导语：如何才能写好一篇市场竞争战略管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
1航油企业的基本情况
中国航空油料集团公司是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型航空运输服务保障企业，名列中国企业500强第76位。中国航空油料总公司是中国航油集团公司所属的全资企业，在全国近百个机场建有航油销售网络，主要经营民用航空器所需油料、清洗剂、石油化工产品和机场地面各种机具、车辆用油以及提供技术咨询服务等。该公司成立近十五年来，始终坚持"安全第一、服务一流"的准则，为国内外108家航空公司提供加油服务。目前该公司与中外众多航空公司同为国际航空运输协会(IATA)合作计划成员。公司成立于1990年2月16日，是民航总局直属的大型航空运输服务保障企业，1992年5月公司更名为中国航空油料总公司。1993年完成了民航油料系统人财物划归中国航油统一管理，形成了集航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注一体化的航油供应管理体制。2002年10月11日成立中国航空油料集团公司。中国航油总公司改组成为中国航油集团公司的成员公司。2004年11月中国航空油料总公司进行公司化改制，组成由中国航油控股，中国石油、中国石化两大集团参股的有限责任公司。
2航油企业的市场竞争战略内容
2.1经营战略
充分利用设施优势，坚持专业化经营方向，巩固国内市场。航油企业目前还不具备多元化发展的资源和能力优势，只有集中精力进行专业化经营，国外同行业发展现状也说明，专业化经营将会是航油企业的一个最佳选择。为此，航油企业应对现有资产进行重组，剥离副业资产，优化主业资产，充分现有设施的潜能;同时围绕航油主业配置资源和改进管理，不断提高专业化经营和管理能力。
加强企业内部管理，摊低航油供应成本，实行低成本领先战略。航油企业运营成本较高，在航空公司总成本中航油费用也占有较大比重，所以推行成本领先战略应算是一个双赢的选择。一方面航油企业因为自身成本领先可以获得较强的竞争能力和盈利能力;另一方面可以向航空公司提供相对低价的航油，帮助其降低运营成本、增强扩张能力，进而实现其满意度的不断提高和航油需求的不断增长。为此，航油企业应通过价值分析，促进增值活动，控制和减少非增值活动，消除无效活动;应通过流程重组，精简组织机构，优化管理流程;应通过科学配置资源，节约使用资源，有效降低运营成本。努力提高服务质量，对航空客户实行差异化服务战略。有关调查研究证明，差异化是比较有效的竞争手段，它有助于吸引客户的注意力和更好地满足客户需求。鉴于航油产品本身差异性较小，所以航油企业的差异化应从服务入手，具体包括在服务及时性、速度、质量和种类等方面创造差异，建立比较优势。
注重对航空客户的分析，实行市场导向战略。在现代经济中，市场成为调控企业行为的看不见的手，一个企业如想取得良好的业绩，必须实行市场导向，根据市场需求开展经营和管理活动。在市场经济蓬勃发展的今天，航油企业也应实行市场导向战略。为此，航油企业应设立专门机构，负责市场开发与服务管理工作;应重视研究各航空公司的需求情况，重视收集、采纳他们的意见和建议，重视对他们需求的引导;应围绕客户的需求配置资源、不断改善管理。
坚持投资主体多元化的发展方向。在市场经济中，资源的稀缺性、信息的不对称和不完全性、竞争的非理性等因素都会使企业面临较大的经营风险。对航油企业来说，推行投资主体多元化战略，不但可以有效分散经营风险，筹集自身发展所需的稀缺资源，而且可以主动打破经营垄断，在产业调整中取得有利地位。转贴于
2.2职能战略
财务管理战略。应强调建立投资、利润和成本三中心管理体制，通过优化财务管理流程，有效控制和高效使用资金资源。应强调实现财务即时化管理，通过建立覆盖整个航油企业的信息网络、制定科学的管理程序，实现财务数据当日采集、当日传递、当日处理。应强调建立投资风险规避机制，通过事前风险评估、事中风险临界点控制、事后风险转移，有效规避投资风险，提高投资效益。应强调建立合理的利润分配机制，根据谁出资谁受益、风险与收益对等原则，对利润进行分配，使企业资产所有者、经营者、管理者和使用者(一般员工)都能得到应有的回报。人力资源管理战略。应强调人力资源的优化，一方面通过公开招聘、岗位轮换实现内部员工配置的优化，另一方面通过引进所需各类专业人才，包括经营型和管理型人才，实现企业整体人力资源结构的优化。应强调建立人力资源开发机制，通过充分培训和工作锻炼实现员工技能多样化，不断提高企业人力资源的资本含量。应强调建立有效激励机制，通过实行竞争上岗，适度增加工作压力，向员工提供具有比较优势的薪酬和福利，实现对各级员工的有效激励。
