导语：如何才能写好一篇家政服务盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
1.2中介式家政管理模式发展不均衡
1.3会员制家政管理模式发展不均衡
会员制家政管理模式也是为了规避法律法规而产生的一种管理模式。这种模式在运行的过程中“钻”了不少法律空子。由于法律关系的不明晰使得雇主与家政从业人员之间的权利和利益很难得到足够的维护。在此模式之下，家政服务机构对从业人员的法律义务并未作出明确的规定。权利与义务的不对等让家政服务机构存在着严重的权利与义务失衡的现象。长此以往，这种不匹配的会员管理模式让家政服务行业逐渐走向发展的“歧途”。不少规模较小的家政服务企业面临着巨大的市场风险，随时存在着倒闭的风险。而会员管理模式又是一次性的会员费用支出，企业一旦倒闭，这些费用变成了“无头债”，根本无人问津。
1.4员工制家政管理模式发展不均衡
2广东省家政服务业经营管理模式转型的主要策略
2.1加大政府部门的扶持力度，促进顺利行业的转型
2.2充分发挥家政服务行业协会的联系作用
每一个行业都有自己的行业协会，家政服务行业也同样不例外。通过家政服务行业协会，政府、各家政服务企业之间的联系间变得十分密切。因此，充分发挥家庭服务行业协会桥梁作用具有十分重要的现实意义。首先，加大家政服务行业协会的建设力度，通过各项规章制度实现各个家政服务企业的沟通联系，并进一步加强政府与家政服务行业的联动机制；其次，家庭服务行业协会还应该不断充实自己的理念，立足行业，将自己做大做强，在行业中树榜样，立典范，不断提升自己的影响力和权威性，以全新的姿态引领行业发展新规范；最后，家庭服务行业还应该不断加强自我建设，强化各项管理机制，通过规范化的管理让家庭服务行业持续健康稳定发展。在此过程中，源源不断的人才供给也给行业发展带来了全新的契机。换言之，家庭服务行业协会与各个家政服务企业相互配合，将维持行业始终朝着良性方向发展。
3结束语
近年来，广东省经济飞跃式发展，在此契机之下，家政服务业经营管理模式的转型变得迫在眉睫。通过转型升级，家政服务行业的专业理念将得到升级与发展，并以全新的行业理念武装自己，不断提升家庭服务的专业水平，进而促进家庭服务行业的稳健发展。
作者:黄思思单位:清远职业技术学院
参考文献：
Abstract：Thispaperpresentsthevaluechainbusinessmodel,whichcanlockdownstreamcustomerresourcesthroughmembershipandvalue-addedservices,lockupstreamresourcesofdomesticworkersthroughthecompany'soperation,andensurethesteadygrowthofoperatingincomebychargingcustomer'smembershipfee,servicechargesandattendantsmanagementfees.It’stheoreticalfeasibilitywithsomereferencevalue.Althoughtherearecertaindifficultiesintheimplementationprocess,thisbusinessmodelwhichisrealvalueoftheexistencecanwithstandthetestfromthemarket.
关键词：老年人；家政服务；价值链；商业模式
Keywords：oldpeople；homeservice；valuechain；businessmodel
0引言
1市场需求
1.1消费结构发生变化带来的需求萍乡作为发展中城市，在主要解决温饱问题后，面临着全民生活质量的提高，居民消费结构发生变化，家庭服务社会化程度进一步提高。随着人们工作和生活节奏的普遍加快，为提高工作效率和生活质量，必然产生对家政服务的更多需求。
1.2家庭结构发生变化带来的需求由于多年实施独生子女政策，家庭结构正在发生显著变化，家庭小型化、人口老龄化等特点日益突出，“空巢老人”不断增多，满足老人服务的需求也将成为社会问题。未来的萍乡市，一对年轻夫妻可能至少要照顾4个老人，有的要照顾6个甚至更多。而目前萍乡市家政服务业的养老服务，基本介于社会与家庭之间，诸如陪老、托老、陪护、钟点工等服务项目。今后，随着老龄人口数量增多和服务需求的细化，如何为老年人提供更好的照顾和精神慰藉，这其中蕴含了巨大的市场需求和商业机会。
1.3家政事业本身发展带来的需求家政作为一个事业有其自身发展的内在需求，目前尚处于低级发展阶段，如陪老、托老、陪护、钟点工等，特别作为发展中城市的萍乡，家政服务的发展受到了诸多因素的制约，但随着社会、经济的发展，家政服务需要有一个更大的空间发展和更高的层次提升以满足人们生活的需要。
由此可见，萍乡市老年家政服务市场将随着客户群的增多而出现更多的商业契机，面对如此广阔的市场，目前该产业的发展现状怎样呢？据了解，与发达城市相比，萍乡对老年家政服务还很落后，而随着社会福利制度的完善，收入日渐充裕，老年人的消费力将逐年增强，但这个诱人的市场却存在着太多的空白，老年人多层次的消费需求还不能得到较为全面的满足，真正意义上的老龄产业还远未形成。老年人认为这是一个真空地带，应该大力发展；而商家却认为这里是雷区，不敢轻易涉足。商家的态度一方面引发我们进一步的思考，另一方面又让我们看到了萍乡市老年家政服务市场的前景。
2商业模式
2．1.1以会员制和增值服务锁定下游客户资源客户在家政服务公司注册会员，客户只与家政服务公司打交道，签订家政服务合同。客户如对服务质量不满，家政服务公司则无条件更换服务员直到客户满意。新进服务员需经培训合格后才能为客户服务，以保证服务质量让客户接受。对于大规模使用服务员的客户来说，客户与家政服务公司合作，只需按时支付会员费即可解决管理上的难题。这样以来，家政服务公司对下游客户基本是锁定的，从而保证了下游客户资源。
2．1.2以公司化运作锁定上游家政服务员资源据调查，萍乡市目前从事家政服务的人员基本上是自发的、松散的，大多数都是通过亲朋好友介绍与客户形成合作关系，这种个体式的家政服务对于家政服务人员来说，存在诸多弊端，比如工作对象缺乏连续性、自身利益得不到保护、人身安全得不到保障等。家政服务公司将服务员变成了公司员工，统一管理、统一培训、统一分配服务对象、按月发放工资福利，使服务员有了集体归属感。另外，家政服务公司能锁定下游客户，为服务员提供大量工作机会，规避了服务员的工作对象缺乏连续性的弊端。对于因客户原因，损害了家政服务人员的利益时，公司会以签订的合同为依据，为服务员进行维权，从而保护的服务员的权益。这样以来，家政服务员愿意加入公司，而不是选择个体经营。而从公司角度来说，公司能对上游的服务员资源进行锁定。
2.1.4收取客户的会员费、服务费和服务员的管理费来保证运营收入的稳步增长家政服务公司的运营收入可从以下两个方面获取：①客户的会员费和服务费。首先，客户要成为公司会员需交纳一定的会员费；其次，客户在获得家政服务公司提供的服务时需定期按约定价格向公司缴纳服务费。②服务员的管理费。公司在支付服务员的工资时可按事先签订的协议扣除一定金额的管理费。当家政服务公司刚开展业务时，由于有大量新会员入会，公司能获得一笔会员费收入；当公司走向正轨后，客户定期缴纳的服务费和服务员定期缴纳的管理费是公司收入的一部分，这种收入模式能够保证家政服务公司运营收入的稳定增长。
2.2价值链商业模式实施的困难实施这种商业模式，虽然从理论上能给家政服务公司带来持久稳定的收入，但是在具体的实施过程中也存在着一些困难，具体如下：
2.2.1客户方面在公司刚开展业务时，客户并不真正了解家政服务公司的服务质量和管理机制，因而期望有大量的客户入会并非易事。
2．2.2服务员方面如果采用个体式经营，会在一定程度上节约向家政服务公司定期缴纳的管理费，这种定期缴纳管理费的“付出”与从公司期待的“回报”是否划算是服务员忠诚公司的关键。
3结论
