本书从华为“以客户为中心”的产品创新策略谈起，首先介绍了华为在三次战略转型过程中构建营销体系的过程；之后介绍了华为营销团队的“铁三角”模式和考核机制，以及营销战略制定过程中洞察市场的四个步骤，营销计划与执行中的三大突破和七大流程；最后介绍了华为保持营销团队持续成长的四个管理工具，以及打造国际化营销团队的关键要点。读者可以从本书中看到华为营销战略背后的产品研发与营销组织建设逻辑，以及营销战略计划制定的方法和落地过程，进一步升级自己对于现代企业营销体系的认知。
本书适合企业管理者，尤其是营销管理者阅读参考。
本书共有七章。第一章主要介绍华为“以客户为中心”的产品创新体系。产品是营销的基础，这个研发创新体系也是营销铁军打造的基础。第二章通过回顾和诠释华为三次重要的战略转型，梳理揭示了这三次转型是如何深刻影响华为的营销体系的。第三章通过总结华为营销管理的程序与成功实践，进一步挖掘和提炼了适合一般企业营销管理的方法。第四章和第五章专门介绍如何制定清晰的营销战略并确保其落地执行，以便企业能够夺得市场的制高点。第六章是在前几章的基础上，即企业有了明确的营销流程、组织体系和战略制定方法之后，回答“企业如何根据实际的情况对症下药，打造营销铁军、进一步提升营销水平”的问题。第七章则是以企业的国际化经营为背景，介绍如何升级营销铁军，打造开拓国际市场的营销团队。
本书重点解决的问题一般而言，企业在从小到大的发展过程中，会面临多种多样的营销困局与问题。比如，早期拓展市场时，经常是靠客户经理，胜负成败都依赖于“孤胆英雄”。此时如果客户经理能力强，那么市场就做得好；如果客户经理能力弱，市场自然就做得差。而当企业人员规模逐渐扩大，公司逐渐建立了营销团队之后，此时怎么使一线团队高效协同作战而不是各自为政，则成了企业面临的新问题、新挑战。
企业规模从小变大，从中低端市场走向高端市场，在这个过程中，营销组织体系该如何构建如何使“营”和“销”能够充分发挥各自的作用、互相配合在“销”的方面，怎样构建起企业的市场优势、品牌价值在营销过程中又该如何进行考核激励上述这些问题，是众多企业在发展过程中亟须解决的。鼓励“营”与“销”互相协作，为了共同的目标，大家紧密配合、共同冲锋，形成进攻型的团结协作营销体系，是本书研究的起点，也是最终落脚点。用华为的语言体系进行表述便是，首先要使一线营销团队能够快速地发现机会，准确地呼唤炮火！其次，当一线呼唤炮火时，炮火能够非常精准及时地送达一线。最后，一线要有成本意识，要能够充分了解呼唤炮火是需要成本的。只有构筑起这三方面的协同机制，企业才能搭建好高效协同的营销体系。
7.1华为以客户为中心的国际化组织体系
美国《购买美国货法案》和津巴布韦《本土化与经济权利法》的颁布，再次为我国企业“走出去”敲响了警钟。经过政府、企业、第三方咨询服务公司的多年引导、警示、培训和实践，我国企业“走出去”的风险受到了充分的重视。然而，多家咨询机构的分析报告指出，国内企业更强调外部因素，而对内部风险的防范能力，特别是对国际化战略的执行力认识严重不足。
目前，我国企业已经到了告别粗放式“走出去”的关口，除了制定更清晰的国际化战略之外，关键是要打造更强的执行力。而执行力则要由国际化组织体系、能力和人才做保证。
以客户为中心的海外一线“铁三角”组织，被证明是极具市场敏感性和责任意识的组织结构。这一组织模式，我们在本书第二章和第三章有过介绍，下面我们会以企业的国际化营销为背景，对这一模式做进一步的补充和系统介绍。
