导语：如何才能写好一篇项目变更管理的流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
中图分类号：F062.5文献标识码：A
一、医院信息系统项目变更的原因与形式
1.医院信息系统项目的变更原因。由于医院信息系统项目面临的内外环境不断变化，形成了医院信息系统项目变更的多方面原因，如医院信息系统项目合同内容不完整、客户要求修改工作范围、客户的功能需求改变、项目进度延期或提前、项目预算增加或减少、国家的医疗政策发生改变等等。
2.医院信息系统项目变更的形式。医院信息系统项目的变更形式有三种：项目内容的减少，如项目客户需求变少、如项目范围缩小、项目有的内容不需要等等。项目内容的转换，如项目一部分内容由新的内容取代。项目内容的增加，如项目范围扩大、项目需求增多等等。不论医院信息系统项目变更属于哪种原因与形式，都会对项目的进度、成本、风险、质量和合同等产生影响。
二、医院信息系统项目变更管理的对策
1.事前对医院信息系统项目中的可能变更进行预测。在医院信息系统项目的评估阶段，项目经理可以依据个人的项目管理经验，或公司既往的医院信息系统项目管理成果来对项目中可能出现的变更进行预测，预测主要可以从以下三方面人手：服务提供商可能出现的变更。硬件产品供应商缺货导致的变更。另外，医院信息系统项目组也可以聘请专家对项目可能出现的变更进行评估，对项目变更进行有效的指导。客户在需求方面可能的变更。
关键词：工程项目变更管理
根据一份2011年的统计报告，在世界范围内的国民生产总值中，有四分之一是通过项目消耗的。项目在国民生产总值的创造中所扮演的角色越来越重要，极大地推动了社会与科学的进步，甚至有了项目创造世界的说法。
美国项目管理协会在第五版《项目知识管理体系指南中》指出：“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力”，明确了项目的唯一性和一次性的特征。只有在新的管理和技术通过项目取得成功后才可以进入生产运营，并产生大量的社会效益。随着社会的进步，企业管理的模式越来越多样化，项目化的管理模式也逐渐在企业管理中脱颖而出，即在企业管理中，把各种生产管理行为进行分解和切割，各生产管理行为均按照项目管理的模式进行运作。这也和社会多样化是分不开的，社会越来越多个性化的需求不断被提出，甚至一些单行性产品或者服务，这种产品的生产和服务的提供更加贴近于项目的管理方式。
在项目的管理过程中，由于项目基础发生变化，出现变更是正常的现象，但是，过度的变更会影响项目管理的效果，如会项目范围发生较大变化、项目费用和项目工期超出项目计划等，这些都导致项目管理的失败。所以，良好有序的项目变更管理是必要的。项目的变更管理主要包括五个方面，分别为范围变更、设计变更、费用变更、进度变更和合同变更，这五种变更形式相互影响，如项目范围的变更必然会导致设计、费用、进度和合同的变更，而费用的变更必然会导致合同的变更，设计变更可能会导致费用变更和进度调整等。
实际上，无论是哪种形式的变更，都是对于原定项目执行计划和项目任务书的改变，尽管是内容各不相同，但是，其实质是一致的，管理模式也是相同的。
一、变更管理的程序
如果把变更作为一个项目来执行，其同样具有相应的启动、规划决策、执行控制和收尾四个阶段，以某海洋石油工程建设项目为例，变更管理程序详细分解如下：
1.变更启动指变更的提出
设计变更的原因有两种，一种是项目范围发生变化，需进行相应的设计调整，以化工厂建造项目为假设，如果化工厂的处理量加大，设计输入参数变更，相应的工艺处理参数均需要进行校核或调整，甚至处理工艺流程也需要进行调整，即进行设计变更，设计变更的影响相应的被放大，因为工程项目的界面管理复杂，一个小的设计调整甚至可能颠覆相邻工作包。
2.变更的规划决策即为变更的评估、确认和审批
按照企业管理的通常流程，发起、批准和实施三部曲是基本的管理流程要求，在变更管理上也不例外，变更的评估和审核是关键环节，这个环节直接决定了相应变更是否能够得到实施，是整个变更管理的转折点。项目组成员或承包商可能会提出各种各样的变更，但是，最终是否能够得到实施，则取决于是否通过评估并得到决定权人的批准。
变更的批准需要评估如下几个因素：
2.1从项目范围的角度评估变更实施的必要性
项目的范围管理是对项目所涉及的工作范围进行有效地管理和控制，明确项目必须要做的全部工作，如果变更不是为了完成项目范围所必需的内容，从单纯项目管理的角度，该变更的评估是否定的，只有为完成项目范围全部工作而必须进行的变更才是合理的。
2.2从技术的角度评估变更的可执行性
在进行变更评估的过程中，最为核心的要求是变更的技术可行性，如果没有这个核心基础，一切变更都是纸上谈兵，根本不具备实施的可能性，这类技术评估一般依赖专业的技术人员或者第三方技术咨询公司，只有通过了技术评估且确认在当前技术和资源条件下是可行的，该变更才具备价值。
变更的技术评估不仅仅包括变更本身的技术可行性，还包括该变更对于整体项目的技术影响，尤其是把变更部分的结果作为参数输入的部分，如果该变更本身是可执行的，但是，若会影响到与其存在界面关系的工作包，并产生一系列的技术、费用和进度问题，该变更则需要商榷。
2.3从费用的角度评估变更的经济性
2.4从进度的角度评估变更的时效性
项目的四大控制目标包括范围、费用、进度、安全，如果变更的实施对项目进度造成重大影响，甚至成为项目进展的瓶颈，从进度角度来说也是不可取的。
