信息经济时代的开启，使企业的生存环境和经营管理模式产生了颠覆性的变化，信息化建设已成为促进企业竞争力提升的重要手段；而信息化建设也使得作为企业管理核心内容的财务管理工作面临着严峻的考验。积极推进企业财务信息化建设，不仅是探索如何提高当前企业财务管理水平的有效途径，也是加强企业管理、提升企业管理效率、促进企业发展及抗风险能力的重要保障。随着零售集团公司经济规模扩张，推进财务信息化，已成为零售集团公司提升核心竞争力的重要因素之一。
一、零售集团公司的财务信息化基本现状
2.将财务信息化等同于会计电算化。目前仍有部分企业将财务管理认同于会计核算，将财务信息化等同于会计电算化，而且会计核算与业务系统相脱节。仅将数据输入运行电算化代替手工记账，使得集团合并会计报表效率低、质量差等问题十分突出。
3.财务信息化建设缺乏整体规划。由于市场基础薄弱，大多数企业缺乏对财务信息化精髓――资源管理的理解，仍停留在急功近利“上项目”的阶段，缺乏财务信息化建设前的整体规划。往往等到项目上去，才发现系统延展性或子公司多元化信息需求无法兼容等情况，从而导致信息化建设重复开发、反复修改，未能产生管理工具的支持效应。
4.财务信息准确性不高。集团下属公司财务人员受到业务能力局限、部门利益等因素的影响，形成主动或被动的会计核算不正确、报表数据不真实的情况。而集团层面的合并报表数据更无从追溯其真实性和及时性，从而影响到集团在整体上对下属子公司经营情况的判断及战略部署。
二、零售集团公司的财务信息化建设路径
2.集团内财务信息一体化。应建立在集团统一的财务信息系统内，通过网络环境及系统架构，实现基础数据的统一维护、财务账套的统一配置、报表逻辑的统一设置等，以实现数据基础的一致性，同时通过权限设置，便于集团总部对子公司财务数据的及时了解掌控，提高财务会计报表的信息质量。通过合并抵消规则的设置、数据的自动采集，实现合并报表的及时性、准确性。同时在会计核算系统基础上，搭建预算管理系统、费用审批系统等，总部可通过财务管理系统将对各子公司的财务管理目标及日常管理要求通过系统进行流程化管控，通过会计核算系统、预算管理系统、费用审批系统间的数据对接、融合，提高管理效率；通过信息透明化、可视化，降低管理过程中人为舞弊的可能性，使零售集团公司及时掌握了解子公司运作及业绩达成情况，及时对各子公司进行业务指导，促进目标达成。
3.业务财务一体化。将财务会计流程与经济业务流程有机融合，做到数据同步、信息实时共享是财务信息化建设的重要基础。要实现业务财务一体化，不但需要网络环境，同时需要建立一个支持一体化的动态会计平台。通过该平台由集团财务统一定义各业务类别的凭证转换参数，通过数据传送、接受生成实时凭证，以保证财务数据的准确性。
零售集团公司的业务信息一般包括前台POS收银系统、物流管理系统、后台业务系统。要做到业务财务一体化，首先应确保各业务系统间的无缝对接。其次是将业务系统中需要传送的数据进行整合，根据业务类型设置相应的凭证定义，做好向财务系统的数据传送及接收规则，做到数据实时完整，以及财务数据可追溯性。第三是借助业务系统的流程设置将财务管控点在业务流程中予以设定，从而实现财务管控、业务参与的目标，降低公司财务经营风险。如将价格政策通过系统予以设置维护，起到控制成本、维持合理毛利率的作用。第四是利用业务系统和财务系统的数据整合进行多维度的数据分析，提供决策支持，建立相应的内部审批流程，以提高管理精细度及效率。
关键词：erp；财务管理；应用
一、erp的概念及其深刻含义
erp(enterpriseresourceplanning：企业资源计划)是以信息技术为基础，以系统化为管理思想，通过集成和整合企业组织内部及其供应商以及客户的数据与信息。为企业决策层及其员工提供决策运行手段的管理平台。它日益成为企业不可或缺的重要战略性资源。
二、erp系统中的各个模块之间的关系
根据企业的不同情况，可能erp的子系统模块会有所不同，笔者列出的以下的几个子系统是一些基本的子系统。各模块之间的关系如图1所示：