发现海外市场机会是国际化战略制定的出发点，其基础是企业在海外的神经末梢的敏感性，企业在商业上和技术上都要认真分析市场的客观需求。中国企业走向海外，在初期常常出现的问题是技术人员语言不好或人际理解能力差，无法与客户充分进行沟通；而语言好的，往往是具有外贸背景但对公司和产品不了解的客户经理，他们无法与客户进行深入的沟通。2006年，华为北非地区部根据海外拓展的现状，首先提出了构建一线“铁三角”的工作模式，有效地解决了识别客户需求、发现机会点的组织问题。
7.1.1“铁三角”建设之前
7.1.2“铁三角”建设中的磨合
“铁三角”在华为的定义就是由负责客户界面的AR（AccountResponsibility，客户经理/系统部部长），负责产品和解决方案的SR（SolutionResponsibility，产品/服务解决方案经理），以及负责交付的FR（FulfillResponsibility，交付管理和订单履行经理）共同构成的一线团队，他们涵盖了最核心的三大业务体系。根据行业特点，组建高效的市场攻坚团队，是企业营销体系建设成功的关键。
根据不同行业的特点，“铁三角”的运作方式需要进行适当的调整，可以是“铁二角”，也可以是“铁四角”。其核心是，识别企业在市场一线获取机会时最主要的岗位角色，并将这些角色高效地组织起来。通过对多个行业的调研和咨询可以发现，“铁三角”的概念具有普适性。部分行业的“铁三角”模式，如图7-1所示。
图7-1不同行业的市场“铁三角”模式
“铁三角”的构建，还很好地匹配了客户的决策模式。特别是大合同的决策，客户决策团队一般包括客户高层领导，以及采购部门、使用部门、维护部门、工程部门的人员等。“铁三角”可以与客户的组织相对应，匹配客户的决策链，与客户的高层决策层、中层管理层、专业技术层形成广泛、固定的交流沟通界面，构建扎实、纵深的客户关系，理解不同层次的客户痛点和需求；对内可通过技能的融合与互补，使客户关系的建立、对客户需求的理解和承诺保持一致性，提高客户满意度，并降低由于人员流动带来的风险。
华为初步建立了“铁三角”运作机制之后，由于没有很好地定义责权利，运作中出现了很多问题。
遇到强势的客户经理时，客户方面和项目负责人常常希望解决方案经理只做配置报价，不约见客户，而交付经理做好后端交付即可。合同谈判时，在关键条款没有在团队内部进行充分讨论的情况下，可能会出现客户经理为了成功签约随意承诺的现象，如价格承诺、需求承诺、超长服务期承诺、交货期承诺等，这会为合同的执行埋下很多隐患，早期还出现过阴阳合同等情况。
而当遇到弱势的客户经理，除了安排客户交流外，项目经理完全承担不起应担负的责任。笔者在澳大利亚拓展市场期间，曾目睹不同的解决方案经理为向同一客户推销自己负责的产品，当着客户的面诋毁自家其他产品的恶性事件，而客户经理却毫无应对的办法。
7.1.3“铁三角”运作的形神兼备
经过不断的实践，华为逐渐使“铁三角”的各角色职责和管理职权清晰化。
■解决方案经理：是产品品牌和解决方案的第一责任人，负责标前引导、技术交流和方案设计，并为客户经理提供报价交底书；对客户群解决方案的业务目标负责，包括短期产品销售指标以及中长期市场目标。对于以渠道为主进行销售的企业，解决方案经理需要针对不同代理商的特点，进行营销赋能、技术支持和联合品牌活动。同时，深入了解和分析大客户需求，为产品规划提供输入。既对实现当期产品的销售目标负责，还要对未来的中长期需求负责。
■服务与交付经理：是客户/项目（群）整体交付与服务的第一责任人，对回款的关键环节负责（验收报告），并对服务销售目标负责。对于以渠道为主进行销售的企业，服务与交付经理除了打通企业供应链与合作伙伴供应链的通道，以及对合作伙伴进行赋能和提供支持外，还要对明确需要原厂技术服务的大客户直接提供技术服务。服务经理要对客户满意度负责，因为最后的验收报告关系到回款。而且往前端走，服务也要产生销售。在解决方案转型和销售中，服务与交付经理也起到越来越重要的作用。除了传统的技术支持外，服务与交付经理在网络规划、咨询、专业服务、集成等方面，也发挥了重要的作用。