3.变更的实施
无论是哪种形式的变更，在得到管理层的批复后，应按照批复的变更工艺、技术方法、费用和进度范围内进行实施。如果在实施的过程中发生调整，仍然可以作为变更对待，并再次进入变更的管理程序。
4.变更收尾
变更的收尾即为变更的结束，要求项目管理人员在变更工作实施完成后，根据相应的项目验收管理办法和变更实施的要求对该变更进行检查和核对，以确认变更符合原来的计划和假设。
在管理流程上，上述变更管理的四个阶段是瀑布式管理，即依次进行的。
二、变更管理的重点和难点
尽管变更管理的程序比较明确，且可操作性较强，但是，在实际的执行过程中，仍然存在各种各样的问题，主要集中在如下两个方面：
1.设计变更横向沟通不足，审批环节缺失
设计变更的管理上，既要进行变更的可行性评估，又要进行管理层审批。变更的可行性评估既包括设计变更的横向管理，以保证变更不影响与之有界面关系的其他工作包。实际上，在很多的变更管理中恰恰缺乏这方面的沟通和审查。譬如在海上油气田开发工程建设中，钻井参数的变化会影响平台工艺处理的输入参数，从而造成平台设计基础的变化，这是直接的界面影响，另外还有间接的界面影响，平台工艺处理参数的变化会影响到陆地油气接收终端的工艺处理输入参数，从而需要进行相应的设计调整，这是一条完整的工艺处理链条，任何一个环节的调整都可能对后续的环节都造成了严重的影响。
设计变更的横向沟通仅仅解决了技术上相互影响的界面问题，但是并没有解决设计变更对项目带来其他影响的决策问题，因为界面的协调和沟通主要是技术层面上完成，在管理层面上，一项设计变更可能会带来一系列的管理问题，如项目费用增加、项目工期延长、变更后的设计会涉及专利的争议、项目范围扩大等，这些问题都需要从项目管理层的角度上进行平衡和抉择，这也是设计审批的意义所在。
2.合同变更审批环节缺失，出现先变更后审批的情况，不利于项目费用控制
三、变更管理的建议
变更管理中存在的主要问题集中在管理审批的缺失和横向沟通的不足两个方面，建议从以下几个方面进行解决：
1.制定严格的变更管理流程，从制度上加强变更的管理和控制；
2.加强项目管理人员的培训，从思想意识上防范变更管理的风险；
3.完善合同条款，从合同的角度上强化变更管理，加强与承包商的沟通，从外部角度上规避合同变更的风险。
1识别项目风险流程改进机会
2评价高风险流程的管理程度
2.1招标与合同条款审查监督阶段
2.2合同变更与调整阶段
2.3财务资金支付阶段
3分析项目实施中存在的问题
险管理的持续改进
5结论与建议
关键词ITIL；运维；服务；流程
随着黄山烟草信息化建设的深入推进，信息系统的规模不断扩大，公司各种业务对信息系统的依赖性越来越大，同时IT系统日趋复杂、系统维护要求越来越高。尤其是专卖管理、卷烟营销、物流配送等业务对IT运维管理的要求越来越高。IT硬件和软件应用的也不断增涨，其环境复杂，多系统、多数据库和多应用平台、多厂商网络及系统设备的网络运行环境，使网络维护难度成几何倍数的增长，系统管理人员的工作压力越来越大。ITIL作为运维IT管理的新理论、方法和工具，正在发挥着越来越重要的作用。
1黄山烟草IT运维的特点及问题
1）由于实施经验、行业视角的原因，难免在体系建设的科学性、系统性及完整性等方面存在缺陷，更缺乏从服务运维生命周期全局的角度去审视思考的经验。
2）由于受到信息部门人力资源逐步收缩的限制，如何平衡好、处理好系统建设与服务运维、应急处理与项目管理控制之间的关系，往往成为长期困扰运维人的难题。
3）缺乏对运行维护工作的规范性管理，信息中心服务运维团队依然常常扮演应急排障的救火者角色，往往缺乏对信息系统的适用性、主动性运维。
4）缺乏统一的集中监控与管理平台，无法快速定位故障源，更无法发现潜在故障，都是问题发生时才想解决办法，缺乏提前预警机制。
5）缺乏对日常运行维护工作的管理工具，目前的系统管理工具已无法满足日常管理的需要，值班、运维等工作流程还体现在纸介质记录上。
6）缺乏量化运行质量的工具，无法对运维人员进行有效考核，运维人员运维的价值得不到体现
如何尽快建立规范、高效的IT运维管理运行体系，实现对企业核心业务系统的IT监控管理，提高IT运维管理水平，如何在有限的资源基础上支撑起庞大而复杂的信息系统服务运维，达到稳定、规范及高效的IT运维的管理目标，已经成为黄山烟草信息化管理亟待解决的重要问题。
2基于ITIL的IT运维平台的构建与应用
ITIL即IT基础架构库，目前已经发展到了第三个版本，该标准旨在于通过对企业流程进行梳理提升企业IT资源的利用率和服务质量。本文拟提出基于ITIL的服务台管理系统的总体业务模型，从流程、服务及管理活动等方面对该系统进行阐述，以期提供较为全面的业务服务管理解决方案。
ITIL最佳实践基于IT运维管理的四大核心流程组，即业务与IT规划（Businss-ITAlignment）、IT运营维护（ITOperationsManagement）、IT运维保障（ITOperationsAssurance）、IT服务管理（ITServiceManagement），并采用IT运维管理质量改进循环（DemingCircle）进行持续改进。
图1PDCA模型
计划（Plan）阶段：IT高层管理者或IT部门经理根据业务部门的需求制定相应的IT服务策略与目标，在评估实现这些目标所需的服务水平与成本等因素后，产生详细的实施计划。
改进（Improve）：IT高层管理者或IT部门经理根据检查（Check）阶段的检查结果决定需要采取的进一步行动，例如，修正流程缺陷、进一步标准化流程等，以提高IT运维管理的效率。