生产管理战略。应强调实现生产管理体系的标准化，具体行动是借助于SMS安全管理标准围绕生产各个环节制定和实施一整套管理标准，内容上包括职责、程序、制度和记录，确保企业各项生产活动有序展开。应强调作业操作管理的优化，具体行动是通过对各项作业的设置、安排、控制和资源配置进行研究，选择最合理方案，评判依据是作业效率和投入产出比。应强调生产现场管理的科学化，具体行动是对生产现场区域划分、设备和工具摆放、标志设置、环境条件配置、现场净化和美化等进行科学安排。应强调实现生产能力的柔性化，具体行动是包括建立生产信息管理系统、对生产设备和工具统一定型、实现员工技能多样化、制定紧急行动预案、适量贮备生产能力等。应强调物流管理的精细化，具体行动是通过引入ERP理念，改进物资管理系统，保证供应链稳定和通畅，严格控制物资质量，实现各种生产物资的最佳配置和库存。应强调生产信息管理的系统化，具体行动是对生产信息收集内容、传递渠道和处理方向进行规范，满足企业生产管理的实际需要。
关键词：企业战略管理理论；嬗变过程；新趋势
一、企业战略管理理论的成果
企业战略管理理论的发展经历了较为曲折的过程，于20世纪60年代开始兴起，20世纪70年代得到发展，20世纪80年代受到冷落，20世纪90年代重新被重视，21世纪是战略管理理论发展的新起点。
发展初期，主要与市场营销理论混杂在一起被研究，研究内容主要是企业如何占领市场、开拓市场等问题。这个时期产生了很多的战略思想，但还没有形成完整的理论体系，主要著作有AlfredD.Chandler1962年发表的《战略与结构》，KennethR.Andrews等人1965年发表的《业务政策：教材与案例》，H.lgorAnsoff在1965年发表的《公司战略》，GeorgeA.Steiner在1969年发表的《最高管理层规划》，这些著作开辟了战略管理理论的先河。
20世纪70年代，以现代管理学之父PeterF.Drucker为主要代表，Drucker在1973年发表的《管理：任务、责任与实践》一书中，系统地纠正了战略管理理论的错误思想以及在实践中的错误观念，并深刻地剖析了战略的本质。
20世纪80年代，MichaelE.Porter的思想占主导地位，分别于1980年发表了《竞争战略》、1985年发表了《竞争优势》、1990年发表了《国家竞争优势》，提出了“五力模型”、三大竞争战略、价值链等重要战略理论，使得战略管理理论得到升华。
20世纪90年代，是百花争鸣的时代。PeterM.Senge在1990年出版了《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》，G.Hamel&C.K.Prahalad在1990年出版了《企业的核心竞争力》，JamesF.Moore在1993年发表了《竞争的衰亡》，HenryMintzberg1995年出版了《战略规划的兴衰》，PeterF.Drucker在1998年出版了《德鲁克管理》，这些作品弥补了之前学长的不足，推动了战略管理理论的进一步发展。
21世纪，是新发展的时代。LarryBossidy&RamCharan于2003年出版了《执行》，GerryJohnson&KevanScholes于2004年出版了《战略管理》，JoanMagretta&NanStone于2008年出版了《什么是管理》，这些学者将战略管理理论与实践相结合，使战略管理理论日趋走向成熟。
二、企业战略管理理论的嬗变
企业战略管理理论自产生以来，根据研究主题和出发点的变化，先后形成了四种管理范式。
1.“三安”范式
（1）理论内容。“三安”范式强调资源配置，研究的核心是企业内部资源与外部环境的合理匹配，主要工具有SWOT分析、波士顿矩阵、安索夫矩阵。SWOT分析是对企业内外部环境进行细致分析，识别企业内部的优势和劣势、外部的机会和威胁，从而得出SO、WO、ST、WT四种战略，使企业能够扬长避短、趋利避害，合理配置企业资源，选择合适的战略。波士顿矩阵是将企业的产品分为明星类产品、现金牛类产品、问号类产品、瘦狗类产品四种，根据四种产品制定不同的战略。安索夫矩阵通过产品、市场的组合，得出四种不同的组合方式，分别是产品和现有市场、现有产品和新市场、新产品和现有市场、新产品和新市场，针对这四种产品/市场组合，提供市场渗透、市场开发、产品开发、多角化四种对应战略。