在当前经济转型升级的背景下，媒体该如何转变经营理念？盈利模式如何转型？如何才能找准媒体经营升级的驱动钥匙？这些问题值得每个媒体人深思。
特色匹配模式才能赢得差异化利润
报业盈利靠什么？靠产品、品牌、资金、技术、人才，还有服务，报业盈利靠的是这些要素有机结合而组成的系统。单一能力容易模仿，系统能力才是难以模仿的核心能力。
美国亚德里安·斯莱沃斯基等几位学者，在其合著的《发现利润区》中系统提出了盈利模式的概念。作者认为：某个行业的盈利区间是可变动的，在整个价值链上游走，有时候整个行业都存在利润，也可能整个行业都无利润，如所谓的夕阳产业。发现行业的利润区，关键在于发现行业盈利要素以及要素之间的“匹配度”。匹配度高，体现为高利润区，其他或是平均利润区，或者是低利润区和无利润区。盈利模式就是盈利要素之间的匹配组合模式。②
然而，长期以来，传统报业的经营主要停留在以内容资源为中心的营销上。现在，报纸的产品形态从单一转为多元，内容不再局限于纸介质，还可以利用各种移动智能终端等数字化载体。但要实现精确传播，报纸必须掌握客户的真实诉求，将内容资源和客户资源巧妙地结合在一起，把特定的内容通过特定的渠道传送给特定的人。因此，报业在已有内容资源、人力资源、品牌资源的情况下，只有把客户资源当作驱动钥匙，才能将这些资源与客户资源结合起来，利用客户的需求来进行各种营销类增值服务和商业化开发。
组建商业资源和社会资源的联合体
以竞争为导向的企业盈利模式设计，是指以对公司的核心能力和资源的自我评估为前提，然后决定投入和4P（即产品、价格、渠道、促销）的组合。根本目的还是实现与消费者需求的链接。这个价值链起始于对企业的能力和资产的评估，中间起始有一个潜在的过程：通过对市场的认知、分析，最终把优势的能力和资源转换成能更好地服务于顾客的产品和服务。因此，这种产品和能力的提供，就必然具有与对手鲜明的差异性特点，通过差异化，企业也因此获得较高的营收。
以关系为导向的企业盈利模式设计，是指抛弃了以产品市场份额为中心的经营模式，而代之以顾客关系质量为中心的经营模式。
以客户为中心的盈利模式设计，是指企业以消费者需求为目标，寻找市场上还有哪些未被满足的需求，企业该采取什么方式才能满足这些需求。因此，对顾客需求的发现取代了销售产品的狭隘格局。
仔细对上述三种盈利模式进行分析，不难发现，这三种盈利模式归根结底离不开“顾客”、“客户”这两个词。而对于传统报业来说，一般对客户关系管理重视不够，管理模式处于较低层次。因此，未来报业发展，应彻底改变过去将“受众”当作报业固定不动的靶标的陈旧观念，设计以客户为中心的盈利模式，应用客户关系管理理念（CRM），建立自己的客户数据库，完成客户的数据获取，广泛开展与读者的互动与交流活动，分析客户行为和消费意向，积累和共享客户资源，有针对性地为客户提品和服务，发展和管理客户关系，培养客户长期的忠诚度。
策划线下活动：实现由供应商向服务商转型
《长沙晚报》先后与英国锐博国际教育集团策划举办“游学英伦”、“游英美·看世界”夏令营活动，每年在全市选拔300名10～17周岁、身体健康、有一定英语基础的中小学生，分别赴英国和美国进行为期16天和20天的学习、生活和游览。夏令营活动反响很好，也为报社带来了一定的收入。
搭建综合平台
注释：
②【美】斯亚德里安·J·莱沃斯基等著，凌晓东等译：《发现利润区——战略性企业设计为您带来明天的利润》，中信出版社，2002年版，第38页
除了商场、吃喝玩乐商户、线下服务商户等成为O2O热点之外，到家模式也成为一个新热点，美甲的、按摩的、泡脚的手艺人很多变成了流动作业。
之前O2O模式面临一个共同的问题，那就是浮在表面，无法深入。以餐厅为例，营销只是很的工作，更多改造需求来自内部。为解决这个问题，大众点评投资ERP厂商，目的就是为了从商户信息系统方面深入，实现从营销拉客到结算、后厨深入。有了这些基本数据，才能推出更多耀眼的新品。
吃喝玩乐希望辐射的是商圈流量，到家服务则希望搞定社区这块“富矿”。然而，搞定社区的真正入口在哪儿呢？物业是绕不开的门槛，而愿意费力气去啃物业这块硬骨头的公司，有可能赢得未来。已经有几十家创业公司直接瞄准物业，如邻里间、嘻生活等。
“家门口”不完全算“入口”
能顺利敲开业主家门的，有物业、外卖、收水费的、快递、修马桶的……还有美甲和化妆、按摩的。前面几样是传统的，后面几样是新近才流行的，其共同点是，频次很低，因此不能算是重量级的“入口”。
来看看敲开家门的服务，背后都有哪些互联网公司的身影。
第一，传统的物业收费、品质管理等，目前互联网化相对比较弱，一些创业公司比如邻里间，正在用互联网方式试图切入，传统信息化服务商也试图用IT方式切入。
第二，最后一公里送货，京东希望组织跳广场舞的大妈来完成，更多上门送货分散在各个物流、快递公司。
第三，传统服务延伸的到家服务，很多做美甲的、化妆、阿姨甚至泡脚师傅，也希望走进你的家门，这些服务背后分别是垂直、平台类互联网公司，比如58同城、美团、功夫熊等等。
这些想敲门的服务都有一个共同的目标，就是希望把“进家门”作为切入点，带动其他商业服务，实现互联网思维所谓的“羊毛出在猪身上”。
比如，到家扫地的阿姨希望帮你介绍清理抽油烟机的、护理皮具沙发的，或者顺便帮你带走干洗的衣服，到家美甲的妹子也许想推荐你买品牌指甲油。
换句话说，大家都想把某一个服务作为入口，“一针捅破天”，进而搭建一个以自己为中心的服务辐射，提高用户的使用频次。但是，入口本身已经不易，再辐射其他更是难上加难。
所以能敲开家门，不意味着可以做好入口。
真正的入口应该这样
为什么所有互联网家政服务要从钟点工入手呢？
因为在所有的家政服务中，钟点工频次最高，而互联网高频切低频的理论已经得到验证。综合来看，能否作为入口应该从三个方面衡量，使用频次（高频次、高价值）、用户场景（刚需还是弱需求）、短时期覆盖大量用户的成本。
频次，可以通过服务叠加来实现。比如，58同城可以找到到家阿姨，也可以找到开锁的。京东的阿姨可以送快递，如果连外卖也一起送，频次就更高了。所以单项频次低的服务如果可以叠加，就能够提高频次。
用户场景，是刚需而非可有可无。比如，不交物业费可能要被断电，这时候上门服务就成了刚需，而现实情况通常是，你要跑到楼下去缴费。
短时期覆盖大量用户的成本。这个目前是很多商业模式拓展的最大门槛，如果频次低、场景弱，那覆盖用户的成本将无限上升。以滴滴打车来说，在用户智能手机不普及、司机对于网上服务也非刚需的情况下，当年单个用户获取成本高达几百元。
目前比较流行的到家服务、上门物流配送、代购、小区社交、周边服务汇集等，在满足入口门槛方面都不是社区O2O的理想模式。因为这些应用，都试图绕过进入小区的核心要道――物业公司。
社区O2O服务，最好的入口是物业，因为其中一个最大优势是刚需，业主可以更方便缴物业费、代收水电费、家里的简单服务比如换个灯泡、修个马桶等，以及通知停水、停电等消息。
另外一个优势是，覆盖成本相对比较低，搞定一个社区物业相当于搞定一个小区一大半的用户，相比之下，搞定物业的成本就不会显得那么高。
谁能锁定“决胜局”
围绕社区O2O的创业公司，大多从生活服务、配送、社交等多维度入手，选择从物业入手的只有不到5%。因为物业业态非常复杂，高端物业公司之前已经有一定的信息化系统，要替代或者对接，成本很高，低端物业工作人员连智能手机都未必熟练。从行业现状来看，物业之前一直躺着收物业费，对改善业主服务也没太大的需求，物业信息互联网化甚至还可能受到一些既得利益者的抵触。
“邻里间”团队从合作者角度出发，为了做适配物业的产品，以保利物业、卓越物业、金地物业作为重点样本，同时调研了数百个小区，把传统的收费、财务、OA系统、呼叫中心、物业等都互联网化，用简单的方式来解决之前的复杂问题。而物业既希望进行互联网化转型，又惧怕被“取代”，当然更愿意选择一个与自己共同发展的合作者。
《财经天下》周刊=EW
云涛=YT
EW：e家洁的发展符合你的预期吗？
YT：从去年到现在，我们解决了很多事情。最重要的一个是解决了服务质量的问题。e家洁前身是做打车的，打车领域的一个特点是不用解决司机服务之类的问题，或者说想解决服务的问题也很难。一开始滴滴们还让司机开门、送水，但后来司机就是纯粹的开车了。