图7-2“铁三角”在销售过程中的责任主体转换
在整个过程中，虽然不同阶段的责任主体有所不同，但客户经理一般作为项目经理负责贯穿全流程的管理工作；解决方案经理除了角色规定的职责之外，还要协助维持和深化技术线的客户关系，改变等待客户发标的传统技术销售的角色定位，通过分析客户痛点来理解客户需求、主动发现销售线索，通过提前引导和孵化线索，发现新的商机。在销售过程中，增加了第零阶段，开启了华为营销的2.0时代。交付经理除了角色规定的职责外，还要协助维持和深化服务线的客户关系，深入理解客户在服务上遇到的问题，不但要保证客户的成功，还要在服务中发现新的市场机会；要从被动服务变成主动服务，从后台走向前台，合同结束只是新机会的开始。很多成功的销售案例都证明，市场机会往往是在后端服务阶段发现和突破的。
华为在海外高端数据通信设备市场“虎口拔牙”的案例，充分显示了服务经理发现机会的作用。由于华为高端数据通信产品在海外应用的案例较少、品牌知名度不高，再加上客户的总渠道代理和集成商、主设备供应商均是华为的竞争对手，受到客户高层对“乌纱帽”不保的担忧、客户中基层对华为技术的担忧以及竞争对手对华为的联手遏制，虽经多年耕耘，华为在多次竞标中仍然都只是担当陪标的角色。
从案例中我们可以看到，在工业品市场的营销过程中，服务与交付发挥着重要的作用，华为所提倡的服务营销一体化的理念对公司品牌的建立和项目的成败起着重要的支撑作用。项目运作并不只是在竞标的前端，也不只是销售业务人员的单一角色所能完成的，而是需要发挥团队的整体作战能力，抓住敌人的弱点并找到客户的痛点，对之发动全面进攻才能取得更大的战果。华为“铁三角”，即负责客户关系的客户线、负责技术引导的产品线以及负责服务交付的交付线协同作战，再一次发挥了巨大的威力。
华为国际营销的“铁三角”模式从非洲市场开始逐渐在全球推广，这种模式不但使各角色能力大大提升，培养了大量“一专多能”的干部，实现了一线高效的协同运作，更重要的是，构建了华为“既保持对市场的高度敏感性，又发挥平台的高效支撑作用”的“一线呼唤炮火”的前后方协同运作体系。
7.1.4“力出一孔、利出一孔”的考核机制是“铁三角”高效协同的保障
“铁三角”运作的核心理念是既鼓励个人英雄主义又强调团队协作，既保证当前目标的实现又重视未来机会的发现，而这个理念的落地，必须有一套好的激励机制来保障。
华为在度过了生存期之后，很早就在销售体系中取消了被企业广泛使用的“销售提成”佣金制。佣金制对刺激销售人员个人的积极性有一定的作用，但对于复杂产品的销售，特别是需要团队合作的销售，其副作用是很大的，经常会造成信息封锁、内部过度竞争甚至互相挖角的现象，这在二手房中介市场表现得尤为明显。
平衡个人与团队的利益
一线的奖金分配从“销售提成”转变成了基于目标达成率的奖金包分配方式。根据的多数企业的统计规律，员工在努力工作的情况下，通常只有10%的人能完成100%的目标。否则，可能是目标设置不合理。因此，华为一般采用绩效考评结果总体比例控制的方式进行奖金分配。其具体做法如下。
首先，根据目标完成情况，对不同部门/区域的市场进行评比，根据10%、40%、45%、5%的参考比例，进行部门之间的排名，确定奖金包系数。不同区域之间形成“赛马”文化，每个员工都会优先保证集体的排名领先和做大集体的总奖金包，从而变相促进了公司整体销售额的提升。
