这是一家仍在亏损的电商。这是一家疯狂生长的电商。这是一家资本大鳄所押赌注最大的电商。
就在今年4月1日，京东商城宣布完成C轮融资，融资金额15亿美元(其中11亿美元已到账)。此轮融资的投资方包括俄罗斯投资者数字天空科技公司(DST)、老虎基金等共6家基金及一些知名人士(令人浮想联翩的是百度CEO李彦宏名列其中)，其中DST集团投资5亿美元。
艾瑞咨询数据显示，2008-2010年中国网购市场同比增长分别达到130%、93.7%和89.4%，而京东的年复合增长超300%。
一位与京东有着竞争关系的同行承认：京东现在做得还不错。但他想强调的是后半句：如果不被规模和资本绑架，这个公司可以很优秀。
15亿美元，显然加大了京东的胜算，但从另一方面来说，也加剧了京东身上背负的不平衡：这一头是过沉的资本、过快的目标速度，那一头是公司与团队的年轻、对规模运营与管理经验的欠缺。
37岁的刘强东一身两肩挑。
资本
第一轮融资：对赌与赎身
在接受VC投资之前，京东曾拿到安彩集团的150万元人民币。但后者因为产品过气陷入困境。所幸，今日资本以1000万美元慷慨入资，解了京东燃眉之急。拿到融资的刘强东，第一件事情就是扩张品类，上线数码产品和手机，销量很快长起来
没奈何，刘强东又开始四处找钱。其时，他对VC两个英文字母代表什么都不知道。
幸运的是，他遇到了今日资本的徐新。
2006年10月的一天晚上，两人约在北京的香格里拉酒店见面，一见如故，从晚上10点开始，一直聊到次日凌晨2点。
在上海，刘见到今日资本的另外两位合伙人，当天，双方就签下协议。
拿到融资的刘强东，第一件事情就是扩张品类，上线数码产品和手机，销量很快长起来。2006年，京东的销售额不过8000万，2007年即蹿升至3.6亿，2008年更是一举超过10亿，定格于13.2亿。
第二轮融资：金融危机课
金融危机，资本遇冷。京东与资本几番博弈，拿到了第二轮2100万美元融资。之后，刘强东不但继续扩张品类，还建立了呼叫中心，以及自己的仓储配送队伍
本来，融资谈判进行得非常顺利，很多机构都看上了京东，甚至有一个投资者都跟他握手、准备草签协议了，但非常不巧，金融危机来了。
于是，谈好的价格再次被压低，刘强东一下子就火了：不跟你做了，没诚信!
私下里，刘强东对徐新说，自己整整两个晚上没有睡着觉。后来，徐新只能自己再往里放了800万美金，加之雄牛资本及著名投资银行家梁伯韬私人公司的1300万美金，于2009年初到账的这2100万美金，算是让京东度过一关。
拿到第二轮融资的刘强东，不但扩张了品类，还建立了呼叫中心，以及自己的仓储配送队伍。
同时，刘强东从来没有委任其他内部董事，而是自己只要一举手，就代表三票或是五票。
这招确实有效。第二轮融资之后，刘准备进军小家电市场，但过程并没有如他料想的那么顺利，在董事会，两个资方董事都极力反对。相持不下，只能举手表决，但刘一人就代表了三票，今日资本和雄牛资本各占一个董事会席位，结果可想而知。
京东的崛起要感谢在那一年显得太过犹豫的马云。尽管淘宝商城在这一年4月上线，但马云及淘宝内部多数人并不看好B2C的未来发展，也没下定决心花力气去做，甚至一度在战略上游移徘徊。老大的徘徊让新秀京东所向披靡。
艾瑞咨询的数据显示，到2010年，京东的年销售额已经达到102亿元，占中国自主式B2C市场销售额的1/3。
这个时候，资本似乎已经不在话下。
随后，老虎基金敲门了。
第三轮融资：资本疯狂
度过金融危机的京东，迎来电商发展的黄金年代。这一回，它轻轻松松地拿到了15亿美元的融资。这些投资主要投向仓储物流等硬件设施