e家洁做的是家政，服务质量特别重要，所以不能把打车的那套思路，直接用在阿姨身上。
我们2014年就解决了一件事，服务质量。通过培训，把工具、服务礼仪、打扫的顺序等阿姨的内功做好。之后，我们开始解决跑单问题，这是最核心的一个问题。在解决跑单问题之前，我们用全职的方式做，现在我的竞品还在做全职模式。其实全职也不一定都对，所以我们给阿姨做一些她不会跑单的活。2015年第三季度开始，我们让阿姨周一到周五的早晨做企业保洁，企业保洁有个特点就是不跑单。
企业更希望保洁服务外包，减少公司人力成本，而且企业保洁的打扫比家庭保洁更简单。如果我给阿姨6个家庭保洁客户和3个企业保洁客户，她就很愿意接活，不跑单了。
家庭保洁我们一直在做增量，没有做盈利。你可以看见，我们并没有推动家电清洗、保姆、月嫂这样的服务。如果我们通过这些服务，对服务者进行抽成，他们和客户有了第一次接触后，很可能就私底下联系了。所以，我们没有探索这一部分的盈利。
但有了企业保洁，我们就可以开始探索盈利模式了。
通过企业保洁，我们开始做企业的办公耗材、绿植、水、下午茶，成为企业的后勤行政管家。目前，办公面积200至500平米，人数50至100人的中小企业，是我们的典型目标。
EW：现在有多少企业用户，主要分布在哪些城市？
YT：不算阿姨，我们有500多名员工，企业用户过万，主要是北京、上海、南京、苏州、杭州这5个城市。家庭保洁已经开了25个城市了，企业保洁我们马上要开20个城市。我们全国现在有400个加盟商。我们有小二，小二分两种，一种是管人的，一种是管物的。
你如果跟加盟公司老板说要降低他们阿姨的投诉率，他真不知道怎么干，这些老板并不知道怎么培训阿姨。所以我们小二就是目标加过程。
EW：中小企业服务现在是个风口？
EW：你刚才提到跑单，行业跑单现象严重吗？
YT：现在是比较严重。作为用户，希望用一个固定阿姨，而不是进出自己家的是不同的人。我们频次还是比较高。按摩师估计一年来一次的，厨师就更少了。我的问题是，大家都用保洁，高需、高频，但很多是私下达成了协议。e家洁的订单只是浮在水面的订单，还有很多是私单。但是阿姨没跑就行，我可以让阿姨顺便向企业推销我们的水、绿植、耗材。比如，阿姨在帮企业擦花的时候，就可以顺便去跟企业的行政说，e家洁的花更便宜，而且可以帮你做养护。
EW：现在，家庭保洁竞争激烈吗？
YT：现在并不激烈。58到家现在不太做保洁了，现在他们主要在拼美甲和速运，尤其是速运。
你现在打开58，就发现订不到阿姨。因为阿姨都在e家洁的顾客家里。
阿姨跟司机师傅的区别就在于，司机师傅会冲着高补贴去，但是阿姨不会，阿姨要的是稳定。58到家为什么没有阿姨，因为e家洁已经把阿姨的市场垄断了。说实话，美甲师也是一个高收入追求者。
EW：小二体系是怎么建立起来的？
YT：2015年后半年，我们开始转化用小二体系的。你看我们现在的竞品还在做全职，用底薪加提成的方式在招阿姨。
所以，e家洁当天订都能订的到服务，竞品完全订不到。在一线城市，你不可能预约后两三天的，你今天不知道明天的事，而且很多是到今天中午才知道下午的事。我们和58的区别，不是订得到的区别，而是模式的区别。我在用加盟商的那个模式去做，58还在用神州专车的模式做。
当初我们也是用神州专车的模式，底薪加提成招下去。马上碰到了招不到阿姨的问题，这个模式并不好。但是没人能给我一个答案，我只能靠自己对这个行业的洞察去想问题。我们对这个行业的洞察力是比较神武的，所以马上转换过来了。
EW：现在，公司最缺的是什么样的人？
YT：懂阿姨的人。我们作为白领，跟阿姨的代沟比较深。如果一个不懂阿姨的运营人员跟阿姨说，你坐个地铁，10号线，下了10号线开门就到了。对阿姨来说，这又对又错。这对的是快一点去了，用户着急。错的是，阿姨她宁可坐公交，也不会坐地铁，因为公交便宜。这对我们来说是无感的，但是对阿姨来说，那就是生活的一笔开支。所以如果不懂阿姨，你没法在O2O这个行业做运营。
我们队员洞察力比较强，就是研究阿姨，研究到骨子里了。我看一个人适不适合做运营，就看阿姨喜不喜欢他就行。阿姨很敏感，你跟阿姨聊天，阿姨喜欢跟你聊，这个气场一吻合就太适合做了。
EW：你跟阿姨接触多吗？
YT：早期接触比较多，现在我们懂阿姨的人比较多，就不需要我接触了。我会问执行层面的事。早期，我们犯了一些错。当时，我们在琅庭大厦租了一个10平米的办公室，然后招阿姨，让阿姨从石景山来管庄。阿姨坐了一天地铁过来，一进屋一看，这个屋子里全是一堆小年轻，戴个眼睛，一看不像是搞家政公司，一进去没聊两句就走了。我们心里就纳闷，阿姨为什么进来不跟我们说话就走了。
因为我那时候完全不知道这种问题，就亲自去找阿姨，去四环跟五环之间，城乡结合部在村口堵阿姨。你不是不来找我吗，我就在门口堵你。
EW：效果怎么样？
YT：一开始没人理我。我还摆了一个牌，写了两个大字，家政。阿姨一看就过去了，还说这个是骗子，哪有家政公司摆一个牌，摆到门口。
后来我们就换了一套策略，摆了一堆牙膏、牙刷、米、面、油。摆那儿之后，说报名就给牙刷、牙膏，这时候阿姨就来了，她也不怕骗了。然后她就问在哪儿接活啊，就开始有一点信任了，愿意跟你聊了。
当跟阿姨开始聊的时候，发现她们想的跟我们想的完全是相反的。我那时候触动比较大，我定了一个原则，所有的运营，如果你出一个决策必须要自己亲自去门店里跟阿姨聊一下再落地。如果你这个政策没跟阿姨聊，你没有落地权。
EW：当时家政服务竞争还是比较激烈的。
YT：对，早期竞争是比较激烈的。因为投资人也不知道这个模式是什么样的。那时候O2O的竞争，是看谁订单更高。一会儿你一万了，我就要三万了，大家就在那儿吹牛。
订单都是补贴下的，疯狂地砸钱，CEO之间的头脑是不冷静的。投资人也不看，因为钱还少，对投资人来说是小钱。天使、A轮、B轮都是小钱。
但到C轮了，这时候就开始问投资人要大钱了，投资人就冷静了。融大钱的时候，投资人会看你一些深度的洞察，模式，比如说刚才聊到的怎么解决跑单，怎么盈利。e家洁是这个领域里面唯一到C轮的，然后上新三板又融了一笔钱的。靠的就是说清楚了很多事情，包括每个细节的执行。
EW：竞争很激烈的时候，你个人压力大吗？
YT：那时候真的每天都睡不着觉。都说自己多少单，拿到钱了，一屋子的人，十几个人都拿到钱了。你从十几个人中，怎么脱颖而出，跟投资人说我最牛。做梦都在想这个问题的答案。天天就在想，是跟他们一起编故事吹牛自己定单高，还是踏踏实实做一件事情。那头脑一直都在徘徊，到底是跟他比单还是做事情。
我们当时好在没去烧钱，我就喜欢现在的竞争环境，就是没人跟我烧钱。58也不跟我烧钱了。头脑静下来，我会真正地思考价值，这个价值是用户的价值，或者阿姨的价值。给阿姨一个什么样的理由，她不会跑单。给企业一个什么样的理由，他愿意用我的耗材。
EW：很多公司都没有解决盈利模式的问题。
YT：今年这三大高频，生鲜、保洁、洗衣，谁能盈利，或者谁能把对方给干掉，这就是我们CEO要解决的。大家账上都有钱，就是看目前谁能把对方给干掉。到底O2O能剩下哪些品类。我们今年要证明这些事。
EW：为什么会选择新三板？
YT：新三板给我们一个很好的机会，未来可以直接转板，进入主板。现在，新三板一些优秀的公司确实能融到钱，像开心麻花，徐小平这样的投资人也鼓励大家上新三板。今年，肯定会有很多的优秀公司上新三板。当然你得活的够久才能上。
打车、外卖更适合去美国上市，他们确实在用。说实话，目前做到100亿美元以上的，就这俩能去上，100亿以下的这种公司就别去美国了。
EW：怎样看待资本的作用？
如果做O2O，毫无疑问，BAT中一定要抱一个大树。
EW：怎么看站队的问题？
YT：一定得站队，你不站队意味着你被抛弃了。越高频的东西，越需要BAT的附加价值，像打车外卖，就是BAT之间的流量竞争。你想着，你要自己做，独立竞争，基本上没有这种机会了，因为你面临着支付等问题，逃不过BAT的基础设施。
BAT在中国前二十年已经帮我们建了一个网络基础设施，我们必须要跟他合作。我们在融天使轮的时候，就遇到这个问题，阿里和腾讯同时要跟我合作，当天下午四点见的腾讯，两点见的阿里，我们拿了腾讯的。
EW：阿里和腾讯同时站在你面前的时候，你选择会纠结吗？