这种参考比例的方式，在人力资源管理中很好地实现了期望值管理理论，并对末位淘汰后进人员提供了依据，也符合新《劳动法》的规定。10%的人能够达到目标，而大部分人觉得自己没有完成任务，那么多数人的期望值会逐渐趋于合理。而实际上，经过大家的努力工作，公司整体绩效会不断提升，实际奖金会远多于竞争对手，甚至超过了个人的期望，从而实现正向激励。
平衡短期与长期的利益
对于开拓新产品和战略市场的项目组，由于新产品可能存在的不稳定性或新市场可能存在的不确定性，采用绝对值的财务指标来考核，常常会使“洗盐碱地”的人吃亏，导致没有人愿意去拓展新产品和新市场，从而影响企业的中长期利益。因此，对新产品的销售，企业可以采用销售收入（权重往往大于现有产品的销售）、销售增长率、测试准入等综合了过程指标和财务指标的组合考核方式。而对于新市场的拓展，企业则可以采用销售收入、市场目标完成率、新客户/大客户关系建立等定量和定性的指标进行综合考核。通过合理地设计考核方式，结合“铁三角”组织模式，并根据市场机会点的成熟度，配置不同的资源和角色职权定义，企业可以使短期利益和中长期利益实现平衡，做到“吃着碗里的、盯着锅里的、想着田里的”。
优化项目“铁三角”考核指标，实现客户全生命周期管理
图7-3“铁三角”的考核优化
考核指标包含短期财务指标和中长期市场目标，既有体现“一线呼唤炮火”的需求管理指标，也有体现“以客户为中心”的客户满意度指标，以及减低TCO（产品生命周期的总成本）的卓越运营指标，实现了企业和客户的双赢。
扩大项目“铁三角”负责人的行政管理权
7.1.5“铁三角”的建设原则
很多企业非常认可“铁三角”的组织模式，但在实际运用中却遇到不少问题。主要体现如下。
产品结构复杂的公司，可以直接借鉴华为的做法，并根据自身行业的特点，明确关键角色和职能要求，其主要问题是人力资源紧张，“铁三角”构建困难。还有一个问题就是“铁三角”的管理和考核方法不明确。
产品结构相对简单的公司，如中小型设备、饲料等行业，“铁三角”常常无法落地市场的基本作战单元，其主要原因是“铁三角”的价值体现不明显，以及在构建成本和考核方面存在问题。
其实，这里的核心问题还是“铁三角”的价值呈现。随着市场的变化，营销的价值将越来越重要。华为“铁三角”的发展和演进，也经历了三个阶段。
发展初期：人员缺乏，能力不足，流程不支持。
■研发内部成立市场技术部门，承担解决方案经理的角色。
发展中期：一线“铁三角”和市场驱动的开发流程基本成型。
■资源共享，对口关系相对固定。
■大客户的客户经理固定，解决方案经理和交付经理共享支持。
发展后期：总部、区域平台成型，核心流程建立。
■按客户等级构建“铁三角”，大客户资源专属。
■建立区域重装旅。
如果要借鉴华为的做法，那么首先，企业必须按业务需要组建“铁三角”，清晰各角色的定义、职责和运作方式；其次，特别是对于解决方案经理（偏技术）这一角色，可以采用两步法落地，先试验再推广。
■落地大客户部：客户需求多，营销难度大。
■落地片区/代表处：片区/代表处内共享，保证工作饱和度。
通过这种方式，不断发现和培养技术营销专家，为企业营销体系的建设打下基础。
7.2走出“青纱帐”——海外营销能力的构建
中国市场经济经过几十年的发展，市场和用户都发生了巨大的变化，主要体现在如下几点。
7.2.1基于内容的精准营销
图7-4匹配客户采购流程的精准营销方式
