为什么近年来一些家电企业从空调、电视等专业化领域发家后，就迫不及待地进行多元化布局呢？实际上，这其中除了少数企业家的“急功近利”心态之外，大部分还是基于对中国家电业特殊国情的考量：一方面面临着跨国巨头的重重压力，另一方面还要面临国内城乡二元化的市场现状，只有先做大规模存活下来，才能拥有在核心技术创新、全产业链打造、从制造向创造升级转型等源源不断的资源支撑。另一方面，在各家家电企业所处的当地政府，也希望通过企业的做大做强带动当地制造产业的发展，拉动当地就业、税收等经济的增长。“先大后强、先存活后发展”已成为过去30年中国家电企业在“一穷二白三无技术”产业背景下迅速崛起于全球市场的特殊成长模式。而通过格力的多元化战略转型事件也引发了我们对于B2B企业多元化之路的一些思考。
第二种，战略投资。此种情况一般上市公司涉足的比较多，如巨星科技，作为我国手工具生产龙头企业，不断进行行业内外的战略投资，2011年通过其控股股东―杭州巨星投资控股有限公司成功收购中国叉车行业的排头兵企业―浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通过全资子公司香港巨星国际有限公司从二级市场收购国内软体家具、汽车皮革等皮革制品制造业中的龙头企业―卡森国际控股有限公司10%―13%的股权……这些都属通过战略投资实践多元化的案例。
多元化与专业化
应该说，多元化与专业化，从来都不是一对矛盾体。但是选择怎样的多元化模式就十分考验企业的战略眼光了。B2B企业多元化道路从来都没有一成不变的模式和经验，B2B企业要实践多元化战略，不但需要准确判断行业发展形势，更需要对自身的多元化条件是否成熟有深刻的认识。那么，B2B企业走多元化之路需要哪些必备条件呢？B2B企业在考虑多元化战略时首先需要考虑以下几个要素：
资金的支持。这是最基本的条件，也是每个萌生多元化想法的B2B企业的最初始动力。
技术优势与人才储备。技术优势体现在B2B企业在品牌延伸过程中推出一款新产品所占领的行业市场技术空白点，这是产品品牌一炮而红的法宝；而人才储备则是品牌延伸战略可持续发展的基础。
营销渠道建设。毋庸置疑，格力电器推出晶弘冰箱最大的优势就是占了格力全国的营销渠道的优势，这也成为其快速打开市场的必要条件。
管理模式成熟。纵观以往，春兰、澳柯玛、TCL等企业的多元化败局，我们可以看出，失败的关键不在于多元化本身，而是出现在多元化的方向和多元化的管控能力上。对于走多元化战略的B2B企业而言，建立一套“行之有效”的管控体系才是最宝贵的。如海尔从专业化向多元化的成功扩张过程中，经过持续管理创新已找到属于自己的组织架构和商业模式：“倒三角”组织结构、即需即供商业模式、业务流程再造等一系列中国特色的理论体系和实践案例；美的也在持续的管理体系和管控架构的探索中，找到了最适合集团领导下的事业部运营的二级管理体系；长虹则通过以“规模价值双驱动再造千亿大长虹”的目的导向驱动之下，完成“集团出资、二级集团主导、三级公司落地”的动车组式驱动体系。
关键词：民营企业，贷款机构，发展战略，案例分析
Abstract:sincemostprivateenterprisehassomeinnateweakness,inthediversifieddevelopment,blindnessisbigger,thesuccessrateislow,notcleartheimplementationmultiplicationstrategyconditionsandadvantage,therefore,theprivateenterpriseintegrateddevelopmentstrategies,especiallythecaseanalysisforcard,fortheprivateenterprisetofinddiversityofthedevelopmentstrategyofthewayhastheimportantpracticalsignificance.