从图中可以看出：erp财务管理模块与其他模块之间有着非常密切的数据交换关系。其中，人力资源管理模块向财务管理模块传递企业员工的工资、福利、奖金等信息，用于工资的核算；生产管理模块向财务管理模块传递消耗的原材料、工时、水电费、产成品、在产品信息，用与计算产品成本，进行成本分析和核算。销售管理模块向财务模块传递销售合同数量、价格、销售发票、销售费用等数据。库存管理模块向财务模块传递出入库单据、盘点数据、主要形成材料、半成品、成品的数量及金额等数据。采购管理模块向财务模块传递采购订单(其中包括采购数量、价格)，可以形成用款计划，也可用于核对或监控采购价格、采购发票、采购入库单等等。技术管理模块向财务模块传递购买的商标、技术等无形资产信息。设备管理模块用于向财务模块传递设备购买、损耗、处理等信息，用于固定资产的清查、折旧及处理。计划管理模块向财务模块传递预算信息，财务模块也要反馈信息回来，已确定现金流是否足够支撑。
三、erp在某路桥公司财务管理中的应用实例
(一)实施erp前路桥公司财务管理现状
以某路桥公司的财务管理为例，实施erp之前，公司的财务管理存在的问题主要包括：1、核算模式比较落后，表现在：公司的电算化管理照搬传统的财会流程，其作用发挥不充分，缺乏有效、健全的财务管理手段，侧重于事后核算，在利用会计核算信息用于公司决策等方面没有发挥应有的作用，不能为财务管理提供事先预测、事中控制和事后考核等功能。2、财务信息比较分散，表现在；公司的下属子公司独立核算，信息收集与集成、用于分析决策比较困难，财务管理体现为静态性与事后性。3、资金管理分散，体现在；资金的流向、流量等不及时、不全面、不明确，无法掌握资金的动态信息，资金安全问题存在隐患。4、预算管理困难，表现在：缺少战略目标的预算编制和预算控制体系；5、业务管理失控，表现在：公司总部不能及时、准确的获得各分公司核算信息，导致集团难以控制各分公司的业务状况。另外还存在的问题是：财务分析评价体系与激励机制脱钩，缺乏完整性等。笔者认为，这些问题归结到一起，就是没有将erp系统应用于公司的财务管理，财务管理与公司的其他方面的管理模块如生产管理模块、采购管理模块等集成性不强。
(二)公司需求分析与erp软件的选择
通过对公司上述需求分析的基础上，考虑到软件的可扩展性、可维护性、稳定性与易用性方面，我们选择oracle财务系统作为该路桥公司的erp管理软件。因为oracleerp系统具有强大的数据库支持技术，它具有按照会计准则、基于流程控制进行细分的会计过程分割及严格的操作步骤，在windows环境下多种多样且不断更新的支持工具与excel配合下的便捷的财务数据处理等优点。并且oracle公司作为全球领先的电子商务解决方案供应商，具有强大的技术力量支撑，能实施erp系统的所有模块。最终定制的适合该路桥公司的erp系统的模块包括：总帐、应付、应收、现金管理、固定资产、库存、采购、订单管理等模块，基本涵盖了上文所述的各子系统模块的功能。
(三)erp系统在该公司的应用过程
四、结束语
实施erp软件之后，该路桥公司的财务管理状况发生了可喜变化，主要包括：财务核算、管理会计和决策支持等层次的功能得到具体实现，实现了财务的精细化管理，为公司的决策提供了科学、准确地财务数据。
参考文献：
[1]罗鸿erp原理·设计·实施[m]，北京：电子工业出版社，2005
[关键词]集团公司集中化财务管理分析
随着中国与国际间交流合作的日益紧密,企业之间的竞争更加激烈,“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。处理好各方面、各利益主体间的权责利关系是集团公司治理结构所要解决的本质问题,能否建立起合理有效的财务管理模式,直接关系着集团公司的利益。
一、集团公司财务管理的特点
集团公司是由多个具有独立法人地位的企业组成的联合体,就集团公司而言,其财务管理范围虽然包括两层,即集团母公司(集团总部)与集团成员,但就管理的重点而言,集团公司财务管理是指立足于集团母公司对其成员企业的财务管理。