最初，客户现有系统可能存在问题，或客户开始考虑系统升级甚至新建系统。此时，客户属于学习阶段，会从各种渠道广泛收集资料，掌握行业发展状况、技术发展趋势和竞争对手动态。在这个阶段，供应商不能急于推销自己的产品和解决方案，而是应该根据行业的特点，向业界和客户灌输本企业的先进理念、对行业发展关键点的认识，以及综合性的差异化优势。企业通常会采用专利、技术白皮书、标准组织提案等方式，树立企业的领先形象和市场地位。此时，最好以中立的角度进行先进理念的灌输，不要让潜在客户认为你在“王婆卖瓜”。比较流行的方式是借助行业第三方权威机构背书，如市场调研和咨询机构，其帮助企业进行营销的效果，远比企业自吹自擂的营销效果好得多。在TMT行业的Gartner的魔力四象限、IDC的供应商行业地位矩阵、Frost&Sullivan排名等方式中，Gartner的魔力四象限分析最具代表性，直接影响到企业的品牌、市场定位，甚至员工招聘。
能源、金属及矿产行业的WoodMacKenzie评价，医药健康行业的IMS评价，都有类似的作用。
客户对行业整体发展有了深刻的认识之后，便会开始思考和分析自身存在的问题，构思未来的发展路径，并寻找解决方案。因此，供应商应该采用行业内最有效的方法，将企业的整体解决方案集中传递给客户，如常见的产品发布会、展览会等。其中，华为比较有特色的是本书前文介绍过的展车的传播方式。
随着互联网技术的发展，网络营销方式被应用得越来越广泛，特别是对海外市场、中小企业和个人。华为企业网BG的视频会议系统，品牌名称为“智真”。为了让更多中小客户在使用网络搜索时快速找到华为的智真会议系统，华为通过对搜索引擎的优化，使“智真系统”在主要搜索引擎如Google、百度上的排名，超过了原来处于首位的《水浒传》中的人物智真长老，成为第一，提高了企业解决方案传播的效率。
此时，客户常常只有痛点而提不出明确的需求，因此，供应商应该和客户一起，分析问题的根因和其对客户业务发展的影响。特别是领先的供应商，往往会在这个阶段帮助客户做业务发展规划，甚至协助客户制定标书，提前预埋自身的优势，为下阶段的投标工作打下基础。
客户明确了自身的问题，并收集了多种解决方案之后，下一步就是对解决方案进行比较和优选。一般是通过招标的形式，对多个供应商进行比较。此时，供应商提供的解决方案必须是针对客户的痛点和需求的，且能够帮助客户发展业务、为客户创造价值。对于招标阶段才介入的厂商，像华为早期拓展海外市场时一样，除了要强调自身产品价格低廉、质量能够满足要求外，还应该充分体现自身的后发优势。例如，研发实力可以保证对标书中产品需求的满足，特别是对未来需求更改的快速响应，以及产品的差异化优点；战略的清晰和长期性，能够保证与客户在系统建设、运营和维护上的长期合作和共同成长。这里还需要通过商业成功的实际案例，进一步给客户树立信心。例如，华为智能网帮助泰国运营商AIS的业务从本国第二跃升为本国第一的案例，对华为智能网的市场拓展起到了很大的推动作用。
对于复杂的系统，在评标过程中，客户往往会构建一个简化的系统进行概念验证（POC），以确保方案是可行的。在德国电信（DT）下一代网络NGF的竞标过程中，德国电信选择了当时全球最领先的四家供应商——华为、爱立信、诺基亚和西门子，组建了四个项目组。每个项目组组长分别为不同的厂商，组员为其他三个厂商的代表，组员按照组长单位的方案，集成其他厂商的设备进行系统概念验证。这种方式既考验了组长单位的项目管理和集成能力，又考验了组员之间的产品互通性和合作能力，将德国电信未来下一代系统建设的风险降到了最低，而四个厂商形成了既竞争又合作的有趣场面。此时，企业除了要充分显示出自身产品和解决方案的优势外，还要显示出企业对客户的持续支持能力。这是因为在概念验证的过程中，很多需求会发生更改，研发的问题解决能力和快速响应能力尤为重要。