Keywords:privateenterprise,lendinginstitutions,developmentstrategy,andcaseanalysis
一、引言
中国民营企业经历改革开放30多年的发展，已经成长为中国经济新的增长源，为中国的经济发展做出了重大贡献。而多元化战略则是许多民营企业应对竞争、求得发展的重要手段之一，它对于企业规避风险、占领市场、优化企业内部资源具有重要的意义。但是也应该看到，不少民营企业由于在多元化发展战略的方向选择上出现了错误，导致出现了降低企业核心竞争能力、增加企业管理难度等弊端，影响了企业的正常发展。可见在什么情况下选择什么方式的发展战略，对于企业的健康发展至关重要。
二、民营企业多元化战略的类型
1、多元化基本战略
2、水平一体化战略
是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而在同行业进行发展的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
3、垂直一体化战略
是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系，也就是将经营领域向深度发展的战略。
三、企业实施水平一体化战略要具备的条件和优势
民营企业在现代中国经济中所肩负的使命与责任随着市场经济全球化规则的逐步延展，其所面临的机遇与挑战是很多中国民营企业家难以释怀。这不仅是因为民营经济在国民经济中所占的比重越来越大，而且其隐含的社会价值比以往更为显性化。并非任何企业都能实行多元化，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件和优势。对于一些企业来说，实施水平一体化战略需要的条件和优势主要包括：
1、企业主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的行业地位。根据企业界的实践经验来看，当现有企业已达到一定的经济规模，无论从市场覆盖面还是市场占有率来看，都占有相当比重的份额，此时继续留在原有的产品、市场已经无法获得进一步发展时，必须考虑多元化经营战略。
2、准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显。市场中的机会总是客观存在的，并以许多形式出现。有些机会不仅对企业组织来说是新的，而且对市场来说也是新的，善于发现和捕捉市场机会，往往能为企业赢得战机。
3、进入新行业的资金、人才、管理经验等有一定的保障。稳定而具有相当优势的主营业务是企业利润的主要源泉，是确立企业形象的保障，也是选择多元化经营的基础。
四、民企货款机构水平一体化战略案例分析
中金福（北京）投资管理有限责任公司（简称中金福），是一家专注经营典当公司、小额贷款公司、信用担保公司的综合民营贷款机构。中金福前身是哈尔滨金福典当公司，2002年进驻北京，先后成立了北京金福、金禄、金寿、金禧4家典当公司，2008年开办了天津金福典当公司，2009年10月在北京成立了担保公司，同年12月又成立小额贷款公司，2010年6月在沈阳成立了小额贷款公司，2011年2月在哈尔滨成立了小额贷款公司。截止2011年底，中金福贷款机构已经拥有6家典当公司，1家信用担保公司，3家小贷公司。中金福正是依靠自身的条件和优势，得以实现企业的水平一体化发展战略。
1、中金福贷款机构从1家发展到多家，经营地域由哈尔滨延伸到北京，具有一定品牌、美誉度；执行力比较强、组织模仿学习能力比较强，为了形成“规模经济”而有计划地进行的连锁发展，并在此基础上组建成专业化的连锁机构，初步形成了连锁化、跨区域发展的集团化态势。
2、实施多元化经营必须把握好扩张的时机。对于有利于企业发展的市场机会，永不停止的探索、评价和转化，有助于企业发展战略的选择、实现及延伸。2009年10月与典当业务有互补性的信用担保公司成立，同时，顺应国家鼓励政策，先后在不同地区投资开办了3家小额贷款公司。
3、随着旗下北京金福典当成为“京城四大典当行”之一的实力，其经营业务从传统的典当金银首饰发展成为典当汽车、房地产、有价证券抵押贷款等现代业务。特别是与一些证券公司联合开展证券质押业务，在金融市场扎下了根，不仅为中小企业开辟了新的融资渠道，更为企业后续发展增添了新的血液。正是典当企业建立的一套成熟的管理模式，培养了一支业务熟练、善于管理的队伍，企业充分发挥这一主营业务进一步了拓展新行业业务。
五、结语
关键词：多元化；专业化；馅饼；陷阱
一、专业化与多元化
专业化战略是指公司所有资源与能力集中在自己擅长的核心业务，专注于某个点的增长。领域的核心业务是指公司从事管理的主要业务，公司的核心业务构成了企业基本收入模块。