YT：优先选择腾讯。腾讯的投资团队更专业一点，阿里更多是战略投资，他的投资思路是你能不能并到我这儿来。所以腾讯的心态更开放一点，我跟他们的腾讯投资团队关系非常好。
我觉得，站队的时候你就考虑，你未来是想被别人并出去，还是想自己干的问题。想自己干就选择腾讯，想被并出去卖个好价，那就是阿里。
EW：创业中，遇到的最大困难是什么？
YT：一定要有跑得通的模式。跑得通，就是跑到能赚钱有盈利，大家都用你有黏度，还要有竞争壁垒。你做了半天，被别人抄了后路，用更低的成本做了。比如说我是早前的易到用车，周航觉得自己的产品有黏度、有盈利，结果滴滴用流量成本做了。所以，我们无时无刻不想这三个问题。我每天都在考虑别人要抄我这件事儿，我怎么建立壁垒，阿姨才不被拿走对不对，我就考虑58来了，阿姨怎么能不被他撬走。
EW：当58宣布去做家政时，你恐慌吗？
YT：现在我不害怕了。当时有点恐慌，他钱比我多呀！我的阿姨才挣四千块钱，他直接说他那里可以挣六千，你说阿姨走不走。但后来看了一下，阿姨没走，所以58之后，市场再有人竞争打价格战，我已经不害怕了。我已经想清楚了里面的规则。
EW：你刚刚也提到了变道，你是怎么样从打车切入到保洁的？
YT：我之前在奇虎360做产品，我如果一直做产品，肯定不知道未来五年的趋势是什么。机缘巧合，我大学考了个托福，当时我的托福证要过期了，我就去美国了，在波斯顿念书，看见Uber很火。
那时候，国内没有人关心Uber。我就开始研究车，天天去体验Uber，书都没心思念了。念了十个月的时候，觉得这个车要在中国做，然后书都没有念完，就辍学回来了。我觉得这个一定能改造中国，就回来创业。
最简单地CopyToChina，当时做保洁的时候，已经对共享经济有一些朦朦胧胧的认识。当时，滴滴拿了腾讯的钱，快的拿了阿里的钱。我还做吗？我得变道啊。
这个前提是，做打车已经锻炼了我找师傅的能力。早期天使阶段，是有一个人在跟我竞争，就是爱大厨的薛骄，他跟我拼全城谁找阿姨更快。早期就拼这个，然后我把他给干下去了。
EW：加盟是什么时候开始做的。
YT：2015年第二季度。B2C自营模式，我们只做了一个季度，我把招聘跟培训拆开了，你来招，我来培。这个模式，我认为到目前为止，是做家政最好的模式。
EW：你放弃打车转做保洁时，想过打车行业的竞争会到今天这种程度吗？
YT：没想到。我做打车的时候，切入点是专车，所谓的黑车，滴滴当时是做出租车。
现在，我是变通的高手，但当时还是一个商业模式的初级选手，你说我当初能不能看到现在，当时我还是个初级选手，肯定想不到如今结局。
现在打车的模式已经非常清楚，拼的应该不是模式变道问题，而是细节、产品体验、资本运作了。Uber如果在美国先上市，滴滴真的上市机会比较小，如果滴滴在国内A股上市，神州可能在国内A股先上市，我觉得滴滴跟Uber未来资本合作想象空间比较大。
EW：你之前在奇虎做过产品，对e家洁你还会抠产品吗？
YT：我会看产品，但我认为产品是第二重要因素，第一重要因素是商业模式。产品做得特别好，但也可能会输掉竞争，比如之前的易到用车，比如到家美食会。特别抠产品的CEO，你看他有个特点是技术出身，唯产品论。我其实更偏市场导向，我大学念的市场营销，不是做产品的。
EW：你也经历了创业潮，创业潮已经过去了吗？
EW：你提到爱鲜蜂，你也在观察其他行业创新吗？
关键词：互联网物业管理社区O2O智慧型
同时，物业服务企业的外部环境也正在发生重要变化。近年来互联网在世界范围逐渐普及，已渗透到国民经济的各个角落，移动互联、大数据、定位引擎等新技术在改变着人民生活方式的同时，也在颠覆物业管理公司的商业模式。互联网赋予了物业新的内涵与价值，在提升管理水平、强化基础服务以及构建和谐社区等方面发挥着越来越重要的作用。与此同时，2015年两会期间，总理提出“互联网+”的创新思维，鼓励传统行业依托互联网进行转型升级。中国物业管理协会沈建忠会长也提出“物业管理+互联网”的企业转型口号，“互联网+”已经“+”在物业管理上。因此，将移动互联网技术应用到物业管理当中，是未来发展的大趋势，更将成为现代物业服务业发展的新常态。
一、物业行业现状与发展趋势
（一）传统物业生存之现状
（二）新型物业多元化经营
我国现代物业的多元化经营不仅体现在服务的内容上，也表现在高科技在物业管理中的逐步应用上，集中反应在物业管理的智能化、网络化、信息化方面，利用现代计算机技术、自动控制技术、通信技术等高新技术和智能化的设备系统可以实现对物业及物业设备设施、物业环境、物业消防、保安等的自动监控和集中运程管理，实现对用户信息、保修、收费、综合服务等的计算机网络化管理，实现与每一位服务对象的“零距离”沟通，深入地面向每个家庭提供更具个性化的服务。
新型物业的多元化经营，不仅使物业服务更简单、更有价值，而且也让业主能够享受到更睿智、更多彩、更快乐的服务。
（三）物业发展的新趋势
首先，随着市场经济的不断完善，物业管理企业的定位将更加明确。在物业管理发展的20多年历史过程中，不少物业管理企业经历了管理理念从“管理型”到“服务型”的深刻变革，强化从管理“物”向服务“人”的转变。通过提升服务质量来推进管理，这是物业管理理念的一个根本变化。不论时代如何变迁，不论物业管理发展模式创新到何种程度，为业主服务的理念和主旋律一定将得到秉承和延续，因为物业管理的核心和生命力就在于不断满足和超越业主不断增长的需求。
物业管理公司兼顾物业经营和物业管理服务两大业务内容，因此，健全的组织机构和岗位管理体系是必不可少的。在满足企业资质的前提下，对于管理片区，要根据片区的实际情况配备充足的小区管理人员和专业技术人员，提升物业服务等级和质量；对于管理总部，也要根据企业发展的需要配备足够的职能管理人员和经营人员，这是因为，没有足够的管理人员帮助企业领导承担起日常事务的管理工作，没有足够的参谋人员能够帮助企业领导进行经营策划，必将导致企业领导整天忙于应付各种琐碎事件，陷入日常管理的泥潭，难以集中精力站在高端思考公司未来的发展方向和发展策略，常此以往，公司必然始终在出现问题－解决问题－再出现－再解决的低层次状态下循环，不可能实现企业高效快速的发展，这在国内的很多物业管理公司非常普遍。因此，作为物业管理公司，必须强化总部，加强集中管理能力，统一经营策划、财务管理、人力资源管理和品牌宣传等核心职能，将公司的管理提升到一个新的高度。
二、制定发展战略
清晰而切实可行的战略规划，是建立在对宏观环境、行业特征、竞争对手和自身实力的充分理解基础上的。通过明确企业发展战略，可以使物业管理公司确定发展目标，充分挖掘自身潜力，刻意提升企业核心竞争能力，制定相应的差异化战略和多种经营策略，提升服务质量和品牌策划战略，拓展上下游纵向整合战略，并通过有效的战略实施手段，进行战略目标分解，为公司的内部管理变革制定行动纲领和理论基础，在此基础上再细化制定战略实施措施，以具体工作开展来保证战略目标的实现。
三、拓展业务领域
物业管理公司在提供房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的基本服务以外，还可进行一些增值服务或综合服务，以整合和充分利用社会资源和社会服务供应来提高公司的盈利能力和品牌效益，常见的一般包括：
①生活起居:在衣食方面提供便民服务。
②教育娱乐：开办各种学校和文化娱乐活动。
③购物方面：如装修装饰材料、五金水暖以及日用百货销售。
④信息方面：业主与社会服务供应商的信息集合和平台搭建。
⑤经纪中介服务方面：如房屋出租、出卖中介，房屋评估、公证，家政服务中介；
四、建立品牌效应
物业管理的实质就是提供高效便捷的服务，品牌和口碑是物业公司的最核心能力，因此，物业管理公司应该根据社会资源、片区特点、外部经营和内部提升的不同需要，提供针对性的应对措施，致力于提升品牌的社会美誉度和客户认知度，具体方式可考虑以下几项：
①政府和公共部门方面：建立与政府机关的良好关系，可以大力发展学校，公共服务部门，政府机关外包的后勤业务。
②旧小区方面：变坏事为好事，对现有的维持小区，虽然从政治角度等等不能进行放弃，但是，可以此为契机，大力宣传物业公司作为诚信企业，其企业经营的重点不是以赚钱为目的地，而是以社会和客户为中心，树立物业公司负责任的外部形象。