1）系统建设目标。服务台作为受理用户服务申请或报障的服务窗口，运维中支持级别：一线支持、二线支持和三线支持。一线人员主要由服务台人员及桌面服务人员组成，其中桌面服务采取外包方式进行；二线主要由系统及应用维护负责人组成；三线人员主要由信息中心系统研发人员、外部专家与合约期内的外部维护商组成。这三线服务运维服务人员通过运维管理系统内的服务运维流程实施运维管理，各个支持级别人员负责各个级别的系统事件或故障，由服务台统一协调服务运维资源，跟踪督促实事件进度，促进事件高效解决。
图2IT服务运维管理体系
2）功能模块逻辑架构，如图3。
图3功能模块逻辑架构
从总体上看，可以将IT运维管理的功能模块分为两大类：流程模块和非流程模块，流程模块有自助服务台、有服务台&事故、问题、变更、、作业计划和自定义流程扩展模块（任务管理），非流程模块有CMDB，服务水平管理和知识库管理。
在功能模块之外，IT运维管理提供2类重要的接口，它们是监控系统告警接口和二次开发接口。这两个接口主要为IT运维管理的扩展提供重要的支撑。整个IT运维管理系统的最底层是业务管理流程（BPM）引擎，该引擎支撑IT运维管理的所有流程模块。
服务台主要支持IT基础设施的日常运行和维护管理，包括事件管理、问题管理、变更管理、管理和配置管理等ITIL服务支持流程，如图4所示。
图4ITIL服务支持流程架构图
②问题管理：问题是指一个或几个已暂时处理但根本原因尚不明确的事件，许多事件往往是由同一个问题引起的。
问题管理流程查明突发事件或错误产生的根本原因，并制订解决问题的方案和防止错误再次发生的措施，将由问题和突发事件对业务产生的负面影响减少到最低。用户能够非常方便地将问题与突发事件和变更关联起来，并且很快地找到相应的解决方案。或者在定位问题的根本原因后，产生相应的应急措施以及最终解决方案。对于那些由于成本、技术等原因，暂时不予消除的问题，可以置为已知错误，留待日后解决。
③变更与管理：变更管理确保在变更实施过程中使用标准化的方法和流程，尽快和有效地实施变更，从而把由于变更所导致的事件对IT服务的影响减小到最低，同时改善了公司的日常运作。它包括一套完整的变更管理功能，包括变更的发起、审批、影响评估、派发实施等功能，以工单的形式在各部门和责任人之间流转。
通过管理流程能够有计划的将软件和硬件的成功地导入实际应用环境中。也可以设计一些有效的流程来将变更导入系统中，同时在整个和导入过程中保持IT部门和客户之间的信息沟通。
变更与管理、配置管理紧密结合的，当新引起IT基础架构的变化时，配置管理数据库也需要进行实时的更新，同时的内容：如最终软件版本，硬件规格说明、装配指南、升级安装手册和网络配置等都要关联到配置管理数据库中。
④配置管理：配置管理的总体目的是提供一个统一、一致的流程来管理IT基础架构中的各个组成部份，以确保：所有资源被正确识别、资源当前和历史状态得到记录、资源记录的完整性得到维护和确认、IT生产环境的稳定性、确保IT设备的有效控制和管理。
配置管理的活动包括：配置规划、配置识别、配置项基线控制、配置审计等。配置管理提供系统配置功能，包括报警配置、事件配置、视图配置、用户权限、监测配置等供配置控制模块调用。IT部门可以通过此模块简单的进行配置控制，对配置信息进行变更，对系统设置进行管理。
CMDB模块是整个ITOM一个核心，主要支撑ITIL中的配置管理。CMDB模块是一个非流程模块，主要是管理各类配置项的属性信息和关系信息，为其它流程模块集成配置项信息。
3实施ITIL的几点建议
建立任何高可用性的系统，都必然要涉及人员、流程和技术三个方面，实施ITIL也不例外，著名的“木桶理论”告诉我们：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。人员、流程和技术三个要素也就像组成一个木桶的三块木板，任何一个要素的短缺，都会影响到最终提供服务质量的高低。
充分了解ITIL体系，全面领会ITIL思想，培养ITIL人才。ITIL不是一种产品，而是一系列最佳实践经验，充分了解ITIL体系是项目成功实施的基础。ITIl的实施，大多都是对现行IT服务管理的颠覆，不光要IT部门人员要成为ITIL专家，普通客户也要了解ITIL体系。ITIL不是可以“包治百病”，ITI项目实施完毕，并不等于服务质量和运维风险都得到了控制或改善。
循序渐进的实施ITIL，结合企业自身实际，建立科学合理的流程。
ITIL是管理科学在信息技术中的应用，它描述了一系列基于过程的IT服务管理最佳实践经验，并没有说明具体的日常运营活动，也没有特别针对任何特殊的平台或技术，只是理论上的指导，如同质量、安全体系一样，如何结合实际应用进行落地，是整个项目的关键所在。哪些流程是必须的？组织内所有的流程都要实施吗？哪些流程需要重组、变革？投入的资源足够做所有的流程吗？所有流程都需要结合企业自身实际，循序渐进的、科学合理的进行设计。
实行严格的项目管理制度，重视沟通管理。一方面要建立专门的项目小组，确定项目管理的内容，制定项目管理跟踪、考核机制。根据项目进度制定项目控制节点（基线、里程碑）；另外要重视项目的沟通管理，既要注重业务部门和IT部门的沟通，更要重视与项目实施单位乙方的沟通。
4结束语
参考文献
[1]曹汉平，王强，贾素玲.现代IT服务管理：基于ITIL的最佳实践[M].北京：清华大学出版社.