这个阶段可以向客户传播企业的“红材料”，重点是企业在以往给客户带来的商业价值。华为在销售体系中为此专门成立了重大项目部，助推重大项目在激烈的竞争中获胜，通过竞争工具库、案例参考和现场指导等方式，为一线制定竞争策略提供方法指导。在与客户的各个层级进行交流互动的过程中，营销资料（营销锦囊）必须保证信息的一致性，并对客户的高管、中层管理者和技术层传播有针对性的关键信息（KM）。华为广泛使用了被形象称为“一纸禅”的销售指导书，即言简意赅地将产品的差异化优势、给客户带来的价值和竞争关键点，在一张纸上呈现，为一线作战提供简单实用、一招制胜的武器。
2005年，英国电信的采购总监到深圳评估华为时，问华为最大的优势是什么，华为的回答就是产品质量可靠且价格便宜，可以帮助英国电信降低建设成本。但当采购总监追问英国电信如果选择华为，总体成本TCO是多少时，上到华为董事长下到各类专家，个个都面面相觑、不知所云。
客户在引入一个新产品时，不但会评估产品的报价，还会评估产品生命周期内的年平均价格，即CAPEX；以及每年产品运行过程中的运营费用，如人员培训费用、耗电、产品维护等费用，即OPEX；再加上资金占用成本，这几项共同组成了TCO。因此，深刻理解客户的商业需求，通过投入产出分析等财务分析工具证明企业给客户带来的商业价值尤为重要。对于行业领先企业，更需要掌握TCO工具，通过研发实力、产品质量、服务能力、融资能力等综合优势，构建价值壁垒，摆脱竞争厂商的低水平价格战。对于相对标准的商品，针对中小客户，越来越多的企业在其网站上提供针对典型场景的产品组合、配置和报价工具，可以方便渠道和客户根据自己的情况，快速完成组合配置、方案设计和价格估算，使他们快速决策并做好财务准备。例如，在戴尔、宝马汽车、思科、华为企业网BG等企业的网站上，都有类似的供客户使用的配置报价工具。随着市场经济的逐渐发展成熟，企业都会认识到维持行业价值链健康成长的重要性。因此，越来越多的企业不再只为了自身的利益拼命压价，而使自己的供应商无法生存。
客户做出了最终的选择之后，供应商需要通过清晰的工作流程、完备的产品包和营销资料、线下线上的培训计划等，向客户展现自己职业化的合同履行能力，使客户对任务的完成充满信心。即使在这看似简单的最后临门一脚阶段，仍有丢失项目的可能性。笔者在做咨询工作期间，曾经服务过一家泵业龙头企业。在该企业开拓某个农村市场时，客户已经选择了该企业的产品，但由于客户方的实际操作者是女性，对连接高压电缆心存恐惧，而产品说明书又描述得不够清楚，所以迟迟未投入使用。此时，本地小的竞争企业乘虚而入，派专人送货上门并协助安装，客户最终选择了新的供应商。该企业虽然是行业龙头、品牌好，但如果采取与本地供应商一样的服务模式，就会因成本过高而无法支撑。但其完全可以采用现在流行的营销模式，比如录制1分钟左右的安装视频，通过手机就可以轻松指导客户进行安装，这样既满足了客户要求，又节约了服务成本。
7.2.2营销数字化是营销的发展方向
图7-5互联网模式下影响用户采购行为的因素
■对有效产品需求的生成和产品的改进有更大的作用；
■可能会影响周边100个人的购买行为。
用户消费习惯的改变，促进了数字化营销的发展。而互联网和IT技术的发展，又促使原来碎片式的线下营销活动和线上营销活动高效协同，这大大降低了中小企业的营销成本。营销管理的精髓，就是实现对各种营销活动的全方位管理，并通过有效的营销考核，实现闭环管理。营销全景如表7-1所示。
表7-1营销全景
（续表）