③新小区方面：通过规范管理大力提高服务质量，健全便民服务措施，建立良好社区文化，提升金鼎湾物业公司的品牌知名度。
④外部项目方面：外部市场项目以单业主类型物业项目为主。以个别重点项目为突破口，以点带面，树立品牌，带动该类型物业市场的全面发展。
⑤资质注册与质量体系认证方面：通过注册高级别资质和进行iso9000质量体系认证，增强公司的宣传力量，提高客户的信任度，提升品牌认知度。
五、建立严格的成本控制体系
加强成本控制，节省费用支出，建立目标成本体系，使得企业在不影响所提供的服务质量的前提下，达到成本的持续降低，是规范公司内部管理，降低消耗，增收节流的重要工作内容；因此，物业管理公司必须建立严格的成本控制和预算管理体系，通过对工作流程的精细梳理和权责体系的明确界定，对公司的采购成本、营销成本、人力成本、管理成本以及财务成本等进行严格的规划、评审和优化工作，在事先、事中和事后进行全方位的成本管理，最终达到持续降低成本的目的。
六、规范业务流程
流程是公司创造价值的机制，对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，理顺公司内外关系和工作衔接，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境，对于物业管理公司这类服务型企业至关重要。
通常意义上，物业管理的全流程如下：
与定义、涉及的部门与岗位以及其负有的权责、工作程序、关键控制点和核心重要输入输出，并配以相应的操作性表单，保证工作内容无缝衔接、工作人员克尽职守，最终实现工作任务的圆满完成和企业发展目标的实现。
七、健全人力资源管理体系
物业管理公司必须建立科学的人力资源规划、严格的绩效考核体系和市场化的薪酬管理体系为核心内容的人力资源管理体系，充分调动优秀员工的工作积极性和企业认同感，为企业发展目标提供根本保障。
八、建立服务质量管理体系
物业管理公司作为服务型企业，服务质量的保持和提升当仁不让的处于最核心的管理地位。因此，必须实施全面质量管理，综合运用现代管理手段和方法，通过实施质量管理的培训与理念灌输，提高全体员工的质量意识，规范员工的服务行为，完善质量责任制度，为业主提供充满人性的个，全面满足物业管理的工作需要。在企业的实际运作中，可以通过六西格玛质量管理规范、iso9000质量管理体系以及国家和地方制定的各项物业管理标准作为具体的行为准则来指导和规范具体的质量管理体系建立工作，增强员工素质，提升企业的核心竞争力。
九、理顺与开发商的工作关系
1.明晰母子公司管理模式
2.强化内部市场化服务意识
开发商和物业管理公司都应建立内部市场化服务理念，规范双方权利义务，明确业务工作内容，严守接管验收标准，保障物业工作的有序进行。
3.合力解决历史遗留问题
对于种种历史遗留问题，可由物业管理公司将问题汇总，明确双方责任，提出一揽子维修或货币补偿解决方案，根据实际情况与开发商协商解决，保证物业管理工作的顺利进行和社会民生的安定祥和。
4.开发商加大扶持帮助力度
作为开发商，应将物业管理公司的长远发展纳入公司的整体发展战略规划中，进行有步骤有针对性的扶持和帮助，在人力、物力、财力以及工作上给予一定的资源保证，物业管理公司应该注意资源的整合与合理运用，尽量提高有限资源的利用效率和效果，保证企业发展目标的顺利实施。
5.物业公司建立端正的工作态度
物业管理公司和开发商的血缘关系是无法抹煞的，因此，物业管理公司应首先摆正自己的位置，在公平公正公开的基础上积极协调开发商和业主之间的关系，维护开发商和物业管理公司的良好形象，提升开发商和物业公司的品牌美誉度和知名度，保护开发商的合法权益；不能以旁观者和第三方的角度思考问题，置身事外，或抱怨连连，甚至懈怠工作；这需要物业管理公司管理者必须建立大局观、全局观，并在公司内进行广泛宣传教育，引导公司员工共同摆正心态，踏实工作。
综上所述，通过建立健全公司内部管理体系，理顺母子公司关系，建立客户导向的市场服务意识，培养优秀的物业管理人员，是物业管理公司全面提升管理能力，培育核心竞争优势的关键步骤，只有内部规范了，才能真正做到全心全意为住户服务，使物业管理企业能在激烈的物业管理市场竞争中立于不败之地。
自从中央提出推动媒体融合发展以来，传媒界关于融合的调子也随之高了起来。然而，报纸、杂志、广播、电视，大家规划的都是以自己的内容为核心，建立媒资中心，通过中央厨房一菜多吃，实现台网联动、多屏传播、多屏互动。有的甚至还设计出媒介跨界，比如做杂志也做同类的视频，找电视（网站）渠道落地播出……
这当然不是新媒体。这是在没有理解信息革命本质的前提下，仅仅根据技术的可实现程度，试图把传统媒体搬到互联网上。
这是人类的惯性思维在作祟。就如同工业革命时人们试图给大石头碾子装上发动机。因为千百年来，只有沉重的石头碾子才能把麦粒碾成面粉，“碾子磨面”已经天经地义地成了人们的思维定式。
在人类的技术发展史上，这种因惯性思维导致社会发展的迟滞是一种普遍现象。再比如早期的轮船，就是人类惯性地以为要想驱动大船，只有船两侧才能有足够的空间容纳下更多的人划桨。于是，150年前，密西西比河上、五大湖区跑的都是那种把水轮装在船两侧的“轮”船（“轮船”就是这么来的）。
同理，报纸、杂志、广播、电视这些传统媒体，它们的形态、内容、渠道、介质、受众、盈利模式等要素已经顽固地成为媒体人的思维定式，成为我们思想深处的“石头碾子”。大家惯性地以为只有“这样”才能称为“媒体”，媒体就应该是这个样子！
其实，把这种“顽固”全推到传统媒体人身上是有失公允的。事实上，当今整个人类都有这种思维定式，甚至包括国外的雅虎、HULU，国内的奇艺、优酷这些所谓的新媒体，又何尝不是以这种思维定式，照着传统媒体的猫画着新媒体的虎呢？只不过，媒体人是给传统媒体加装互联网，IT技术人是给互联网加装传统媒体，半斤八两而已。
思维惯性是一种普遍的人性，无所谓好坏，正是因为这种惯性，人类社会才得以按照某种路径稳定地走下去。当然，人类如果仅仅依靠惯性思维，社会的发展就会一条道跑到黑，甚至在错位的路线上徘徊踯躅。
好在人类的思维方式还有跳跃性和创意性的一面，所以，当人类实验了给碾子装发动机，发现它别说磨面，仅仅把成吨重的石头驱动起来就得消耗巨大的能量，于是很快就用很小的高速旋转的磨轮代替了碾子，麦粒从上部流进去，从下部出来的就是面粉，磨面效率提高百倍，能耗却大幅下降。同样，人类也用小巧的螺旋桨装到大船的屁股上，代替了蠢笨的大水轮。现在，我们讨论传统媒体向新媒体转型，也必须让我们固化的思维跳跃一下。
如何跳跃呢？首先我们必须回归事物的本源。正如磨面是石磨的本源，而不是驱动碾子；快速安全载物是船的本源，而不是硬要在船舷上驱动巨大的水车。
那么，媒体的本源是什么呢？媒体的本源是：传播信息。也就是说只要我们充分利用各种互联网技术进行有效的信息传播，它就是新媒体，而不是非要用互联网传报纸、传杂志、传电视。这完全是两回事儿。
如果以“传播信息”为出发点，你就会发现，我们开头所说的，为媒体融合转型所做的工作和规划多数是人类正准备废弃的“石头碾子”。因为，新媒体会重构自己的内容形态、运营形态、赢利形态。换个角度说，如果互联网是信息发动机的话，传统媒体这盘石磨、这艘大船，只有找到拥有全新原理的磨轮、螺旋桨，才能实现媒体的转型。
届时，互联网新媒体与传统媒体相比，除了传播信息这一点是相同的外，其他的全都会发生彻底的改变。我们必须认识到，这次互联网技术与传统媒体的融合，创造的是新“物种”，而不是简单的进化、改良。是孢子植物与种子植物的巨变。当满山的松、杏、桃等种子植物繁衍开来，孢子植物的代表――桫椤（其实就是大蕨菜）就直接濒危了。从形态上看，两者之间传承、一致的东西其实很少，主要是细胞分裂、光合作用、趋光性等生命底层的东西。
为此，我们必须正确理解“互联网”这一概念。这个“”号，是指互联网与传统行业相结合的宏观趋势，而具体到与某个行业深度融合时，它却绝不会是简单的加法。因为互联网自身有自己的技术、逻辑、接口，而传统行业（比如媒体）也会有自己的定位、功效、流程等，双方这些复杂的要素绝不是一一对应的相加关系，而是一对多、多对多的关系，是乘积、幂、指数、积分、傅里叶变换的关系。这种融合发生的不会是物理反应，而是深度的改变事物性质的化学反应，甚至是核子反应。