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关键词：建设项目；工程变更；风险控制；问题；策略
一、建设项目工程变更中的风险概述
（一）工程变更风险的定义
所谓工程变更风险，主要指的是在建筑工程施工各阶段中，设计、施工单位对具体环节的施工内容、流程、数量、标准以及质量等进行变更而对工程项目的质量、性能以及企业效益所带来的各种风险问题以及损失。
（二）建设项目工程变更风险的类型
目前，我国建设项目在工程变更中可能遇到的风险类型主要包括如下方面。1.合同条件风险。主要指的是因工程合同的内容条件不合理、不完善或落实不到位而造成的风险。包括合同中的条款内容二义性、施工方案缺陷、工程标准不确定性、变更责任不明等。2.经济风险。主要指的是因社会大环境因素造成工期延长、造价上升等所导致的风险。包括投资环境变差、宏观经济形势不佳、通货膨胀等。3.政策法规风险。主要指的是在施工期间因国家或地方政府出台新的建筑法规或政策而对建筑工程造成的不利影响。包括工程量清单新计价方法的推行、环保标准的更新等。4.技术风险。主要指的是因施工技术工艺水平而造成的不确定性风险。5.人员素质风险。主要指的是因设计人员、施工人员以及管理人员等的素质水平差异而引起的风险。6.自然条件风险。主要指的是因自然环境而造成的风险问题。包括暴雨、雷暴、台风、地震、洪水、严寒、火灾、地震、泥石流以及其他地质自然灾害。
二、建设项目工程变更风险管理中存在的问题
（一）风险管理的意识不足
（二）招投标阶段的变更风险问题
建筑工程的招投标流程一般为：报建—审计—招标申请—标底编制—招标文件—投标书递交—开标—评标—定标—合同签署。在这一过程中，有些招标文件中存在工程招标的范围不明确、工程量清单编制错误或遗漏、工程预算最高限价不合理等问题，造成投标文件的施工方案、工程预算、报价等的编制存在漏洞、错误或质量安全隐患，从而诱发工程变更风险的发生。
（三）施工阶段的变更风险问题
三、加强建设项目工程变更风险控制管理的策略
（一）积极提高风险管理意识
（二）建立健全工程变更风险管理制度
（三）加强设计阶段变更风险的管理控制
（四）加强招投标阶段变更风险的管理控制
建设单位要加强对招标文件内容的规范管理，明确市场行情和动态，完善工程定额的制定，严格工程量清单编制，明确合同变更时的具体处理方式，并在合同签订时，对其中的工期、工程价款、工程质量以及后期保修等问题进行明确、细致的规定，以便更好的提高施工合同的科学性、法律性、完整性、可靠性和准确性，降低工程合同变更的发生。
（五）加强施工阶段变更风险的管理控制
施工单位要在开工前联合监理单位等对施工图纸进行严格、科学、专业的审查，对不符合实际施工情况的设计要及时同设计单位沟通协调，待调整后经过再次审核合格后方可进行施工，从而有效减少施工过程中对图纸的变更。同时，还要加强对施工人员的管理，避免和降低施工中随意变更施工图纸的问题，从而更好的确保工期进度以及施工质量。
四、结语
总之，风险问题是建设项目工程变更过程中客观存在的一种可控性的风险，因此，建设施工单位应该加强对工程变更风险的重视和管理，通过在设计、招投标以及施工等全过程环节加强风险控制和管理，有效避免和减少工程变更风险的发生，控制和降低风险对工程项目以及建设单位造成的损失，从而更好的提高建设项目的质量性能、经济效益以及社会效益等。
参考文献：
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关键词:项目管理;投资控制;流程管理;设计变更
中图分类号:F284文献标识码:A
1问题的提出及现状综述
项目管理早在20世纪50年代就应用于西方发达国家,中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》,但项目建设管理在我国各行业的应用仍然很不成熟,尤其在煤炭建设中更是大大落后于其他行业。
矿井建设工程项目管理,因行业特殊性和多专业综合性及其复杂性,专业的项目管理公司进行项目管理出现在近几年,而且进行项目管理的工程项目也较少,对于煤矿项目建设的从业者来说,项目管理概念也比较陌生。但近两年来,随着煤炭产业的迅猛发展,行业科技进步,传统非煤行业的多角发展,煤矿建设项目管理水平也得到了一定发展,从业人员也迅速增长。
北京天地华泰采矿工程技术有限公司凭借自身的技术优势和人才优势,在煤矿项目建设管理方面走在了煤炭建设行业的前沿,摸索了一套较为成熟的经验。该公司自2005年初介入了第一个项目――内蒙古伊东煤炭集团扶贫煤矿建设改造项目管理,至今已先后开展了陕西永陇能源建设投资公司的崔木煤矿等七个项目的建设管理,积累了一定的管理经验。
2工程项目管理的工作要点探讨
完整的项目管理应该包括以下工作要点:项目前期策划、可行性研究、设计管理、价值管理、风险管理、流程管理、合同管理、施工管理、变更管理、招投标管理、资源管理、采购管理等。
2.1项目前期策划
工程项目的前期策划主要是根据项目功能要求和目标,进行总体的规划与设计。经筛选形成总体规划方案。总体规划方案一方面是为可行性研究提供参考,同时也是项目后期设计实施的纲领。