而刘强东的好运气仍未终结。
由此，京东的估值一跃达到100亿美金。
内难
京东规模能够在短短几年内实现倍数增长，从而不断裹挟进资本，与刘强东为京东几次拍板定下的大方向有关。
从销售规模来看，2006年京东销售仅为8000万，扩大品类后的第二年，即2007年，达到3.6亿元，2008年，跃上10亿台阶(13亿)。在刘强东眼中，规模扩张带来的转折点发生在2008年3月。
仓储与物流：快跑边建
如今，张立民带着一支超过4000人的配送队伍。而其自主配送，据说已占到京东所有发货的70%。
京东扩张过猛衬托出的另一个薄弱是供应链。
对于那些最近这两年才进入的品类，比如大家电、日用百货和图书等，京东面对供应商一直没有太多优势和话语权，不但价格优势缺乏，更有缺货问题(日用百货品类尤甚)一直没能解决。
随着京东采购额提升，采购成本一定会降低，但是，这依然不能从根本上解决供应链体系的问题。
在国外，厂商和电商开放数据对接，已成行业惯例。在国内，却几乎没有先例。作为自主式B2C的行业老大，京东正在艰难推进。
人之多，人之患
人员规模剧增、旧部+新军，这些都在逼迫京东尽快统一价值观与文化、重建管理体系
今年5月18日上午10:18，京东后台系统显示员工入职人数10000人(2007年仅200人;2013年据说可能会超3万人)。刘强东特意选择了这样一个吉利时刻高调公布。他还借此公开调高了今年的销售额目标。
仅去年，京东就一口气引进了6名副总裁，导致分管业务的副总裁达12人之多。平行部门之间，竞争异常激烈，进而更加剧了各部门招兵买马壮大实力的冲动，陷入新一轮的循环竞争。
有一次，刘强东说，京东在人员剧增(最近两三年，京东的人员规模增长了至少50倍)的情况下，靠什么来做服务唯一可行的是企业价值观教育。
这与阿里巴巴对价值观奉若天条般的尊崇，以及数万员工几乎都能倒背如流的状况，形成鲜明对比。
外患
自2007年始，京东开始品类扩张战略，IT、3C、小家电、大家电、日用百货、图书音像，一路狂飙突进，与此同时，每进入一个新领域都会遭到先行者的阻击。最激烈的莫过于京东和当当的图书大战，不时伴有价格战、垄断围剿战及反围剿战。
图书大战，只是京东扩张路上众多战争的一个缩影，绝非第一个，更不是最后一个。作为后来者，京东动了很多公司的奶酪，未来的某天，我们一定会看到京东与国美、苏宁，甚至淘宝、亚马逊、沃尔玛之间更多更激烈的大战。
事实上，国美、苏宁已经开始了网上商城的布局(国美旗下的库巴网，苏宁旗下的苏宁易购)，而且其公司高管在接受本刊采访时，也有意无意地多次提及京东。
另外，阿里巴巴集团也宣称将与其金融合作伙伴投资200亿-300亿元人民币，逐步在全国建立起一个立体式的仓储网络体系。届时，所有淘宝网卖家的进货将进入淘宝的物流仓库。未来的淘宝网就相当于变成了一个大的B(商家)。这比京东在B2C模式里扮演的B角色，更有想象空间。因为，未来的淘宝平台将培养出很多专业的大的B卖家，给京东巨大压力。
如果说，京东与当当的图书大战只是一个局部战争的话，随着京东品类扩张的边界无限放大，未来与众多零售巨头们的战争必将是全面的，甚至是多线同时作战，京东能否打得起、打得赢，还是个巨大的问号。
天黑了，战斗在村头打响。
30年后。
来龙镇
中关村
生意有了!
最终，京东没有变成全国性连锁，但是，中关村的电脑城真的开始消失了。2011年6月，太平洋(601099)电脑城关闭。有人说，这是京东给挤垮的。