“我认为干掉董明珠的不是雷军，而是檀冲。”雕爷在台上抱怨了一通自家马桶维修不灵，突然抛出这样的结论。尽管已经习惯了他的语不惊人死不休，一众看客们仍是惊了。
“我没有想过”，小狗电器的董事长檀冲自己也颇感意外，但仍然压稳声音回应道。
成立于1999年的小狗电器并不是一家靠互联网起家的公司。刚开始小狗的销售渠道主要靠西单商场、王府井百货等传统百货商场。2000年开始入驻国美、苏宁等按扣点结算的专业家电卖场。但是随着这类卖场的不断扩张，扣点也水涨船高，加上杂费等项目的成本已经到了定价的70%。2007年，无力承受的檀冲只得关闭所有线下渠道，四五十家店以一两周速度全部关完。
半年后，檀冲试着在淘宝开店，只求赶紧清掉库存。没想到淘宝的销售异常顺利，檀冲按型号一个一个做促销，基本卖完再开始做下一次促销，避免了价格降了又涨引起的不满。2008年底，檀冲通过淘宝清理掉了6000多台库存。缓过劲来的檀冲开始打造“小狗”的品牌。从2008年到2011年，小狗连续四年居淘宝吸尘器类目销售第一，并一度以每年300%的速度保持增长，每年的出货率超过100万台。
喜欢冒险的檀冲上个月又做了一个让竞争对手坐不住的决定：提供“嗨修”售后服务，以中央仓库为维修中心，利用顺丰速运的运输网络，实现待修产品从用户到中央仓库维修。“嗨修”过程中产生的双向物流费、维修费、零部件费等一切免费，包括运输过程中造成的一切损坏不区分责任维修，一切解释权贵用户所有。那么做“嗨修”到底要投入多大成本？这是可持续的模式还是另一次互联网营销？
在檀冲看来，“嗨修”并不单独是一个环节或者可以直接转化为收入的商业模式，因为那样又会产生新的利益分配问题。“嗨修”免费维修、免费快递、售后不收益，是建立在“售后是产品的延伸，是产品的组成部分”这一思维认知上的。檀冲希望能借此倒逼产业链和制造环节，提升小狗吸尘器的品牌形象。
逆向物流和中央仓库维修
售后服务一直是家电行业消费者投诉的重灾区。现下大部分厂家都采用“全国联保”模式，即用户购买参加“全国联保服务”的产品，在“三包”规定的1年的整机保修期内或主要部件3年之内，可在指定地点得到免费保修。然而“全国联保”在实际操作中问题颇多。厂商自建的维修点数量有限，必定要和第三方维修服务公司合作，为了给第三方流出足够的利润空间，所以家电维修行业的零整比很高。用配件和厂商补贴挣钱，已经成为了家电售后维修的“盈利模式”，所以厂商的维修成本也居高不下。
而消费者更是满腹抱怨。即使在保修期内，因为“配件不在保”或者“用户责任”之类的问题，用户有很多情况并不能享受“免费”维修。有些维修点夸大受损情况，用户只得花大价钱买零件，然后维修点再把拆下来的零部件当正品卖出去。
“全国联保的方式效率太低，成本又高。这不是性善性恶的问题，整个行业都这么干。”檀冲说。售后服务一直是他的一块心病。在单品价和重量都比较低的小家电行业，“以买代修”也成为了看似一了百了的解决方案。2011年，檀冲开始思考如何解决这个厂家和用户都绕不过去的痛点。
他想到绕开中间维修商直接和用户建立联系。从2009年开始小狗的用户就可以在线上找到每一款产品的拆装视频自助清理和维修。2011年之后，用户可以将产品寄给小狗修理，换件和修理不收费。但是由于是消费者自己联系物流，所以还是要承受较高的物流费用。有用户曾经在微博晒单维修一台吸尘器来回的运费花了200多块，是一台中档小狗产品的三分之一。这显然不是檀冲理想的解决方案。
当时国外已经有了“逆向物流”的概念，即不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器从需方返回到供方所形成的物品实体流动。而打通这一环节的关键，在于物流公司与厂商和消费者的无缝对接。于是檀冲开始跟中国邮政和三通一达等快递公司接洽，寻找合适的途径。
2013年年初檀冲作为淘宝北京商会的会长，参加了顺丰速运的年会，跟北京顺丰速运总经理于国强商量合作的可能。小狗随后与顺丰合作并达成战略合作协议，各自成立的专门的项目组，打通ERP系统，共享客户和快递员信息。小狗组建中央维修团队，顺丰则负责培训29万快递员熟悉逆向物流的概念和具体操作指令。
所有报修产品都是通过顺丰物流集中到小狗电器“嗨修”实体中心，即檀冲在京郊租下的一个一万平米的中央维修仓。平均一款小狗吸尘器的可拆卸部分约为50个，而在中心仓库里可以找到各款型号产品的零配件，约50人的维修团队负责负责处理全国所有的维修订单。
“对厂商最大的痛点，其实是配件无法区分、生产和配送，这是一个全球性的问题。”檀冲告诉《商业价值》。因为以往维修点太分散，信息也不对称，厂商并不知道要生产什么配件，返回来索要补贴的是人为损坏还是质量原因。中央维修仓打破的地域的限制，既能确保消费者换到原厂的零件，又能让小狗降低成本。
中央维修仓里50人左右的维修团队消费者不用出门，就能像网购一样进行售后维修。“因为物流条件成熟了，我去推动逆向物流只是临门一脚，然后用免费的中央维修仓，解决堵在这里的问题。”檀冲说。
倒逼产业链升级
在最初的设计研发阶段的时候，他要求设计人员不要对物料成本太敏感，并且指定了从电机轴承、转子、炭刷等所有零部件的技术规格。这使得小狗吸尘器通常要比其他品牌产品重50%，同样是工程塑料，成本的差价可能在50%以上。
而在制造环节，檀冲跟代工厂反复沟通，制定了严苛的良品率和质检标准，比如将一米五的跌落测试标准提高到了两米，以至于在7月份内测新标准时，通过率从90%以上马上降到60%。工厂老板纷纷抱怨，摔两米还不如从两层楼往下扔。
“系统搭建是一次性投入。小狗本身也需要一个总仓，只是多了一些维修人员。”檀冲说。他认为，除了方便了消费者，到头来自己才是这种免费模式的受益者，因为小狗的品控加强最终节约了成本，而产品形象的树立又会转化为新的销售。
这种成本极低的售后模式让擅长利用互联网营销的雕爷印象深刻，于是他在发布会上为小狗规划未来，通过中央维修仓集中修理全国的小家电，把“嗨修”单独做成一个业务板块，这样就能牢牢把握消费者和配件两个关键因素，也由此产生了“颠覆董明珠”一说。
中国电子商会副秘书长陆刃波认为，通过互联网完成售后环节在小家电产品一类的电子产品是有作用的。但是大的家电产品如空调、冰箱、洗衣机等在线下要复刻这样一个模式，还需要基础。
檀冲也同样谨慎。当《商业价值》记者再次问起他的看法时，他赞同了雕爷的思路，但坦承小狗目前并没有这个打算，每个厂家的零配件不一样，产品品质不一样，需要庞大的人员去做，分类非常麻烦。
“但是这是非常有价值的事。如果还有谁想做‘嗨修’这种中央维修的方式，我建议他最好不要界定责任。你一旦想搞清楚谁是谁非，到最后就扯不清楚了。”
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