比如陕西崔木煤矿项目,我们在前期便介入并协助业主进行预可研、规划评估、征地划界、立项报批等准备工作,为业主制定了可行的项目工作规划。
2.2工程项目的可行性研究
工程项目的可行性研究是在项目决策前对项目有关的工程、技术、经济等各方面条件和情况进行详尽、系统、全面的调查、研究、分析。对各种可能的建设方案和技术方案进行详细的比较论证,并对项目建成后的经济效益和社会效益进行预测和评价的一种科学分析过程和方法,是项目进行评估和决策的依据。
2.3设计管理
设计管理设计管理内容主要包括设计任务书的编制、平面功能的审核审定、对设计进度和设计质量进行跟踪管理。
设计任务书编制的主要内容:明确各设计方的界限与功能配合;定期检查设计的进度能否满足项目进程的要求;定期检查设计的质量能否满足项目功能的要求;注重项目设计阶段的价值分析设计阶段价值管理是设计管理的关键。
影响工程项目投资关键的阶段是设计阶段,所以只有很好地完成设计管理,这样才能真正发挥项目的效益。
而目前的设计合同在某种程度上来讲,不利于业主,我们也发现大多项目都普遍缺乏对设计方进度控制的约束,便于更好的解决这一缺点,应该在设计合同中明确表示出项目设计进度的关键点作为支付设计费的必要要求。
2.4流程管理
流程管理的精髓就是流程的三全管理(Primavera、Project、Planner)。所谓“三全”即:全员――工程项目管理要求的是参与工程各方的所有人员都要参与到工程项目的规范化管理中来;全面――要求与工程项目所涉及的面都投入到规范化的工程项目管理中。全过程――要求工程项目管理把整个项目的全阶段为研究和管理的对象,即从工程项目的前期策划开始到工程项目产生效益收回投资为止。
2.5招投标管理
2.6合同管理
项目的合同管理管理包括合同的订立、履行、变更、索赔、解除、终止、解决争议等过程。而其要点是:建立一个完善的合同管理构架。
比如,工程合同必须具备工程项目的特性,要讲工程的进度、质量、造价明确的反映到合同条款中。合同的进度规定是相当重要的,它是支付工程款的重要依据,而且衡量这一标准的是就是关键线路上的里程碑计划是否完成,它是支付工程款的必要条件,另外还要把项目的质量情况、工程现场的文明安全管理现状紧密的结合起来,才能真正的很好的控制工程的进度。而且合同中应明确各部门的工作职能,这样不仅有工程项目进度的可控性大大提高,而且大大减少了工程项目合同中的变更和索赔问题,更加有利于工程项目的顺利进行。
2.7变更管理
在工程项目的生命周期中,存在着各种因素不断干扰着工程项目的进行,项目总是处于一个变化的环境中,对于项目管理者来讲,关键的问题是能够有效地预测可能发生的变化,以便采取预防措施,以实现项目的目标。
设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更是工程变更的一部分内容,因而它也关系到进度、质量和投资控制。所以加强设计变更的管理,对规范各参与单位的行为,确保工程质量和工期,控制工程造价等有十分重要的意义。设计变更应尽量提前,变更发生得越早则损失越小,反之就越大。
对设计变更费用的控制额度:一般应控制在建安工程总造价的5%以内,由设计变更产生的新增投资额不得超过基本预备费的三分之一。
总之,工程项目的变更是可以避免的,虽然在项目的实施过程中,不可预见的因素很多,但是作为项目管理公司,在项目的前期很好的做好项目的策划、设计管理、进度管理、以及合同管理,通过这一系列的措施方法,可以很好的避免在工程实施过程中的变更问题,我们的目标就是使我们服务过的每个项目都无变更,或者说变更趋向为零。
2.8采购管理
采购是项目建设中非常重要的环节的前提,也是非常敏感的建设行为,因为它往往涉及业主方、设计方、监理方、业主主管部门等各方的利益,作为项目管理单位很难做到尽善尽美。
要想采购的设备、材料既能满足项目需要,做到技术先进、经济合理、售后服务到位等,又能平衡各利益方的关系非常困难,只有从制度上进行约束才能解决这个问题。那就是通过引入竞争机制,比如超过一定限额的设备、材料要通过严格的、公正的招标、比价和商务谈判等透明度很强的措施就能选择出性价比高的设备和材料,同时也能避免引起各方矛盾。
3结论
综上所述,可以看出在当前极力推行代建制和工程总承包工程的过程中,更要进一步加强对项目建设管理的深入研究,并制定出一套与现代项目建设相适应的政策和制度,更重要的是要尽快培养一批适应于建设项目管理高素质的复合型管理人才。
【关键词】20千伏配电网；材料管理
120千伏配电网项目年度现状
国网浙江桐乡市供电公司是全国唯一全境实施20千伏电压序列优化工作试点单位，年均配网项目达到40个，新建及改造线路20条、线路长度240公里、公变800个、专变350户。牵涉到工程材料管理的工作量较大，出现了需求材料上报数量不准确、增补次数较多、审核不严密、审批不严格等不利局面，为工程顺利实施带来了较大压力。
220千伏配电网工程材料管理实施策略
2.1建立工程材料多方审核供应模式
多方审核的方式是由设计单位提出设计材料的种类、数量，经提高了材料的准确性，经施工项目部、运行单位现场查勘复测，确认材料种类、数量及增补情况，在设计交底会议上，业主项目部、监理项目部、施工项目部、设计单位、运行单位多方签字确认。