(1)财务管理多元化
集团公司财务管理主要是针对集团子公司或其成员企业,因为不同成员企业公司有着不一样的产权背景,所以形成了多元化的管理格局。一方面,企业集团公司针对不同成员类型进行不同性质的管理;另一方面,单一的资本或财务资源不再是具体管理对象,还有与集团母公司权益有关的,且最终反映到财务面的所有方面,如企业集团公司财务组织与财务人员定位、集团财务战略与成员企业的财务政策,企业集团的信息系统与内部审计监督体系等。
(2)财务决策多层次化
在集团公司中,母公司作为核心企业,与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次,其财务决策权力内容、大小各不相同,导致集团公司内部财务决策的多层次化。
(3)关联交易经常化
关联交易是指在关联方之间转移资源或义务的事项,而不论是否收取价款。通常,母公司与下属成员企业之间、下属成员企业之间都或多或少会发生关联交易。倘若这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则,则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上,有些公司的关联交易采取协议定价原则,交易价格的高低在一定程度上取决于集团企业的需要,使利润得以在各公司之间转移。
二、分权型财务管理模式分析
三、集权型财务管理模式分析
与分权式模式相对应的另一极端的模式是集权式。集权式财务管理模式是指集团公司的各种财务决策权集中于集团公司,集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策,而成员企业必须严格执行。其特点是,财务管理决策权高度集中于母公司,子公司只享有少部分财务决策权。
集权型财务管理模式易于实现资源共享,实现优势互补,有利于降低成本,取得规模效益;易于降低财务费用,提高公司信贷的信用等级,扩大信用,提高财务管理效率,集团总部能全方位地控制子公司的财务行为,从而获取经济效益最大化。但是,集权型财务管理模式决策信息不灵,造成低效率,灵活性较差,难以应付复杂多变的环境,制约了子公司理财的积极性和经营自主性、创造性,导致集团缺乏生机和活力,不利于母公司进行战略管理。
四、集中型财务管理模式的实施
现代网络技术和信息集成方法的发展为集团公司实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务信息的实时管理提供了必要的技术手段。目前大型集团公司已经趋向于建立集中化财务管理模式,该模式是在依托现代网络技术和信息集成方法的基础上形成的集权式财务管理,避免了原集权模式决策信息不灵,低效率,灵活性较差等缺陷,将其优势发挥得更加充分。现代的集团公司要转变到到集中化财务管理模式,这个过程的转变需要有以下三个阶段:
4.1集团公司内部的财务进行集中管理
集中型财务管理的第一阶段是集团公司内部的财务进行集中管理。当代网络的发达使得集团公司内部所有财务部门都能实现网络化系统,在网络化系统实现统一之后,集团公司总部的财务部门就能很方便的了解和熟悉其子公司或者下属机构的财务部门的财务信息。在这样的背景下,其下属机构和子公司的财务信息就可以集中到集团公司总部财务部门进行统一核算、集中管理。而这时子公司则成为一个财务报账单位,有利于节减子公司或下属单位的财会人员和会计费用支出。整个集团内调度资金只要几秒钟就可以完成,极大地提高了资金的使用效益。为了达到提高资金实用效益这一目标,集团公司就应该实现财务的集中核算,重组等级式的财务结构,并使财务部门扁平化。例如,某电力公司系国家电网公司的全资子公司,在国内设有10个子公司供电分公司。此电力公司信托中国电力财务公司湖南业务部,其集团公司通过设立结算中心,统一发挥行政职能,进一步加强资金集约化管理,并把集团公司总部门的财务业务与结算中心进行结合,并取得了明显的效益。通过“结算中心-财务公司”这种合作组织机构,使省电力公司的资金管理职能能够具备结算中心和内部银行的双重功能。