外推营销（Outbound）是一种相对传统的营销活动，而内引营销（Inbound）也叫集客营销，是新兴的数字化营销活动。二者的营销效果对不同的行业和商业模式而言，表现有所差异。一般来讲，外推营销的平均响应率是1%～5%，而内引营销的平均响应率是20%～50%。内引营销的单线索平均成本不到外推营销的一半。有案例显示，营销方式的数字化，使可以定位的联系对象（客户）的年增长率超过32%，对营销活动的反馈每年最高提高达105%，生成的线索每年增加达53%；直接营销的次数每年下降8%，营销活动数每年下降35%。但对于网络销售还未普及的地区，以及中大型的B2B业务，传统营销模式仍然很重要。因此，企业需要将内引营销与外推营销有机地结合起来，实现线上与线下的组合营销联动。而这种数字时代的组合营销方式，又被称为“数字营销”。华为在2012年通过引进MTL（从营销到线索）流程和IT系统，可以对大量的O2O营销活动、潜在客户信息、营销线索等进行高效、自动化的管理。
MTL的流程框架和主要工作步骤，如图7-6所示。
图7-6MTL流程框架
线索计分就是根据事先设定的模型计分方法，对潜在客户或线索的购买准备度和兴趣度进行排名。线索经历的每个活动都会获得一个得分，当得分超过了预设的门限，线索就被视为营销达标、预备销售和可转销售。
线索孵化是一个非常考验营销活动策划和执行能力的重要过程，需要匹配客户的认知过程和采购流程，并实现组合营销的联动。
（5）线索分发：通知销售人员线索的质量和优先级，并通过数据库，协助其了解和接触客户。客户接触和线索的后续跟踪活动，则由销售人员接手。
（6）线索闭环管理：将线索转为新增销售额，或者丢弃无效线索，并衡量整个营销过程的效率。
华为通过实行MTL营销流程和组织变革，提升了线上与线下的组合营销能力，构建了整套营销自动化系统。通过在欧洲市场的成功试点和在全球的推行，华为的营销能力有了质的飞跃。
7.3国际化人才管理和激励机制
国际化战略的制定和执行，关键就是人。如何获取和选拔适应海外市场的领军人才如何建立海外人才资源池并加速培养如何激励海外员工长期努力奋斗海外人才缺乏是中国企业“走出去”普遍遇到的瓶颈。既懂公司战略和产品，又理解海外市场的领军人才，更加难得。因此，企业国际化的人才资源建设，必须做好以下三方面的工作。
7.3.1破解海外人才困局、获取和选拔“将军”
基于国际化领导力模型的对海外核心人才的识别和选拔，是指先选对人，然后再培养，这将起到事半功倍的作用。战略思维、市场洞察、动员执行、持续动力是识别和选拔海外领军人才的关键要素。为避免业务骨干在海外水土不服的问题，对海外骨干进行素质评估，并为后备人才制订有针对性的培养计划，是中国企业国际化的必修课。
实战能力、战略思维和战略贡献，是华为海外领军人才鉴别和选拔的关键指标。干部获得提拔的充分必要条件，一是要能使所在部门赢利，二是要有战略贡献。如果不能使代表处产生盈利，那么这个干部将被末位淘汰；如果有盈利，但没有做出战略贡献，就不能被提拔。这两者是充分必要条件。“现在我们选拔干部，就要慢慢调整结构，从而使之走向更有利于公司发展的方向”。
7.3.2“混凝土”式的干部培养机制和“7-2-1”海外人才“倍速”计划
“人到用时方恨少”，华为在初期按强制比例的要求，抽调国内优秀的市场代表奔赴海外一线，这曾一度影响了国内业务，引起国内客户高层的普遍抱怨，这需要过人的胆识和魄力。除了未雨绸缪地建立人才资源池外，快速使这些人员的能力满足海外市场的需要才是关键。
1.“混凝土”式的干部培养机制
解决了基层销售人员的素质问题和能力问题后，销售部门领导干部的管理和培养就变得至关重要。华为的销售部门有一条不成文的规定，就是本地人不能担任本地销售主管，这主要是为了防止将企业的客户关系变成私人的个人关系，以及因为裙带关系而滋生腐败。我们不能不感叹华为对这一问题的先知先觉。笔者在咨询工作中接触过的很多企业，都存在销售“牛人”无人替代和不敢撤换的窘境。华为曾有一次要求市场部的领导集体大辞职，这需要很大的勇气，很可能直接影响销售。要做到这点，必须有足够的人才资源池，以及很好的干部培养机制。例如，某涂料行业的领先企业，其长期任职在主要“产粮区”的高层销售团队曾集体出走，带走了一大批客户——因为客户认的是人，而不是企业的品牌和产品。