2.2规范工程材料需求上报及领用流程
2.3严格领料单的审核与审批
在材料的审核与审批上加强管控力度，主要从领料单的编号和签字上作为工作切入点，
项目主管人员收到领料单后，对领料单进行审核，确认与上报材料无误后，对领料单进行编号，并签字确认，再移交部门负责人进行审批。要求施工项目部领料结束后及时将领料单上交业主项目部，为工程结报前的材料核对的主要支撑性资料，做到材料管理的有效闭环。
2.4注重材料领用的跟踪闭环
2.5规范落实工程材料回收
2.6核对工程材料
工程材料的核对工作是配电网建设精益化管理的具体体现，也是规避廉政风险重要举措。工程材料的核对包括两个方面，一是废旧物资回收，依据设计单位出图时的理论废旧物资回收清单，与实际废旧物资回收清单进行比对。二是结余物资退库，依据设计单位、业主项目部、施工项目部、监理项目部多方审核的工程材料清单，如有工程设计变更，材料有增补，则相应增加，与ERP管理系统出库数据、结余物资退库数据进行比对，要求各类数据有效对应。
关键词：管理流程；施工管理全过程
引言
建设项目施工管理流程，是反映建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机的结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
1施工项目管理全过程的总体性管理流程及主要环节
（1）项目投标合同阶段：市场调查、施工投标、签订施工合同等；
（2）项目管理准备阶段：投标交底与合同评审、选派项目经理与组建项目经理部、施工组织设计和项目管理规划等；
（3）项目管理实施阶段：这阶段施工项目管理主要围绕着项目管理目标的控制进行，分别执行质量控制流程，工程进度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；
（4）项目管理终结阶段：这阶段主要进行工程施工验收、决算、签署工程回访保修证书，建筑物使用说明；施工项目管理效益审计；施工项目管理总结评价等。
根据笔者的观察，从施工项目管理的总体流程到细部业务工作流程，主要存在以下三方面的问题：一是个别管理流程不明确，致使有关管理工作不到位；二是有的管理流程颠倒，起不到应有的作用；三是缺少某些重要环节。
1.1个别管理环节程序颠倒
1.1.1项目管理责任目标和现场目标的制订程序
责任目标是施工企业向施工项目经理下达的管理目标，它是根据企业的经营目标要求、工程特点、合同条件等，通过企业经营管理层的智力投入，在施工方案和管理措施上，为项目管理指明实现目标的途径和措施。
现场目标是施工项目经理在责任目标的要求下，组织项目经理部管理者，将各项责任目标结合现场情况进一步分解和措施的具体化，进一步挖掘实现目标的潜力而制订的施工项目经理目标（也称现场目标）。
这两类目标在经济效益方面，前者体现了企业管理层作为盈利计划中心，为企业制订项目的盈利目标及其对策措施。后者体现了施工项目经理部成本控制中心，为完成或超额完成责任目标而进行的成本控制。
目前施工项目管理在责任目标和项目经理目标的制订程序上，一般强调以项目经理目标为中心，普遍忽视责任目标及相应措施的制订与论证，削弱责任目标对项目经理目标的导向作用。
1.1.2施工预算的编制程序
2某些管理业务流程不明晰、不健全
这种情况带有较大的普遍性，长期以来没有进行深入的总结，使之形成规范化的管理流程，这种情况往往造成管理上的漏洞或失控。例如：
2.1材料质量确认与放行程序
2.2设计变更管理程序
2.3混凝土、砂浆级配管理程序
这是现在施工项目管理中经常性的管理业务，它应该包括级配单的提出，级配单送交现场，现场根据砂石实际含水率进行的级配调整，调整信息的反馈确认；调配过程监控，试块留置养护、试块送检和报告分析等许多环节。这些环节虽然已形成一个基本流程，但严格来说仍存在一些漏洞，搞不好就会出现失控。
3缺少某些重要环节
3.1投标交底和合同评审
投标过程和中标情况交底，是指应由施工企业经营部门负责主持投标工作的人员，通过企业经营例会，向其他职能部门负责人及拟选派的施工项目经理人员，传达该工程施工招标情况和投标者竞争情况，最终由本企业中标的原因，标书中已考虑到哪些降低造价的技术措施和管理措施，合同条件等，其作用在于：
①使各职能部门掌握这些信息。②引导各职能部门共同进行该工程管理方针、目标和措施的进一步策划，把企业长期生产经营中积累的技术和管理经验，应用于该施工项目的管理中。③深入展开合同评审，掌握合同条件和要求，明确各职能部门及项目经理对履行合同所承担的责任。
按照ISO9000质量管理与质量保证系列标准中“合同评审”的要求，工程承包企业应对每项标书合同进行评审，评审合同的各项要求是否明确，与投标时不一致的要求是否取得解决，企业是否有能力满足这些要求。这些方面在企业的各职能部门和施工项目经理部都应搞明确并达成共识，以便正确履行工程施工承包合同。但许多企业往往忽视这个环节，造成施工人员对合同条款不熟悉，甚至引发纠纷。因此，这一环节在整个施工项目管理流程中不可忽视，更不可缺少。