4.2集团内部财务与业务的集成
集团内部财务与业务的集成是集中化管理的第二阶段。在网络环境下,各部门之间的分工界限日益模糊,财务管理与业务管理出现融合趋势。要进行集团公司的财务管理,不仅仅需要财务信息,而且需要整个业务流程的各个环节的信息。财务管理要与各个环节的管理紧密结合。集中化财务管理的第二阶段实际是将财务管理与业务管理相结合,实现对集团内部供应链的管理,以克服传统价值信息的单向流动,实现财务部门与业务部门的相互沟通。要实现这一目标,需要对集团公司内部的工作流程进行重组,精简中间环节,建立跨职能型群体。
4.3供应链的全面管理
供应链管理是集团总部在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控,以期达到最佳组合,发挥最大的效率,迅速以最小的成本为顾客提供最大的附加值。从图1中我们可以清晰的看出集团公司内部和外部的整个供应链体系。对于供应链管理体系供应链管理从根本上摒弃了局部管理的思想,并利用系统的观念和方法对物流系统进行整合,以达到整个系统的最优,也就是整个集团内部资源配置的最大化。
要实现第三步目标,需要对整个供应链进行业务流程再造。目前我国大多数的集团公司正在推行这种管理模式,通过对整个供应链进行业务流程改造,利用网络与不同实力的供应商建立不同层级的联系,从而实现零距离地满足客户的需求,推行对“供应商一厂商一顾客”价值链的全面管理。
五、结束语
能否建立起合理有效的财务管理模式,直接关系着各方面、各利益主体、各层级财务组织经营理财的积极性、创造性与责任感,关系着财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率,是一个具有战略意义的重大问题。各集团公司应根据实际情况采用集权或分权的财务管理模式,而当今趋势是更多集团公司建立了集中化财务管理模式。
参考文献:
[1]王凤彬.供应链网络组织与竞争优势,北京:中国人民大学出版社.2006
【关键词】集中式；财务资源；集团化
一、我国电网企业财务管理的现状分析
（一）财务信息化管理一体化、智能化程度不高
（二）全面预算管理重编制、轻执行，弱分析、软考核
电网企业自20世纪90年代末开始即实施全面预算管理，取得了初步成效，但也存在一些问题：一是预算编制科学性、客观性不足，对企业未来发展缺少长远的资金预算规划，以致在预算编制中经常会出现“留余地”以及脱离企业实际进行盲目投资等现象；二是在预算编制、分析过程中，部门之间、上下级之间未能实现充分的沟通协调，突出反映为业务部门对全面预算管理存在曲解，片面认为预算管理主要是财务部门的事情，对预算编制以及分析所需的基础数据搜集和研究重视不够；三是预算执行刚性弱化，对业务活动开展的约束性不足，个别项目存在随意扩大工作内容、提高建设标准、超出概预算等现象，业务部门把关不严很容易导致预算失真、执行不利；四是缺乏完整有效的预算考核与激励体系，不能完整准确地反映基层单位、部门以及岗位个人的工作业绩和努力程度。特别是对考核结果没有配套相应的奖惩措施，缺乏有效的激励机制，从而挫伤员工的积极性。
（三）资金管理规模效应低，融资渠道狭窄
近年来，随着电网企业基建投入规模的加大，合理筹集使用资金成为电网企业理好财的重中之重。资金集中管理的需要和资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题：一是企业内部法人层级多，下属企业多头开户的现象比较普遍，上级对下级的资金监控存在盲区，个别下级单位支付内控流程存在漏洞，资金安全管理存在一定风险；二是资金分布相对分散，资金沉淀严重，大量资金沉积在基层单位账户，资金管理规模效应低；三是筹资手段单一，银行贷款、企业债券等间接融资方式是电网企业的主要外部融资渠道，该种融资方式融资成本高，受宏观调控影响较大，一定程度上影响了企业的业绩表现。