综上，在我们进行媒体融合的设计和实践之前，首先要厘清这个深层的“道”，有了“道”，我们才可以考虑具体的“术”。不谋全局，不足以谋一域。
二、别再给石头碾子抛光打蜡了
对于他的这番话，我实在无从回答，我脑海里闪现的是一位用手工织布的老婆婆，在工业革命时，还在深信通过改进蹬脚踏板的方式就能提高织布质量和速度。这画面让我心生悲悯！
特别是有些技术专长的人，他们也在惯性思维下，做着改良石磨的事儿。什么OTT、DVB+OTT、高清电视、家庭网关、IPTV……且不说这些东西上面运行的无非还是电视台和节目公司制作的传统线性的电视节目，而我们前面已经说过，这些节目都是行将被淘汰的石头碾子，你无非是为这些碾子做了个高级一点的滑道嘛！更要命的是你这套投资巨大的体系即使建立起来了，也不过是左兜掏右兜，让传统的有线电视断了生计，自己却并没有质的飞跃，根本没有找到全新的信息传播原理。
千万别说人类是离不开电视的，人类离不开的是视频，而不是电视。更确切点说，人类是生活在影像世界里的，人类离不开的是移动影像，视频是目前移动影像最好的记录方式，而电视只是视频技术和传输技术处于低级状态时的一种广泛应用。就像我们曾笃信人类离不开粮食，而事实上，人类离不开的是能够提供营养和能量的食物，粮食只是初级温饱阶段最普及、最直接的食物。不信看看我们今天的餐桌，与鱼肉蛋奶蔬相比，直接的粮食消费还有多少？
三、我们该怎样做媒体融合
首先，我们要参透人性。互联网改变的是人类信息的传播方式和能力，但它短期内无法改变写在人类基因里的人性。事实上，互联网上所有成功的应用都是从人性中来，再回归到生活中去满足人性。只有理解人性才能理解新媒体。
其次，人性中的物欲、探索欲、沟通欲等底层而强烈的欲望成就了阿里、百度、腾讯等互联网企业。满足这类普遍性的基础人性，需要十分庞大复杂的软件系统，需要的是平台的构架力。我不敢说这类应用已经都被做完了，至少智能化的媒体信息传播体系还有机会，但这应当由掌握足够资源的国家级和行业领军媒体来做。一般的媒体机构要从更具体、更细致的人性需求入手。
再次，要明确的是我们的优势。千万不要说我们的优势是内容，那是我们笨拙的碾盘，我们的优势是长年积累的公信力、政府资源、社会资源，以及文字、图片、语音、视频等记录再现符号的驾驭能力。这些才是互联网公司短期内无法超越我们的。
注意了上述三点，现在我们就可以规划我们的新媒体了。
让我们先梳理一下我们传统的报纸、杂志、广播、电视。其实它们在内容上几乎完全是相通的，只不过广播、电视是用频道及下属栏目加以区隔，纸媒是用版面及下属专栏加以区隔，因此我们以一个省级电视台为例，就可以代表所有传统媒体：
一个电视台一般有10个频道，每个频道有20到30个日播（周播）节目，每个节目有3到5个常设（非常设）板块，这就意味着按最小的归类划分，保守估计一个电视台也有300到600个常设内容。我们为什么会有这么多内容，如果观众不喜欢，我们恐怕早就把它们砍掉了，显然之所以它们得以常设，是因为观众需要这方面的内容、信息，这些内容符合和触摸到了观众的人性。
好了，这几百个细分内容就是我们新媒体的拓展方向，任何一个细分内容都可以做成一个满足人性的互联网应用。比如，一个少儿频道，它会分成三类内容，一是给父母看的，二是给孩子看的，三是给父母和孩子看的。我们在这里无法把它们一一细分，只拿“给孩子一起看的”往下细分，可以分为动画片、儿童音乐、儿童手工、儿童教育（其实这一级，如儿童教育还可以按科目细分）等。我们再拿其中的儿童手工详细举例，这个儿童手工就可以做成一个很好的应用软件，教孩子们折纸、剪花、自制玩具。现在手机、iPad的触屏技术非常成熟、方便，孩子们完全可以在屏幕上先练习，搞明白了再用实物实践。接下来规划好对孩子的奖励机制、与孩子的沟通机制，以及用户、数据、付费等机制。至此，一档真正的互联网新媒体应用的内核就规划得差不多了。接下来就是找懂互联网产品的人员进行具体的规划设计，找技术人员具体开发了。
这样的新媒体才是用文化产品的思维代替传统媒体的思维，用游戏（应用）的思维代替传统节目（专栏）的思维。
关键词：社区商业；选址；区位
中图分类号：F292
一、引言
二、新型城镇化与社区商业中心的兴起
本部分从以下三方面作以介绍。
（一）新型城镇化与社区商业中心的内涵
社区商业是一种服务于社区居民，以便民、利民为宗旨，为了满足和促进居民综合消费的属地型商业，追求人与自然、人与社区的和谐。社区商业是新型城镇化的一个重要组成部分，它是相对于邻里型商业、区域型商业和城市型商业这三种商业形态而言的，其在服务的商圈范围、提供的商品种类、规模的大小等方面都介于邻里型商业和区域型商业之间。社区商业的基本功能包括满足社区居民的购物需求、休闲娱乐需求、服务需求等。
（二）国外社区商业基本经验
在进行社区商业中心选址研究之前，我们先来了解一下国外的社区商业的发展情况。在了解这些情况之后，我们找出其中的不足之处，社区商业在国外已经很常见，大概占国家商业总额的60%左右。
1.欧美的社区商业中心
欧美国家较盛行超大型社区商业。例如：著名的深海购物广场（BluewaterShoppingPark），近14万平方米，近60家国际零售商入驻，分布着300多家商铺，当中包含了200多家专卖店、50多家餐饮店和酒水厅、14个电影放映室、5家大百货店等，供周边1小时汽车车程内的民众逛街和购物。
美国的社区商业中心特点之一是以主题吸引人，例如以一家大型百货连锁超市为主，周边引进品牌店；特点之二是与周围的娱乐文化设施结合，组成小团体，由众多小块的消费团体组成一个超大的消费空间。
2.日本的社区商业中心
日本的社区商业主要以“商业街协同组合”的形式呈现。如东京都神乐坂商业街，步行街约长200米，两侧有近300家店铺，以超市、便利店、品牌店铺以及杂货铺等为主，以健身房、酒水店、美容美甲店、音像店、银行等为辅。
3.新加坡的社区商业中心
新加坡社区商业主要以“邻里中心”的形式呈现，是国家和政府配置的。新加坡社区会先分析社区的容量和消费量，然后据居民人口规模、消费能力、消费行为偏好等配备相应的商业设施。一般不以盈利为主要目的，只在打造社区生活服务中心，为小区用户供应商品和服务。
（三）国内社区商业中心业态集聚
国内的社区商业主要有三种模式。
1.社区商业中心型
集多功能为一体，其业态包括：大型连锁超市，大型百货商店，价值饮食、健身中心、美甲美发等休闲设施，银行、缴费网点等线上线下服务设施，儿童游乐园、书店等文化娱乐设施，语言培训、技能教育等培训设施。这些不同业态的店铺组合，形成强大的吸引力，吸引着周边十几公里约十几万人的民众。
2.社区小型店集结型
通常分布在规模较小或者离城区大型商业中心比较远的社区，抑或着此社区已经有了大型的百货商场或连锁超市。它包含的业态与上一种类型包含的业态差不多，只不过规模和店型会稍有压缩，业态没那么齐全。这种类型商业中心服务的范围约为10分钟步行路程范围内，服务人口5万人左右。
3.纯商业街模式
规模较小，纯商业街多以便利店呈现，满足的主要是本社区住户；规模较大后，会向外延伸商业业态，除了服务本小区消费者以外，餐饮店、健身中心、美容美发中心等业态也具备服务更大范围消费者的功能。
三、新型城镇化社区商业中心区位分析
本部分从以下四个方面作以介绍。
（一）社区商业中心选址提高城镇化持续发展质量
迄今为止，国内的社区商业开发不过三五年，如今正是社区商业大有可为的最佳时机，如因地制宜，巧立中心，相比已经发展比较成熟的城市中心的商业中心，必会投资少、见效快、收益高，极大地推动我国新型城镇化的发展。
（二）社区商业中心选址的宏观区位影响因素
影响因素主要有以下四个。
1.地理条件
2.政治因素