3.2施工项目管理实施规划评审
目前施工项目管理，一般施工企业都仅重视施工项目经理的选派和项目经理部人员的配备；其次施工项目经理对企业上交利润的指标，严重的就是实行“以包代管”，或变相的“以包代管”模式，即企业选定了项目经理和上交目标之后，全盘的管理任务就交给项目经理去考虑，失去企业应有的指导、扶持和监控作用。项目管理实施规划的评审，应着重于对项目管理目标、管理保证体系、施工组织设计（规划）进行评审，以便掌握项目管理的基本条件是否具备，管理目标是否明确和切实可行，各种管理关系是否理顺。
⑴项目管理目标评审
理想情况下，项目目标在项目一开始就是清楚、明确的，有时项目目标随着项目的进展需要而改变，但这并不影响施工准备阶段对项目目标评审的重要意义。
⑵.管理保证体系评审
为确保项目目标的实现，必须围绕目标建立一系列的管理保证体系，如组织保证体系、责任体系、制度体系、保障体系等。对保证体系的评审是项目管理评审流程中的重要内容。
①建立健全的组织体系是项目管理顺利实施的保障。组织体系建设应本着精干、高效、多能的原则，应对照项目目标体系，分别建立相应的保证体系。②建立完善的责任制体系，这是保证项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维护正常的生产工作秩序的保证。各项责任制最好和经济利益挂钩，责、权、利相互结合；确定任务与责任尽可能做到具体化、数量化，便于考核。③制度建设是基础性工作，是项目有序运行及目标实现的保证。强调制度建设，强化制度作用，就是强调管理由人治转化为法治。制度的制定，要力求突出实用性、针对性和可操作性。④保障体系指为实现项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必要的生产条件、生产要素和管理的配套服务体系。主要包括以下几个系统：劳动力调配供应系统、物资供应系统、机械设备保证系统、资金供应和财务保障系统、生活服务保证系统。
⑶施工组织设计（规划）评审
施工组织设计，重点是在分析合同条件、法规条件和现场条件的基础上，制订施工方案、编制施工总进度计划和阶段性进度计划、编制施工预算等。
施工项目管理实施规划，则主要是对现场施工组织管理的任务分工，工作制度，目标规划与措施，管理评价等方面提出的具体计划。施工组织设计是施工项目管理实施规划的重要组成内容之一。
3.3分包单位的选择程序
施工分包，通常有按专业分包、部位分包和劳务等多种方式。目前在施工项目管理中，劳务分包的选择，一种是由施工企业劳务分公司，通过劳务基地输送的劳动力资源，派给施工项目；另一种是直接由施工项目经理部在市场上招用。无论采用哪种渠道进行劳务分包，但其过程都没有一个明确的程序，对于保证分包的资质、能力和合理价格都会带来一定的影响，有时甚至失控，给施工带来被动。
关键词：零变更、技术性变更、功能性变更、工艺性变更。
项目是全过程生命周期，很多程度上伴随着“变更”而存在；特别是在项目的设计阶段、施工阶段，其“变更”直接影响项目的成败；笔者重点对设计及施工期的变更，结合实际运行中的管理进行初步探讨；在项目的动用前准备阶段及使用期，变更只是局限于调整、修改，完善，对项目的总体使用不会发生重大改变；故不纳入本文的变更探讨范围。
追求“零变更”，是项目管理追求的最高境界；但现实各方面的风险因素及变化的追求欲望，使得“变更”成为不可避免的现实，同时已使得“变更”成为“三超”的根源之一；于是，作为过程控制的项目管理，便将“零变更”的目标，衍生为追求“最小变更控制”的思路，在实施中加以控制；同时以此为目标，制定相应的“变更”管理制度，“变更”管理措施等，其目的，都是期望“变更”处于受控之中，处于最小状态之下。建设单位根据项目本身实际情况制定相应项目变更管理制度。
一、对变更的认识
首先，应该确认变更是否属于可控和合同界定变更调整范围；有学者认为，变更一定是由施工单位提出，且一定是以增加投资为前提，笔者认为该提法不妥；通过对变更的产生原因及分类概述，我们可以认识到提出“变更”需求的，可以是项目参建各方主体，包括监理单位；对设计施工图进行优化同样属于变更范畴，但往往优化设计施工图是以节约投资为出发点和归属点；所以，变更是相对计划而言的，无论是谁提出，是属增加投资还是减少投资，都应纳入“变更”管理范畴。
通常人们将变更描述为“设计变更”，但不等于只有设计方才能提出变更，之所以冠以“设计”，是因为无论哪方提出变更需求，在技术上都须由设计进行确认。
二、变更产生的原因及分类：
1)设计方面产生变更：目前，设计方面产生变更的原因主要是设计深度不够，包括设计选用标准图集与施工图之间的匹配，设计计算精度，管网综合布置优化，各专业相互集成，材料设备选型等多方面因素造成设计深度不够，在项目实施过程中，通过逐一发现并变更改进完成；该类变更我们统一归类为“技术性变更”。
2）施工工艺改进产生变更：由于施工技术的发展，投标时采用的施工工艺、技术、材料等可采用新型节约对应工艺代替，由此而产生变更，该类变更我们统一归类为“工艺性变更”。