多元化战略也称为多元化战略，是指企业同时经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的发展战略。
二、多元化馅饼与陷阱
（一）多元化馅饼
1、分散经营风险。“有福同享，有难同当”这句话体现了多方面发展企业，可以分散个别项目的风险，比如说高风险项目可以和低风险项目组合，整体项目的风险就会分散。2、代替市场，减少成本。企业内部的合同代替在市场上一系列的对外贸易合同时，企业内部管理简单高效，企业内部交易成本小于外部交易成本，对于企业总体而言节约成本就意味着盈利。3、有利于提高企业内部的工作效率。多元化企业可以由多个专业企业的商业活动组合在一个企业或一个多个行业和产品的企业或企业集团进行，可以将人才、商品、资金、信息和其他资源整合进行合理配置资源、提高资源的利用效率。4、建立良好的企业形象使自己处于主导地位。世界五百强中可以说绝大多数具有多元化的影响力，进而在贸易和与其他企业合作中增加了他们讨价还价的能力。5、企业便于获取生产所需的原材料、半成品，保证自己的供给以及供给质量等问题。
（二）多元化陷阱
1、对管理的要求更高。子公司或多种产品的经营，要求必须有高质量的管理人员来把控。2、过度多元化可能导致资金短缺。多元化发展产生的项目资金前期需求量大，又因为对新业务了解不够深可能导致资金回收慢，容易造成资金链紧张，严重的话将造成企业进行困难。3、分散企业有限的资源使企业缺乏竞争力。企业分心开发新业务，可能无法维持原有业务发展所需的创新资金投入，更有可能导致丢失原有业务的市场竞争力。造成新项目资金供应不稳定。
三、三九集团专业化向多元化最终回归专业化的发展案例
分析是三九各个阶段的发展方向和经营主体，大致可以分为以下阶段：
组建阶段――南方制药厂建立、随后凭其产品优势先进的营销网路和精简机制成立三九实业总公司；成长阶段――通过股权融资、企业兼并、重组、收购等实现企业跨行业发展（进军社会热点行业和海外市场）；困难阶段――集团停止了非主营药业的收购，将工作重点转化为大力发展主营业务实行集中化经营；标志着三九集团多元化战略走向失败的导火索是华润与三九集团的PK，结果是深圳南方制药厂公司于2007年11月底正式进入华润集团。三九多元化发展战略失败究因可以总结为以下三点：
（一）盲目的多元化经营战略
1、商场经济的不景气导致酒店服务业的顾客大量减少，又由于酒店管理费用的逐步攀升，长期租赁费上升，为了维持多元化发展，常态下无钱可赚或亏损运营。2、汽车市场价格逐渐下滑，三九的汽车公司保持较低的业务收入。房地产项目审批不合法，陷入巨额债务和法律纠纷，三九房地产现状的原因是项目投资的不慎重和高频率的法律纠纷。3、农业企业快速扩张，并购过程中多处房地产项目的土地审批程序不合法，以及手续不完整，以致企业并购没有实际掌控子公司，最终一些企业脱离了三九。4、地方政府为了提高当地经济发展，与被合并企业联手造假，隐藏被并购企业的真实负债，以达到被高价合并的目的。
（二）中央集权赵新先
（三）集团内部管理制度
企业集团在扩张的同时，必须加强子公司，孙公司的控制。特别是在投资、人员、资金等重大问题，加强对被并购公司的有效管控，不仅要注重制定内部控制制度，制定独立的监事会，不仅对上监督，也得对下监督，更要注重内部控制制度的执行。
四、正确的多元化经营
1、企业在选择发展战略时应按照“先扎根，再分枝”的思想作指导，企业在专业化发展的道路上走稳之后，根基扎实，有多余资金可以考虑分枝，即开拓新的业务，再去实施。反之，跟风走多元化道路，资本、技术和管理以及消息不同步，新业务将会成为企业的负担，甚至会产生连锁负反应，严重影响企业的生存。
2、在开始新枝前，一定要对新枝内外环境进行分析，尤其要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策需谨慎。本案例中，正是由于在1992年到1994年期间在酒店业和旅游业上的盲目扩张，与此同时伴随国民经济下滑，集团服务业的入不敷出。
3、多元化初期，企业会进去陌生的领域，要考虑现有资源和新枝是否有相容性，是否有足够的资本，人才，管理积累等。不仅应该考虑多元化管理的协同作用，分担风险，规模优势，利用闲置资源的优点，也要考虑预期发展会利用现有资源而导致机会成本的上升。
4、在企业进行扩张性发展战略的同时，需要全面权衡利与弊，不能忽视多元化发展中遭遇的隐藏弊端，仅考虑被合并企业表面的财务状况，在合并企业之前，全面考核合并企业的经济实力，做到常质疑、多调查。
关键词：多元化归核化战略转换动态一致性
多元化与归核化动态一致性的含义
