔付期。如今，海尔已经迎来了全球创牌的收获期，交上的是一份以自主品牌进入全球200个国家和地区的答卷。
世界权威调研机构欧睿国际数据显示，2023年海尔全球大型家用电器品牌零售量第一，这是海尔连续15年位居全球第一。在日本，海尔双品牌已经位居白电市场第一，在东南亚，海尔连续三年实现高速增长；在巴基斯坦，海尔市场份额居行业TOP1；在澳洲，斐雪派克稳居白电市场TOP1......
由此看来，海尔连续入选凯度BrandZ最具价值全球品牌百强，是企业创新的成果，更是用户选择的结果。海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰，在总结海尔全球创牌经验时重点强调，要始终坚持自主创牌的“信念”。
他在接受BrandZ采访时指出，海尔在创业之初就坚持全球创牌战略，并带动中国家电业实现了从“中国产品”到“中国品牌”的转变。目前海尔已经在美国、英国、日本、意大利、新西兰、泰国、印度等国家和地区成为了最受欢迎的前5大品牌之一。
如果说成为当地市场引领者是全球自主创牌成功的标志，那么在高端市场实现引领则是企业品牌发展的更高境界。如今海尔不仅成为当地市场上最受欢迎的品牌，更是引领趋势的高端品牌。以欧洲为例，海尔成为过去8年市场上增速最快的家电品牌，而且价格指数达到130，也就是产品的平均单价是行业平均水平的1.3倍，成为主流高端品牌。
凯度BrandZ研究显示：强大的品牌会比平庸的品牌增长得更快，能更好应对经济的不确定性。这也正是强大品牌能够持续实现市场引领的根源所在。
2023年，海尔集团实现全球收入3718亿元，全球利润总额267亿元，收入、利润均实现稳健增长。
时光荏苒，如今海尔全球创牌的成果已被多个机构、多个榜单验证。40年创业的艰辛实践，海尔证明了信念的不可替代，也证明了世界一流不是阶段性的小目标，而是需要每一步、每一天坚守信念的持续努力。
“我们的常识不是世界的常识”，这是无印良品前社长松井忠三留下的全球化思考。即便是出海多年，很多企业在如何把握当地市场喜好、和本地用户打成一片上，仍然步履维艰。
相比之下，海尔跨越万水千山，在异国风土上仍能赢得消费者青睐的秘密，也得益于“本土化”的方法论。
仍然以美国通用家电为例，海尔人单合一模式给他们带来的最大变化就是要不断与用户零距离，在满足用户需求的同时实现产品的创新。在美国，通用家电在路易维尔大学和斯坦福共创中心建设了FirstBuild——这是线上全球共创社区和全球顶级水平的微型工厂，它可以汇聚全球创新资源，以小批量生产试验的方式，快速响应用户需求，进而促进新产品、新功能的快速诞生和迭代，堪称规模经济时代个性化定制的有效探索。
如今，FirstBuild已经成功开发了近百款新产品或功能，创造了数亿美元的市场价值，被华尔街日报誉为“开放创新中最雄心勃勃的尝试之一”。
不仅在美国，与用户零距离交互早已成为海尔拓展全球市场的核心秘诀。洞察用户需求仅仅是全球本土化创新的第一步，构建起快速满足用户需求的创新体系则是企业的核心能力所在。
经过30多年的出海探索，海尔已经打造了研发、制造、营销本土化的“三位一体”布局，构建起了全球本土化的创新体系，目前海尔在全球建设了超过10个研发中心、35个工业园和143家工厂，成为全球化程度最高的中国企业之一。
面对环境湿热，空调清洗费用高昂的泰国市场，海尔推出了自清洁空调，让用户省时省心；针对穿着长袍的沙特市场，海尔攻克技术难点，带来了搭载大袍子洗涤程序的超大筒径洗衣机；即便是供电不稳的非洲市场，海尔也有对应的发电机空调黑科技，在停电时也能保证用户的清凉。
今年在法网罗兰加洛斯赛事期间，一款名为X11的新品在全球上市，这是一款全球协同研发的创新产品：中国研发中心负责软硬件设计，澳洲研发中心负责电机升级，欧洲研发中心聚焦解决节能问题，美国研发中心提供新风技术解决方案，在欧洲多国一上市就占据当地高端市场份额的10%，带动价格指数提升至130+。
这股来自中国的高端品牌力量正在全球蔓延，“低价”不再是中国品牌的标签，世界各地的研发中心、制造基地协同起来，支撑海尔的高端创牌之路更具想象力，也让这个创业40年的企业打开了新世界的大门。
高端品牌是海尔生态品牌探索的一个方向，如今，生态品牌海尔已经在智慧住居和产业互联网两大赛道上深度布局，造就了一个需要人们刮目相看的、更具韧性的新物种。
围绕家电主业，海尔在探索高端品牌卡萨帝、场景品牌三翼鸟、生态品牌衣联网等，从产品到场景再到生态服务，全方位满足人们日益增长的美好生活需求。
在家电主业之外，我们也看到在科技前沿冲浪的海尔，用AI、大数据、云计算等探索智慧工业、智慧城市、绿色能源等领域，涌现出卡奥斯、海纳云、盈康一生、卡泰驰、纳晖等新生力量，为千行百业带来了现代高效的解决方案。
正如资深外交家、前新加坡常驻联合国代表马凯硕在其著作《亚洲21世纪》中所预言的那样：“21世纪将是亚洲的世纪，东方将重返世界舞台的中心，并为当前全球面临的风险与挑战提出自己的解决方案。”
40年的漫长时光里，海尔创出一个全球化企业、一个世界级品牌、一种引领物联网时代的人单合一模式；今天，Haier的Logo下，正汇聚着来自世界各地的精英人才，带领全球各地业务向前迭代，带领海尔生态品牌生生不息。而这，或许才是世界一流企业该有的模样。