一方面，国家与区域发展规划。政局稳定，社区和谐，是社区商业开发的前提，另外如城市副中心开发策略，街道规划，铁路、高速通道建设规划，社区所处区域的未来发展规划等，都会对社区商业产生非常大的影响，所以应该对市政规划进行深入了解，预知城市及区域发展方向及动态，顺应国家及区域规划发展的潮流和趋势。另一方面，法律法规。国家有关于建筑、贸易、公共设施等方面的法律条文设定，区域也有区域性的法规与管制约束，在社区商业中心选址之前，开发商与社区都需对其作深入的研究与熟悉，对比商业开发的规划，必要时候请教法律顾问，万勿触及法律法规的红线，以免得不偿失。除此之外如国家及区域的一些税收政策等也直接影响着社区商业开发的利润。
3.属地居民收入水平
4.社区历史文化传承
（三）社区商业中心定址中观影响因素
影响因素主要有以下五个。
1.区域设施及配套
社区商业在选址之前要充分了解城市及区域设施的分布情况、规模大小、数量多少、以及短期和长期的规划发展等，如学校、政府公务机关、大型图书馆、医院、公园、大型演出场地等设施对社区商业的影响是巨大的。
2.商圈范围大小
3.交通便利通达
从以下四个方面来考量。
二是交通道路。应选择道路平坦，宽阔，及多条道路的汇集路口。
三是交通方式。如地铁、公交、汽车等交通方式，商业中心的选址需考量消费者出行的便利程度，所以靠近地铁和公交车站，靠近大型停车场等均为优良的选址条件。
四是自然障碍。作为社区的商业中心来说，尽量避开如山壑、湖泊、林木、沙丘、坑洼等。
4.消费能力
一是消费群体规模。任何商业中心的选址都应预先考查附近社区人口数量，以大致商业中心的消费者数量，直接影响着商业中心的体量、业态、规模和容量。
二是消费群体年龄及职业：消费者群体的年龄和职业影响着商业中心的业态选择、品类确定和风格定位。
三是消费群体收入水平及消费档次：附近消费群体的收入水平直接决定了商业中心的档次定位。
四是消费习惯及出行方式：消费出行方式影响着商业中心的配套设施如停车场等的体量，以及对交通通达性地考查。
5.竞争状况
俗话说知己知彼，百战不殆。任何商业中心的正确选址，都建立在对竞争对手的充分了解前提上，社区商业中心选址也不例外。通过对区域内竞争者的分析，把握竞争者的分布状况、规模大小、产品构成、消费者定位、定价结构等，为正确选址有极大的借鉴和引导意义。
一是要了解竞争对手的地址分布。研究同区域内竞争者的数量、分布状况，有利于确定此社区商业中心应该采取那种战略来经营，如是避开竞争者还是趋近竞争者。
二是要了解竞争对手规模。对竞争者的规模和营业额进行数据统计和分析。从而社可以对比和定位社区商业最适宜的经营规模。
三是要了解竞争对手的消费者定位。这作为社区商业所要针对的消费人群的借鉴和对比，从而准确把握消费者人群的定位，进而对商业中心选址的精准性提供依据。
四是要了解竞争对手的产品构成与价位。作为社区商业产品结构与定价的依据之一，为社区商业中心选择一个进出货空间布局合理、规模定位精准、产品结构与消费人群匹配度高的地址提供依据。
宏观因素很大程度上决定了社区商业的发展前景。在考虑选址问题时，首先应该考虑的就是属地内的宏观因素。在考虑宏观区位选址因素的同时，也不可忽视的是社区商业选址的微观因素，它们同样对于选址有着重大的影响，把握区域和社区的微观选址因素，对社区商业选址因地制宜，有着极大的帮助。而且往往选址的微观因素与宏观因素是密不可分，连为一体的，在真正选址的时候也是不可避免地需深入考量，不过由于本文重点分析社区商业的宏观选址因素，因此微观选址因素就简单的分析一下，不作大篇幅阐述，下边我们来看看微观因素是如何影响选址进而影响区域经济的发展的。
（四）社区商业中心微观配置功能考虑因素
社区商业中心功能选择：购物功能――提供主、副食品、生活日用品；综合服务功能――社区居民理发、洗衣、服装加工以及彩扩等在社区内完成；家政服务功能――社区能帮助居民雇用小时工、请保姆和家教等；餐饮服务功能――提供早餐、正餐和满足学生、老年人用餐；修理服务功能――日常用品修理的需要；再生资源回收功能――社区能帮助居民回收废旧物品等（见图2）。
（五）社区商业中心招商需考虑的主要因素
招商对象不仅对社区商业规模、门店设置、停车位设置等有影响，更重要的是它影响着社区商业的租金预算、消费者定位、空间布局等，这就对商业中心的选址作出了不同要求。
1.租金承受力
租金的高低也很大程度上决定着商业中心的设立是否能够正常盈利，以及盈利的多少。租金过低的区域一般为消费水平略低的区域，但若租金过高，社区商业就得考虑对盈利的影响程度。
2.停车便利性
3.进货空间
有足够的区域留给进货空间，使其匹配商业中心规模、保证货物进出通畅，是社区商业选址一项重要的考量因素。
4.投资限额
以精确计算后的营业额结合社区商业面积来确定，这直接决定了商业中心选址的区位优劣。
以上是进行一般选址研究时必须要考虑的因素，也许还有我没有考虑到的因素，有些因素也需要结合实际社区的情况来分析，下面我们就以凤凰城为例，应用以上宏观因素，综合对社区商业选址做一个分析。
四、广州凤凰城社区商业中心实例
本部分从四方面作以介绍。
（一）凤凰城社区商业中心分析
本部分从两方面作以介绍。
1.基本情况
凤凰城社区商业中心位于凤凰城交通中心，规划户数约3100户。社区内商用物业约55000m2。其它少部份分别位于东门商业街18000m2和凤馨苑裙楼底商8800m2。基本情况见表1。
2.SWOT分析
具体见表2。
（二）凤凰城社区商业中心配置
本部分从两方面加以介绍。
1.设施配置
凤凰城主入口的商业中心是社区商业最主要的部分。它位于小区主入口，紧邻首期住宅组团，包括了小区其他主要生活配套（交通中心、文化广场、康体中心、儿童活动中心、园林泳池、商业街、肉菜市场、超市、医疗门诊部、“荔枝文化村”主题乐园等）。商业中心的形状类似一个在一端开口的椭圆形，椭圆形内部为凤凰城的交通中心，商铺沿椭圆形商业广场的内弧线分布。值得一提的是，凤凰城的交通中心设置有多条开往广州市区以及增城新塘的屋村巴士线路以及小区内十多条穿梭巴士线路，是整个项目人流最集中的地方。
随着凤凰城由南往北开发，“东门”逐渐成为小区另外一个重要的出入口，而且项目自身配套的中英文学校紧邻东门商业街。东门商业街比商业中心商业街的规模大，共有200多家商铺。它是由分布在通往东门的车流主干道两侧的联排“商墅”连接而成。“商墅”首层为商铺，二层至四层为一栋别墅住宅。东门商业街为双向两车道，所有商铺都是街铺。
2.功能分区
上述两个社区商业街的布局，可谓主次相辅、各具特色。集中型的商业中心有利于增强商业氛围，而沿着小区的主要交通流线延伸的东门商业街则使部分小区业主就近购物消费，生活更便利。因此，这两个商业配套相得益彰。
（三）区位选址
凤凰城的社区商业宏观及中观选址主要从以下几个方面来分析。
1.地理分布
商业中心位于凤凰城的西南角，是小区的正门。地势平坦开阔，与路面平行，位于社区入口的右手方和广园快速路的右手方，顺应车辆和人行的走势。地势十分优越，这样一来，无论是从社区正门进入凤凰城的人，还是从社区东门出行进广州城区的车辆，都会经过此商业街，十分有利于增加车辆行人的注目和消费。
由于凤凰城体量巨大，住户群庞大，而东门也是中部及北部社区的主要进出口之一，因此东门商业街的设置正好弥补了如此庞大的社区中部及北区的商业空缺，取东北、东南和西部社区的人流汇集口设立，与正门的主商业区互补，相得益彰。
2.城市及社区背景
在广州的城市发展历史中，经历了重点发展西部和南部的过程，那么按照目前的城市规划来看，拓展北部和东部区域是广州的下一步规划策略。2011年年底，广州市第十次党代会做出对城市空间结构和功能布局的新的构建设想，其中就三个城市副中心的大力构建：花都、从化、增城，而凤凰城恰恰处于广州重点规划发展的增城区。
同时，知识经济产业也是广州这几年重点发展的产业，而现在这一产业的打造正在往增城不断延伸。政策的支持代表着资金的注入与人口的涌入，随着广惠、广河高速的开通，凤凰城所处的区域的政治、经济、人文位置会越来越凸显出来，商业开发的价值也就随之凸显，社区商业的发展，也是随之而来的。
3.区域配套设施
第一，“东拓”为凤凰城社区商业提供了大量的政策支持，带来了大量的开发商、供应商、品牌注入、消费群体和中小企业的注目，同时，周边的交通体系和城市配套设施也有大的提升。
第二，商业中心处于凤凰城整个小区配套最集中的区域，与其他大型社区配套为邻，交通中心、文化广场、菜市场、物业管理中心、康体中心、大型园林泳池、儿童活动中心等。