本文提出动态一致性观点的基本含义：在动态不确定性环境中，任何企业的核心能力获得的竞争优势都是暂时的，企业在弹性战略的激励和驱使下实现资源-环境-战略的动态优化匹配，促进企业能力的自我生长和再造，实现核心能力的再造或重塑，从而改变或创造新的企业环境，培养和促进企业竞争力。扬弃了战略适应企业自身资源和能力的传统战略能力的观点，提出了战略也可以产生能力的观点，部分的否定了资源和环境决定战略的观点。
专业化与多元化战略实施所要实现的效果
专业化经营和多元化经营有着各自所要实现的效果。一般来说，专业化经营是企业发展初期的大方向，它是以大规模生产为依托，实现规模经济效益，进而提升企业核心竞争力。通过专业化战略的实施，企业在某一领域不断做大做强，同时通过对于技术的不断深化与研发，提高资源的使用效率，削减生产成本，最终促进企业竞争力的提高。但是专业化经营也有其弊端，主要包括：专业化经营不可能使企业无限制的扩张，它最终要受到行业市场容量的限制；企业规模过大，最终也会使企业的边际效益递减；专业化的经营，带来风险的集中，对于企业的长久经营有一定的影响。
因此，如何选择、运用专业化经营和多元化经营，是企业在发展过程中面临的重要选择。
动态一致性下企业进行专业化和多元化战略选择的影响因素
（一）资源
企业战略选择首先是企业根据自身的资源―包括人力资源、设备资源、技术资源、资金等进行战略考量。例如上世纪的日本。日本在战后发展极为出色，在20世纪60年代，一大批企业出现并且实现了跨越式的发展，到20世纪80年代，这些企业具备了充足的资金、完善的管理体制、丰富的人力资源储备，纷纷开始进行多元化经营，很多企业的经营种类比过去增长了50%～70%，但是，进入20世纪90年代后，日本经济进入衰退期，企业的资金、设备和人力资源都蒙受了巨大的损失，一些企业又重新走回了专业化经营的道路。
（二）行业环境
综上，企业的资源和行业环境，以及企业的经营战略三者之间要实现匹配，这样才能有效提升企业的竞争力。下文将举例说明企业专业化和多元化战略的相互转换机制。
专业化向多元化战略转换分析：以青岛海尔为例
2009年海尔的全球营业额达到1180亿元，品牌价值达到812亿元，位居全国百强首位，是世界第四大白色家电制造商。海尔从国内市场走向国际市场，从中国名牌到国际名牌，不断发展壮大的过程既是从专业化向多元化、国际多元化转换的动态过程，也是资源―环境―战略动态一致性的动态过程。
（一）专业化向多元化战略转换历程
1.1984～1991年的专业化战略阶段。1984年12月张瑞敏来到亏空147万元的青岛电冰箱总厂，面对改革开放的机遇，引进先进的技术和设备，实施全面质量管理。1985年10月张瑞敏的“砸冰箱”事件，树立了“要么不干，要干就干第一”的海尔质量观念。经过六年专业化的发展和积累，1990年“海尔冰箱”通过了美国质量认证。
3.1998～2012年之间的国际多元化战略阶段。中国加入WTO后，海尔融入世界经济一体化的步伐加快，1996年在印尼雅加达、菲律宾和马来西亚进行试水投资，1999年4月，投资3000万美元建立了美国海尔工业园，并初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的经营模式。海尔的国际多元化坚持“创牌不创汇”理念，采用“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，按照先发达国家、后再发展中国家的“先难后易”思路展开。在经营理念上海尔采取“市场链”管理，实现业务流程再造。通过整合全球资源的研发、制造、营销，海尔创立了全球化品牌。个性化的需求成为市场竞争的基本特征，传统的模式必须转变为用户驱动的“即需即供”模式。面对互联网时代带来营销的碎片化，以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，实施网络化战略，由市场网络化和企业网络化两部分组成。网络化市场是用户和营销网络化。网络化企业表现为三个“无”特征：企业无边界，即平台型团队，按单聚散；管理无领导，即动态优化的人单自推动；供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。
（二）多元化战略调整的内在机制分析