（四）会计核算标准不一，财务监督滞后
电网企业实施新会计准则后，会计人员对会计业务的职业判断往往决定着核算的质量，现实中由于缺乏统一的会计核算标准，会计人员因知识水平和认识角度等差异，常常对同一业务作出不同的会计处理，从而影响会计信息的准确性，且由于会计人员内部岗位间流动不足，专业知识更新较慢，财务创新动力明显不高。此外，电网企业“大会计小财务”现象并未消除，财务管理制度尚不完善，财务监督仅停留在事后，相当多的基层单位在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，个人决策代替集体决策现象较为普遍，资金的流向与控制脱节，财务风险极大。由于监督工作不是即时的而是滞后的，不出问题则已，一出问题则触目惊心。
（五）资产价值管理与实物管理脱节，流程运作不畅
二、电网企业实施财务集中式管理的必要性和可行性
国家发改委的《关于2010年深化经济体制改革重点工作的意见》明确提出：推进电力体制改革，完成电网企业主辅分离改革，出台输配电体制改革试点工作意见，研究制订农电体制改革方案并开展试点。国家电力体制改革进程的加快，将进一步促进电网企业的内部改革，这也为电网企业推动企业财务管理模式的转变带来了机遇和挑战。
面对电网企业理财环境的新变化，要解决当前财务管理中的各种问题，必须对当前的财务管理模式进行改进和创新，构建高效畅通的财务管理机制和流程，充分发挥财务管理对企业发展的支持作用。实施财务集中式管理是较为适合电网企业生产经营特点的模式之一。
（一）央企财务管理的重点在于财务资源的集团化运作
财务集中管理是国内外优秀企业经营管理的共同特点和普遍趋势。国资委企业改革局曾专门召开中央企业财务集中管理与信息化建设经验交流会探讨该问题，要求中央企业要以财务战略为统领，不断加强集团内部财务资源整合；要积极探索资金、投资、债务、采购等重要业务的集中管理，压缩管理链条，减少管理级次，努力实现财务资源的集团化运作和集成式管理。
（二）网络信息技术为实施财务集中式管理提供了基础
三、知名企业财务集中式管理模式经验借鉴
20世纪80年代末，随着会计电算化和企业资源计划系统（ERP）的推行，财务集中管理模式在国内部分集团公司率先得到应用。尽管如此，我国企业集团财务集中管理的整体进程仍相对滞后，西方很多跨国集团公司早已走在了时代前沿，特别是世界500强企业目前几乎采用的是财务集中式管理模式。其采用的集中式财务管理模式普遍具有以下特征：
（一）统一会计管理，控制信息失真风险
财务集中核算主要依赖于财务信息化手段的应用，在此基础上构建一整套会计政策使用、会计信息生成、会计信息披露和会计信息监督的集团内部会计控制体系，实现业务流程的再造和重组。主要体现在以下三方面：一是构建了统一的集团层面的财务数据与业务数据交换平台，实现业务管理与财务管理的信息高度集成。二是建立了统一的财务处理平台，统一数据采集、信息反馈，实现与网上银行无缝连接，实现集团公司资金集中收付和预算集中控制。三是通过信息系统集成，建立了数据综合分析的财务集中管理体系，系统能自动进行预算执行情况分析、生成标准化的经营活动分析报告，用以支持集团高层领导的经营决策。
（二）资金集中管理，控制现金流风险
资金集中管理的核心是现金预算管理，以现代信息技术为手段，将风险防范渗透于现金流转全过程。资金集中的理念是高度集约化，突出强调总部资源调配的权威性，采取高度集中化、完全收支两条线，实现资金的统一筹划、配置和运作，充分发挥资金作为稀缺资源的规模效应，保持现金流在严格监控下的均衡高效。实行资金集中统一管理，重点是拓展资金集中管理范围，使资金集中向源头和业务过程延伸：一是实行集中统一的融资策略，项目建设阶段由集团本部对外融资，子公司融资在集团层面统一协调；二是以财务公司为平台，建立了电子支付系统，与外部银行网络对接，与内部会计核算系统有机衔接。