3）在项目实施过程中，因业主对部分使用功能做出调整，致使设计中对建筑、结构、水暖电等做出调整，产生变更并影响造价、工期等，该类变更我们统一归类为“功能性变更”。
4）在实际控制管理过程中，往往因某一方面原因引起变更，同时附带其他类型的变更产生；在区分变更类型时，需确认引起变更的主要原因，界定各种类型的权重，确定变更类型；其中无明显区分的，则应归纳为“综合性变更”，
三、变更控制管理流程及工作流程：
1）变更的管理流程：
笔者认为，变更控制的管理，应该遵循“必要性、可行性、经济性”的原则，同时，应对变更的范围进行界定，变更的目标进行确认，变更的技术性进行论证，变更的方式进行优化，变更的费用变化进行权衡，变更的工期影响进行评估，变更所带来的风险进行预测；所以，变更的管理流程，笔者作如下归纳：
四、变更与索赔的区别：
变更与索赔，在理论上是分属不同的管理范畴，但在实际项目管理过程中，常常将两个概念混淆；并将工程的索赔运用于变更之中，传统的管理理念不接受索赔的思想，于是，应属于索赔的范畴往往就通过变更的方式在索赔与反索赔双方之间达成共识；其实，“索赔”的对象是工程的费用和工期，而“变更”的对象，则是项目实体改变对工程的造价波动，并由此产生对工期的影响。
索赔，是当事人在合同实施过程中，根据法律合同规定及惯例，对并非由于自己的过错而是由于应由合同对方承担责任的情况造成的且实际发生了损失，向对方提出补偿的权利要求。索赔的范围，一般归纳如下：
结束语：
关键词变更管理现状问题分析探讨对策建议
一、工程项目变更现状及存在问题分析
引起工程变更的因素有很多，但要结合自身的项目实际，分析引起变更的因素，以便有的放矢，从而有效控制变更。
1、施工图设计不够完善
对于不同类型的工程建设项目，特别是政府投资的工程建设项目，投资者大都缺乏必要的工程专业技术知识和管理经验，一些工程项目，为使快速上马，往往在设计图纸还没有十分完善的情况下，就匆忙进行招投标施工，图纸中存在大量问题，需要在现场解决，这是造成变更的一个重要原因，同时设计人员缺乏经济意识，设计思想保守，一些工程项目设计不仅采用上限的安全系数，而且还经常套用一些已过时的或不切合本工程实际的施工工艺和做法等等，在项目实施中，碰到问题再变更，是造成工程变更的一个主要因素。
2、施工阶段变更随意性大
工程变更，从某种意义上说，为承包商摆脱合同价偏低困境，扩大自身利润提供了机会。目前我国绝大多数政府投资项目，其变更是由业主单位现场工程管理部专业人员提出，没有相应的管理和控制变更的制度和责任追究奖励机制，对投资额度的要求，建筑标准的把握，设计深度的审查以及招标文件和工程承包合同中的关键性条文，没有严格把关，造成边施工边更改，对施工中的工程项目想改就改，有的项目一改再改，对更改的必要性和合理性没有监督，对变更造成的损失没有相应的责任制约。
3、工程变更现场签证问题多
由于我国目前采取的是计量（监理）与评价（决算）分离的工程监管模式，负责决算审核工程造价工程师一般不到现场，而决算审核的依据主要就是工程施工图、竣工图和现场的工程变更签证，负责现场的签证的人员因不熟悉工程造价知识，对哪些该签，哪些不该签，哪些是施工组织措施费、间接费以及合同中已包括的费用，把握不准，对施工单位在签证上的巧立名目、弄虚作假、以少报多等现象没有严格审查。这给施工环节（尤其是隐蔽性工程）偷工减料提供了可能。
二、保障项目变更控制管理的对策建议
（一）重视项目实施中的变更控制管理
2、加强施工阶段工程变更控制
（二）要控制和减少的是不合理的工程变更。
工程变更可能会导致工程项目延期和投资失控，但一味地避免或减少工程变更也并不一定利于工程项目的顺利实施，实际上有些工程变更的实施可以提升项目的功能价值或减少建设者的损失，对工程建设或项目全周期费用控制有利。因此，要辨证地看待工程变更，充分利用变更，使项目取得成功。如在椒南片供水管线工程项目建设中，按照建设工期，该项目于09年10月峻工通水，但直至09年7月中旬，经过东新堂、大桥头、南岸里三个村的1300米管道由于管道铺设临时征地内涉及的田户漫天要价，村民结帮阻挠施工，乡政府多方工作未果，致使停工三个月。针对这一情况，区一体化领导小组汇同规划、设计、监理及技术专家进行项目变更。将该段管线移至市政道路——机场路铺设，这样不涉及田户政策处理，同时为能不破坏现有道路设施，并能如期完工，采用了管道不开挖即PE管牵引技术。在项目组的共同努力，该段变更的工程量仅在一个月内顺利完工，并首创了DN1000管的牵引施工新技术，取得项目告捷性的胜利。
值得一提的是，频繁的变更会使人们轻视计划的权威性，而不执行变更或不提供有力的支持，会导致项目的混乱和失控，所以变更也是项目顺利实施的保障。
（四）要充分利用专业单位的力量。
五、应用结论：椒南片供水管线工程项目的工程变更管理中，指挥部严格按照规定的变更流程，充分利用专业单位的技术力量和经验，对每个变更的必要性、合理性进行把关，对变更方案和工程量及造价进行严格审查，并充分吸取类似工程的管理经验，使工程变更得到了有效控制，项目得以顺利实施。因此，高度重视工程项目的变更管理，在实践中充分应用工程变更管理的有效处理措施，并勤于总结和反馈实战经验，是工程进行科学管理，项目取得成功的有力保障！