政策环境、家电产业特征和企业核心资源优化匹配是海尔国内多元化扩张成功的内在原因。海尔国内多元化扩张，不仅仅是由于核心资源，更重要的是由于国家产业政策变化，即鼓励企业兼并重组，国内家电有效需求迅速增加，海尔通过“品牌入股”和“克隆”海尔鱼、吃“休克”鱼的资本运作模式，进行了一系列并购活动，面市仅三个月的海尔电视机就进入电视机类“98购物首选品牌”前三强。同时，多元化成功扩张不仅产生了规模效应和经济效益，也激发了企业管理创新和核心资源的提升，多元化战略对提升企业竞争力和绩效也产生了杠杆效应。海尔的国际多元化和全球品牌战略成功，不仅仅是由于海尔集团的核心资源，如与时俱进的管理创新、设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式、企业流程再造，也离不开中国加入WTO为海尔开创的国际环境。海尔抓住互联网时代的机遇，整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。可以说，国际多元化的成功也是信息网络化环境、海尔核心资源与全球化战略优化匹配的结果。
当然，海尔的多元化也曾经出现危机。2005年上半年海尔的手机业务营运亏损为6750万港元，究其原因在于市场环境、核心资源与战略选择没有达到优化匹配状态，多元化经营必须达到专业化的“高标准、精细化、零缺陷”的质量和声誉，实现顾客价值和满足市场需求；否则，多元化不仅失去规模效应和内部市场带来的优势，也会降低原有业务的声誉和竞争力。
多元化向专业化转换案例分析：以万科为例
从1984到2012年，万科的营业收入从0.58亿元增加到1031.11亿元，增长1777倍；净利润从0.05亿元增加到125.51亿元，增长2510倍，业务扩展到19个大中城市，2000和2001年入选福布斯全球最优秀300家和200家小型企业，获2005年房地产百强企业综合实力TOP10评选“第一”，在规模性、盈利能力专项评选分列第一和第四。万科从经营进出口贸易走向多元化，最后走向专业化经营房地产，不断发展壮大的过程既是从多元化向专业化转换的动态过程，也是资源―环境―专业化动态一致性的动态过程。
（一）多元化向专业化战略转换历程
1.多元化发展阶段。1984～1988年为万科起步与发展阶段。1984年是改革开放的新阶段，全国出现“下海”热潮，王石创建了万科公司的前身：现代科教仪器展销中心，主要从事办公设备、视频器材的进口销售业务，当时的电器产品利润非常高，如录像机利润率往往能达到100%～200%，万科通过进出口贸易经营的录像机占国内市场60%的份额。
（二）专业化战略转换的内在机制分析
万科从多元化成功转型为专业化，其主要原因在于环境-资源-战略的动态一致性。从万科的发展历程可以看出，每个阶段的战略转换成功，都是国家宏观经济形势、房地产行业周期和企业核心资源（能力）的优化匹配过程。
研究结论与建议
（一）结论
第一，企业多元化或专业化战略将随着企业经营环境、公司资源和绩效的变化而变化，两个战略的价值创造都需要企业资源、产业环境和战略调整的匹配才能够实现，多元化与专业化战略一样，有可能创造价值也可能破坏公司价值，专业化不一定是多元化的最终稳定选择，多元化也是公司有效战略选择。专业化成功的企业包含了多元化经营的规避风险的模式，而多元化成功的企业又包含了专业化的精益生产的效率。在动态环境下两个战略呈现交替出现的波动状态，这充分说明孤立的研究多元化与公司绩效或者专业化与公司绩效之间的关系存在一定的局限性。
第二，多元化与专业化的战略转换过程不仅仅是企业追求价值最大化的过程，也是不断逼近与环境―资源的优化匹配过程，是不断提升企业竞争优势的过程。战略能力推助企业成功，而企业成功体现战略能力。战略转换不仅仅是对动态环境的被动适应，更是通过战略转换发现和获取市场机遇、降低经营成本和风险、激发创新能力，从而放大企业资源使用效率和改善企业经营绩效，因此，战略如同资源和技术一样，是企业竞争优势的要素之一。
（二）建议
参考文献：
1.简兆权.动态竞争环境下的企业战略转换[M].经济科学出版社，2005
二、回归主业阶段
三、研究结论
1.资源型中小企业战略定位困难。资源型中小企业没有清晰而专注的战略，这也是执行力大打折扣的重要原因。资源型中小企业一方面依靠资源生存。另一方面具备中小企业的特点，如资金少、技术力量薄弱、人才匮乏、现代化管理程度低等。所以中小企业制定合适的战略也很困难，只有全面分析外部环境和自己的企业，才能合理定位。资源型中小企业更应该注重战略的执行。在本案例当中，市天然气有限责任公司的领导层对战略制订工作高度重视，公司成立前和成立初期在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力，制定了各种规划、规章制度等等。与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、量化管理手段严重不足。资源型中小企业由于组织结构简单，权力集中，企业大都不很重视战略执行力体系建设。执行层面执行困难，不能有效地执行解决问题的方案。战略规划所考虑的环境因素不可能全面细致而又准确。