四、电网企业财务集中式管理体系构建
在集中式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据企业经济业务和财权的不同种类，电网企业可采用“七大中心”的财务管理模式。
（一）投资管理中心
集团投资和子公司投资应纳入集团公司财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司电网投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大基建投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
（二）融资管理中心
（三）资金结算中心
如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额；审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
（四）预算管理中心
预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制公司财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核子公司提出的预算目标调整申请；组织公司内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。
（五）会计核算中心
会计核算中心具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计业务管理、财务人员管理等工作，保证公司财务会计工作的规范和高效。具体包括：建立健全内部资本与财务管理办法；制定统一的会计政策及税费管理政策；制定公司年度纳税计划、费用计提计划、专项基金计提与缴纳计划，加强专项基金账户的日常核算和管理；检查监督各下属单位的财务会计工作；统一管理集团财务部派驻财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。
（六）资产管理中心
资产管理中心负责统管企业固定资产，主要从事资产实物管理、技术管理、价值管理、信息系统等层面的整体协调工作，具体包括：制定和完善固定资产管理制度，负责确定各项固定资产实物保管部门和归口管理部门，划分固定资产管理分工界面；全程监督固定资产实物的流转，做好因技改、检修导致资产变动事项的审查、实施等全过程监督管理；组织协调企业与外单位之间固定资产转移、调拨等工作，检查固定资产使用效益，提出闲置资产处理意见；组织报废固定资产的处理工作，监督报废（闲置）资产移送转运工作；牵头固定资产的清查盘点工作；组织固定资产实物归口管理部门和固定资产实物保管部门进行资产清点、交接监督工作；组织固定资产的保险投保及出险后的理赔工作。
（七）信息化支持中心
【参考文献】
［1］章艳秋.供电企业财务集中管理初探［J］.浙江电力财务与会计，2006（3）.
【关键词】商务订货平台财务软件系统信息化
一、引言
近几年，电子商务的蓬勃发展，使得在企业内部、客户和合作伙伴之间，可以利用电子业务共享信息，实现了企业间业务流程的电子化，大大提高了企业的生产、库存、流通和资金管理等各个环节的效率。商务订货平台也应运而生，它是搭建基于互联网的实时订货、发货及货款收付管理的信息平台，可以准确、及时处理核心企业与其分销渠道、终端客户之间的订货、发货、收付款等业务，实现全流程的实时查询与跟踪。商务订货平台在提高订货效率方面，相较传统的订货方式，既轻松又快捷，而且核心企业、分销商之间可以清楚直观的了解到商品和货款的实时状态，对核心企业建立稳固的客户关系，提升客户信任度和忠诚度方面起到了无可替代的作用。但是商务订货平台在很多企业还仅仅是一个独立的系统，仅将各个阶段的处理过程对外开放实时共享，并未与财务软件系统接轨。在企业内部，网上商务订货的信息并不能直接形成财务软件系统的数据，在财务核算上还没有摆脱人工录入产品清单用于发货的工作，而且也难以避免因人为的错误导致的货物错发和漏发。有的大中型企业的物料品种往往有几千种，若靠人工辨别去录入出库数据，很容易出错。