2.“7-2-1”海外人才“倍速”计划
实践证明，华为的“7-2-1”海外人才“倍速”培养制度，可以大大提高人才培养的速度和效果。
“7-2-1”人才培养制度的关键点是加强经验和思想的交流，以及岗位轮换赋能。“一个地区成功了，成立教导队，大规模培养干部”；通过加强重装旅、重大项目部、项目管理资源池等各种战略预备队的建设，推动干部循环流动赋能，从而使整个队伍充满能量，提高干部的全球化视野和领军能力。
华为在初期为了鼓励员工到欠发达的艰苦地区去工作，除补贴外，还明确规定了晋升机会。但由于欠发达地区的产品要求和商业环境往往低于发达地区的水平，因此，没有通过轮岗和“7-2-1”制度培养而提拔上来的干部，常常并不适合做海外地区的领军人物。任正非曾说：“常驻阿富汗的干部在那里一待就是好多年，为我们承受了很多痛苦，他们只能做英雄。即便现在想重用他，他也当不了‘将军’，因为没有被循环赋以所需的技能。如果人员能够循环流动起来，我们就会给他赋能，他为什么就不能站起来呢所以，我们推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中，能够‘流水不腐’，让整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标，努力前进和奋斗。”
7.3.3三管齐下，有效激励
在海外工作，员工需要面对来自文化、环境、工作、家庭的挑战，“以奋斗者为本、开放包容”的全球化文化价值观的建立，配合明确的干部提拔和职业发展政策、合理的短、中、长期激励机制等软硬制度的建立，是我国企业国际化成功的关键保障。
华为通过职业发展（升迁机会）、薪酬设计和组织氛围三管齐下，激励员工扎根海外。
■通过规划前移，提升“一线呼唤炮火”的组织能力，赋予一线更大的权力。
■完善前后方协同机制，形成导向冲锋的组织体系和组织氛围。
■增加职业发展（升迁）的机会，优先提拔具有海外成功经验的干部，特别是具有海外艰苦地区工作经历的干部。
■坚持“以奋斗者为本”的企业文化，配合倾斜的薪酬和海外补贴制度，通过创新的TUP方式解决长效激励问题。
■建立高效的海外工作和行政平台，解决员工工作和生活上的后顾之忧。
■从文化和制度上，保证海外队伍的长期战斗力。
华为的国际化战略与执行，经过多年的实践和总结，就像《千手观音》的表演，“那些完全听不到声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知”。华为在全球化的过程中，不断否定和超越自己。“华为离成功还很远，在海外很多市场刚爬上滩头，随时会被赶回海里；产业和市场风云不断变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇，不能背弃自己的根本，无论现在还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。”
中国国力的不断增强，为中国企业“走出去”创造了越来越好的条件。经过三十多年的努力，中国在海外的企业已经超过2万家，完全可以从各自为战走向结盟同行，“一带一路”倡议为中国企业的国际化吹响了集结号。如果能学习华为的“神”，借鉴华为的“形”，做到“形神兼备”，立足本企业自身的特点，制定清晰的国际化战略，打造强大的国际化执行力，那么企业国际化的成功将指日可待！
[1].TVP，即TimeUnitPlan的缩写，是华为的一项中长期员工激励计划。