第三，沿着通往小区次出口“东门”的东门商业街，形成小区的另一个商业片区，该商业街邻近项目自身配套的中英文学校。这些为商业街提供了大量的配套设施。
4.交通通达
商业街紧靠广深高速、广惠高速、107国道、广园快速路，来往十分便捷。从商业街驱车到广州天河中央商务区只用不到半小时，且拥有一个每天300多班次的独立交通枢纽，可以极为快捷地通达珠三角的各大城市，也与城区各大交通枢纽连接。
商业中心和东门商业街，一个选址于社区的配套设施和公共服务集中地，一个选址于小区的主要出入口之一，人流非常密集，十分有利于商业经营。
商业中心与交通中心融为一体，社区居民不论是出入小区都必须经过商业中心；而东门商业街位于社区北部、邻近中英文学校以及小区东门、连接广园东，一来交通便利，二来方便小区北部各组团业主就近消费。
商业中心充分利用了社区东门沿线日渐增多的车流人流，顺应人流方向，进行合理的规划，构建了方便、快捷、利民的交通网图。
5.覆盖商圈范围
见图3，凤凰城的商圈大致分为三层，核心商圈为饮食中心，吸收了大概50%的消费者，次级商圈主要为采买商铺，吸收着约40%的消费群体，边缘商圈主要分布即溶机构、服务机构，吸收着大概剩余的10%的消费者。
因凤凰城定位于广州城市副中心，犹如北京的通州，虽人口集中，社区群体规模庞大，但商业没有城市中心那么发达，区域内的商业没有开发完全，还有很大的开发空间，业态也比较缺乏。因此，这促使凤凰城开放商在选定社区商业的时候会选择多业态的商业街的开发模式，且其辐射范围不仅限于凤凰城社区，而是周边三个方向的、方圆5公里的辐射范围。
由于凤凰城主商业街的选址是辐射着四大住宅区域的，所以，也就合理解释了为什么凤凰城商业中心的核心商圈是饮食中心，而不是购物中心，因为在如此庞大的社区人口区域内，首先要迎合消费者的，是温饱需求，其次才是购物需求，再者，才是娱乐服务需求。这便是社区商业的商圈探索所引发的商业中心选址思考。
6.招商对象――各业态选址特点
7.消费者
一是消费群体规模。凤凰城属于超大型常住型楼盘，项目规划的常住人口约10万人，入住率基本在80%以上，庞大的常住人口为相对来说比较小的社区商业中心带来巨大的消费市场。
二是消费群体年龄及职业分布。凤凰城的住户主要面向25岁～45岁的白领阶层，开盘之初的理念就是设计“让白领也能买得起的别墅”。
三是消费群体收入水平及消费档次。既然社区住户主要是白领阶层，那么其收入水平基本固定在中等收入，部分高等收入，消费档次也随之定位中高档。
综上所述，我们可以看到凤凰城社区的消费者群体规模庞大，收入中上等，消费水平偏中等至高档，且比较乐意步行至附近商业中心消费，与凤凰城两个商业街产品定位和规模是相符的，因此它的选址符合消费者的需求。
8.竞争者
本部分主要从两方面介绍。
（1）竞争者分布
凤凰城附近方圆十公里内的大型商业中心有以下9个：金海岸城市广场，金星福广场，新塘广场，地王广场，豪业广场，大旺城广场，家德家购物广场，万禾购物广场，百汇城购物中心。
这些商业中心均位于凤凰城社区的东面和西面，也就是说凤凰城社区北面和南面没有一家超大型的商业中心，没有一家超有竞争力的对手分布，而凤凰城的主要社区商业，正好位于社区南边，东门商业街，位于社区中北部，一方面弥补了社区南北部的商业空缺，一方面一定程度上避开了与这些超大型竞争对手的直接竞争冲突。
（2）竞争对手规模、消费者定位、产品结构和定价结构
我们用其中一个竞争对手的案例来对比说明，就是附近最大的商业中心，金海岸城市广场。
新塘金海岸城市广场的总建筑面积为10万平方米，位于增城市新塘港口大道，起哄包含了一个2万平方米的广场，1000个停车位，商场共5层，是新塘商业面积最大、广场最大、停车位最多的商业综合体。在金海岸城市广场里你可以找打购物活动、娱乐休闲、餐饮服务各项业态。
相较于金海岸城市广场，对凤凰城商业街的定位与优劣势分析。
金海岸城市广场距离凤凰城约两公里，因而消费群体很大部分是重合的，因此凤凰城商业街的档次定位和品牌引进可以以金海岸城市广场为参考，如麦当劳，肯德基，影院等。
凤凰社区商业劣势是没有大商场的购物环境好，一些对购物环境和氛围要求高的居民可能会移驾金海岸，从这点上来说可以通过增添社区商业的购物氛围来改善；没有金海岸品类多，商品齐全，因而可以转向开设一些低端消费项目和特别定制服务。
由此看来，凤凰城社区的商业街竞争对手虽多，不过由于是在城市副中心，郊区大盘，又由于选址避开了与重量级选手的直接竞争，转而在借鉴原有竞争对手的消费尺度的基础上，弥补竞争对手的空白和短板，从而成功晋升为社区商业中心，赢得了广大社区居民的喜爱，不失为一个选址中的经典案例。
（四）区委选址布局
通过案例，我们可以清楚的看到，在进行社区商业中心选址时，具体应该怎样应用宏观和微观因素分析来最终确定和筛选条件。
概括来说，主要有三步。
第一步，要对社区的整体概况有个初步了解，包括项目地址、占地面积、建筑面积、整体规划、社区商业形象定位、商业配套面积、商业配套分布（空间分布）、档次、业态、代表商家、商业亮点和商业营销亮点等方面。通过对这些方面的了解，我们可以初步判断此地区的商业饱和程度、定位以及发展前景。通常来说，面积较大、配套较完善、商业繁荣程度本身已经较高的社区商业不具备继续进入的条件，但却是成功区位选址要追求的必要因素。
第二步，要对社区商业的选址有个初步策划。这里所指的策划是指要着重于地理层面对本地区的未来发展方向进行合理的预测以及相应的定位。具体来说，要知道本地区发展的战略方向、区位政策、招商的政策和亮点、商业模式的定位以及主要出入口和关键位置的重点分析。通过这些分析，我们可以初步的敲定选址的范围和大概的落脚点。这里的原则主要是根据周围居民的分布及出行方便程度，结合社区发展规划在关键位置进行筛选。
第三步，也是最重要的一步，通过已经掌握的信息，从微观和宏观角度进行合理分析，最终选定地址。在进行选点比较时，要充分比较各种方案的优劣势，并更加倾向于未来5年之后的趋势，要知道，一个繁荣的社区商业往往不是一两年能够形成的，政府的开发进程往往也是随着经济的发展而适时调整的，所以通过前景分析能更准确的为社区选址提供最有效的信息。
[1]刘建.寻找黄金市口[J].中国商贸，2002（3）.
[2]张建华.关于购物中心发展方略的研究[J].江苏商论，2003（8）.
[3]王裕强.购物中心如何规避风险[J].上海商业，2004（3）.
[4]朱成钢.上海购物中心发展的条件、特点与趋势[J].国际商业技术，2004（6）.
[5]俞稚玉.从美国昆士购物中心看到、想到的[J].国际商业技术，2004（6）.
[6]高娟.浅论购物中心的“新宠儿”――社区购物中心在中国的发展[J]，北京工商大学学报（社会科学版），2004（8）.
[7]由爽，吴松涛，王力伟.城市仓储型购物中心选址与设计[J].低温建筑技术，2005（2）.
[9]陈章喜，周芮仪.国内大中城市购物中心选址的确定与方法分析[J].商场现代化，2005（10）.
[10]张建华.购物中心开发流程研究[J].商业时代，2006（7）.
[11]陈建明.商业招商选址面面观[J].百年建筑，2006（10）.
[12]欧小卫.购物中心的选址要素[J].百年建筑，2007（5）.
[13]龙海波.上海现代社区商业空间研究[D].上海师范大学，2007（11）.
[14]李东鹏.购物中心商业业态规划与建筑设计[D].天津大学，2008（2）.
[15]张荣齐.社区商业管理[M].北京：中国物资出版社，2008（5）.
[16]周倩.社区商业盈利模式研究[D].山东大学，2008（6）.
[17]丰志勇，何骏.我国城市社区商业的现状、定位和发展模式[J].地域研究与开发，2008（8）.
[18]魏少蓉.广州郊区大型居住社区商业场所的研究[J].华南理工大学，2009（7）.
[19]张衡.社区商业可以这么做[N].中国商报，2012-8-14.
[20]郝兴其.社区商业中心外部场地人性化设计方法的应用研究[J].西南交通大学，2013（7）.
[21]张荣齐.城市化过程中社区商业平台转型发展研究[J].中国市场，2014（15）.