LED光源为主，构成显示屏显示的主体；LED显示屏分为图文显示屏和视频显示屏，均由LED矩阵块组成，是LED应用的分支，LED光源组成的显示模组是其最主要个构成部分，其本占到整个工程成本的60%以上。国内LED显示屏的发展，主要受LED显示模组生产商来决定，国内显示屏模组的生产商主要包括，北京利亚德、福建强力巨彩，海佳彩亮，深圳洲明、艾比森、联建、思科瑞，山西高科等，
作为电子产品，其发展规律符合摩尔定律；产品呈现技术迭代速度快，产品更新换代比较快；行业产品从初期的单双色显示屏为主的市场构成，经过几年发展呈现为以全彩为主，随着产品细分和技术发展，近年小点间距、微间距产品增长明显；同时价格符合摩尔定律现象，基本上遵循产品性能2年翻升一倍，产品价格下降一倍的规律。
2、硬件一体化的系统集成产品
3、是需要施工的工程性产品
具有系统化集成与工程产品特征；LED显示屏是软硬件与土木工程为一体的工程性产品，不同于消费品“拿来即用”的特征，是软件、硬件一体，根据终端消费者用户的场地面积、场地环境进行独立方案设计、安装调试和施工的工程性产品；总结来说就是“必须经过定制、加工、安装、调试”系列施工才能应用。
4、缺乏国家标准品质参差不齐
由于LED显示屏产品作为国内相对来说的新兴行业，各种标准、制度的出台，以及国家的管理都存在在滞后的现象，以至于LED显示行业的产品，既没有统一的质量认证标准，也没有国家的管控标准和制度；以至于造成“三无产品”中性包装横行，这些中性包装产品就容易造成质量标准参差不齐，鱼目混珠的乱象。
1、应用领域进一步扩大
最近几年在消费升级，产品换代大的环境下，国内消费趋于品质化、优质化，因此，也带动了LED显示屏产品的升级换代；同时随着LED显示屏行业技术发展，小点间距产品逐步趋小，微间距产品也进入市场，柔性屏、格栅屏的技术成熟，促使LED显示屏产品应用场景进一步扩大。
2、市场容量快速增长
随着显示屏应用场景的更加丰富，行业规模快速扩充迅速，在2019年LED显示屏600亿人民币，增长26.94%，在2021年随着新冠疫情的控制和消费规模的释放，在持续稳定增长的国内经济形势与消费升级的环境下，面对5000亿以上的广材市场，显示屏的市场的规模必将进一步扩大；有可能达到700亿的市场规模。
3、产品更加细分，渠道分工更加明显
4、头部品牌商呈现进一步集中的趋势
头部制造商企业具有进一步集中的趋势；同时也是第二梯队的机遇；行业品牌制造商销售规模超1亿元的已超50家，行业前10名2018年销售规模约180亿，占比36%，头部企业具有进一步集中的趋势；代表厂商主要有利亚德、洲明科技、强力巨彩、联建光电、艾比森，渠道产品除去强力巨彩还有山西高科，福建海佳彩亮、深圳思科瑞等品牌市场份额持续上升，市场影响力进一步增强。
站在行业的高度上看任何行业发展的历程必然要经历满足需求、市场抢夺、价值链竞争到生态系统竞争四个竞争阶段，在这四个阶段的发展的过程中，行业价值链的各个企业，无论是品牌制造商、渠道分销商还是工程商都将面临不同的竞争压力与策略选择，下面我们就每个阶段进行分析，以及产业链企业在面临的竞争特征与应该采取的决策；
第一阶段：满足需求的竞争阶段
满足需求的阶段是指企业在市场运营或分析的过程中，发现某种需求，于是根据市场需求研发出满足需求的产品/服务,在初期阶段呈现出供不应求的状态，这个时候企业核心工作是生产方面；随着市场机会更多地被发现，则更多生产厂家或上级介入，这个阶段是指市场出去供小于求的供不应求或平衡阶段。
竞争特点：在这个阶段市场的竞争主要表现为谁能更好地满足需求，谁就能获取竞争的优势，竞争的焦点集中在产品质量、功能、交期、服务、结算五要素上，这个阶段产业链的企业面临的竞争压力是产品是否能满足消费者的需求方面，
竞争的策略：竞争重点首先是放到生产环节，如何开发出高品质适销的产品，规范管理，放大产能，其次是如何提高交期、结算和服务方面，而经销商的能力是“选品”的能力，只要性价比高，就不愁销售；
第二阶段：市场抢夺的竞争阶段
在这个阶段LED行业都面临着越来越多的企业进入，生产企业数量的增加速度将超过市场的增长速度；在这样的行业背景下，市场从“满足需求”，快速达到需求饱和；在生存压力的驱动下，市场竞争随之升级为“你死我活”的恶战，俗称“替代竞争者”或“把竞争者替代掉”。
竞争特点：这个阶段企业的竞争也是以替代为特征拼资源为手段；在价格、渠道、促销、人力...等，方面展开资源消耗战；从“满足需求阶段”的竞争过渡到“市场抢夺阶段”的竞争将不可避免；这个阶段竞争的结果是“剩者为王”，
竞争策略：竞争形式表现为价格大战、促销大战、渠道大战、舆论大战等等，激烈竞争将导致营销战术失灵，最终演变成“资源大战”，即所谓的“拼资源、拼人力”。
第三阶段：价值链竞争阶段
随着更多企业的进场，竞争进一步升级，产业链必将联合上下游的企业，结成产业联盟；表现在一个“工程商+经销商+品牌制造商”联盟与“另一个“工程商+经销商+制造商”不同价值链联盟之间的资源战；这个阶段没有一个企业或者一个经销商能够应对另外一个厂商联盟的强烈冲击。
竞争特点：这个阶段表现出来的是联盟与联盟之间的对抗，但是竞争接触点，俗称的战场，往往是从上到下逐步推进，先是厂家低价放货，再是抢夺挖角对方的经销商，在推到工程商层面的抢夺甚至优质工程商的买断（强力巨彩千店就是一种形式）；这个时候以竞品的经销商和核心终端为打击点；经销商或核心终端成为首当其冲的竞争压力点，也是最容易出现损失的地方；
竞争策略：这样的竞争结果表现在企业之间的结盟能力，在行业的整体上呈现强强联盟，而在行业的个体上表现出，品制造商希望结盟优质经销商；而经销商都希望结盟优质品牌商；因此这个阶段是考验企业的“站队”能力，
竞争结果：站“对”产业链的品牌商或经销商，必然变得强大；竞争的结果也一目了然；企业和经销商之间不再是简单的产品交易，而是协助经销商做好“分销、助销和促销”等系统工作。经销商选择合作伙伴也不再只看产品，更看重产品后面的企业及企业营销管理模式。
第四个阶段：生态圈竞争阶段
竞争特点：竞争的特点是围绕着产业链联盟形成不同的生态系统，对另外的企业个体的“围歼战”或“切割包围战”，再到生态系统之间的对抗；
竞争形式：这个阶段的竞争的极端形式是资本并购与法律战或寻求政府建立地方保护；优势方通过资本并购形成或扩大生态系统，弱势方通过法律战破解垄断或生态系统，甚至会动用政府等影响力参与到竞争中去。
竞争结果：形成寡头经济，几家独大的形式；最后市场被有限几个品牌瓜分。