若要全面解决上述问题，商务订货平台与财务软件系统必须实现一体化对接，即网上订货的产品名称、规格型号、数量，要能自动形成财务软件系统的出库数据，避免中间环节的人为操作。
一些专业的财务软件供应商也已有成熟的商务订货协同平台与其财务软件系统接轨的一体化产品，但在收费方式上大多是按同时在线的终端客户数收费或每年收取年费，若企业采用同时在线终端客户数付费方式，则对于下游分销商数量或网上订货客户数量不多的企业，成本适中，但是对于终端客户数量庞大的企业，比如同时有上千家客户或经销商同时在线订货，软件购买成本将达到百万元以上，而对于大中型企业来说，同时在线订货的客户数量希望越多越好，这必然带来软件使用成本的持续上升，而且随着企业客户数量的不断增加，对这一成本将无法控制；若企业选择每年支付年费的方式，也意味着企业在生存期间内每年都要支付一笔高昂的固定成本。
本文将研究如何低成本构建适合企业自身特点的从商务订货平台到财务软件系统的一体化信息管理平台。
二、基于商务订货平台、财务软件系统一体化的低成本信息管理平台构建方案
通过对企业商务订货平台与财务软件系统的分析，提出以下解决方案：
1、拟定商务订货平台的需求方案：通过对企业商务订货平台的需求分析，功能并不复杂，主要由以下模块构成：
（3）财务结算：设计从商务订单到财务结算的取数关系、各级价格体系，自动生成各级经销商与核心企业之间的结算数据。
（6）基础资料管理：通过此模块实现对基础资料录入与修改，如用户、经销商、物料以及其他一些辅助基础资料，用于以上各操作流程录入时调用，并且实现对基础资料的更新与共享。
2、商务订货平台与财务软件系统具体对接方案的研究
（1）财务软件系统中的基础物料字段是针对大多数企业的通用性设计，产品的属性字段项目相当庞大，相应的二次开发费用也较大，而对于某个独立的企业来说，并不是每个字段都需要，企业不必要为不需要的字段付出额外的接口费用。
（2）基础物料信息在财务软件系统中是一个庞大的数据库，若开放给外网终端客户即时访问，则终端客户访问的时点相当于占用了财务软件系统的一个用户资源，当终端客户数量庞大的时候，必然会影响整个财务软件的运行速度。
基于方案一存在的两个问题，不建议采用。
方案二：在商务订货平台也建立简单的基础物料信息库，具体属性可以根据企业的需要，灵活设置，两个系统的对接关键环节是订货单据上物料代码的对接，无须基础物料属性的全部对接，因此只需要在两个单据上设置物料代码的取数关系，保持统一即可，开发难度、工作量、开发费用都大大降低，并且，由商务订货平台订货单据关联生成财务软件系统发货单据时，只需要企业财务人员操作即可，不额外占用财务软件系统的用户资源，因此，建议采用此种方案。
3、具体开发与实施
提出以上需求方案以后，委托财务软件提供商提供发货单的对外接口，设置取数关系，开发难度不大，工作量较小，企业只需支付少量的接口费用。对于商务订货平台，功能简单，难度不大，开发成本较低。另外，企业自己设计的商务订货平台，还可以加入个性化需求：比如查询、统计、分析，还可以对项目售前、售中、售后等一系列流程实现跟踪管理，还可以实现财务结算的信息化，提高财务结算的效率，使整个电子商务延展到财务结算和售后服务，而且，最大的优势是不限终端客户数，并且永久使用，企业再也不用为因日益增加的客户而增加的软件使用成本而担忧，企业真正低成本、高效率的实现了在商务订货、财务管理的一体化信息管理。
三、上述模式在具体实践中的应用效果
总结
企业财务成本管理无处不在，成本降低的方法也源于解决方案的不断创新和优化，信息化建设无疑也是企业降低成本的必经之路，但是在对具体信息化方案的选择上，财务人员也要勤于思考和钻研，善于分析，结合企业自身的需求与特点，找到一种低成本、高效率的解决方案。