（2）局限性。虽然“三安”范式在研究企业战略时考虑了与外部环境的匹配，但是它具有一定的缺点：第一，研究过程中强调环境具有可预测性，而实际上环境往往是复杂多变的；第二，企业需要有明确的战略目标，而现实中企业的目标通常是模糊不确定的，第三，强调企业在市场上是游戏规则的接受者，而不注重企业竞争优势的培养，也不注重创新。
2.环境适应范式
1973年石油危机爆发，世界经济环境出现动荡，“三安”范式被打破，环境适应范式产生。该范式以环境的不确定性为研究基础，强调管理的“动态变化”。
（1）理论内容。主要代表思想有逻辑渐进主义、学习模型、适应进化论。
逻辑渐进主义是由J.B.Quinn提出，他认为企业管理者在制定公司战略时，并不是一次性确定企业的战略，而是会自觉探索未来环境的变化，不断地修正企业战略。
学习模型是由WilliamGiles通过对壳牌公司的研究而提出的，他指出战略制定过程是学习的过程。P.Senge对该理论进一步研究，提出了“学习型组织”理论。指出企业需要通过学习以适应外部环境的变化，这种学习不仅仅是企业为了满足生存的需要，而是要形成一种文化，使得企业具备随着环境变化而及时改变的能力。
适应进化论以A.D.Chandler&HenryMintzberg观点为代表，Chandler认为企业战略应该与外部环境相适应，组织结构则随着企业战略的改变而改变。Mintzberg认为企业在应对外界环境变化时，采取的一系列的措施概况总结后即为企业的战略。
（2）管理分析工具及局限性。环境适应范式的工具主要有SMFA法和战略不确定性评估矩阵。SMFA法包括审视（Scanning）、预警（Monitoring）、预测（Forecasting）、评估（Assessing），强调动态变化。战略不确定性评估矩阵涵盖紧迫性和重要性两个维度，四个事件，用以对环境的评价。
该范式具有一定的缺点：第一，该范式生态类比色彩浓重，将企业战略看作是在某种环境下生存的一种动物，这将产生一种思想悖论；第二，该学派的战略思想被人们所接受，但是由于缺乏必要的管理分析工具而变得操作性不强；第三，环境适应范式过于强调组织对环境的适应性，却没有突出企业如何进行行业竞争、如何形成竞争优势、如何采取竞争对策等问题。
3.产业组织范式
20世纪70、80年代，全球经济形势发生了很大的变化：市场结构趋于集中化；相比经济、政治环境的力量，产业组织的力量更大；行业内的一些大企业逐渐垄断市场，出现了垄断竞争；产业呈现出技术密集、资本密集的特点，进入壁垒加大；比较有吸引力的产业往往会造就企业的成功。在这些改变的推动下，很多学者的研究重点逐渐向“竞争”转变。
（1）理论内容。产业组织范式的核心思想主要是将企业战略与行业环境联系起来，行业结构在一定程度上决定了企业的竞争范围，进而决定企业未来的获利水平，企业需要获得在行业内的竞争优势，而竞争优势的决定因素主要有企业地位、盈利能力两个。
（2）管理分析模型及局限性。该范式下的主要管理分析模型有SCP、PIMS、波特的竞争战略三种。
SCP分析模型是由美国学者JoeS.Bain等人提出的，是一个既深入分析了具体环节、又构建了完整的“市场结构-市场行为-市场绩效”分析框架的模型。其基本含义是市场结构影响企业的行为，企业不同的行为又影响着企业的绩效。
PIMS分析模型含义是指战略对企业利润的影响，这种模型通过多年对2000多家企业的研究发现，企业的经营绩效受到战略要素的影响很大，有80%可以由这些战略要素进行解释。
波特的竞争战略模型由著名的竞争三部曲组成，战略管理理论主要有：第一，五力模型，分析了行业中决定企业竞争规模的五种力量，包括现有竞争者、买方的议价能力、卖方的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁。第二，三种战略思想，分别包含了三种不同的战略思路，即低成本战略、差异化战略、专一化战略。第三，价值链理论，将企业活动进行战略分解，这些活动构成了企业价值链。
该范式主要存在以下局限：第一，该范式认为市场集中度高可以给企业带来高利润，而这项观点受到一些学者的反驳，认为行业集中度高步是企业绩效好的原因，而是结果；第二，该范式将战略分析的重心放在了产业上，过于注重对行业的研究，而忽略了对企业内部因素的分析。
4.资源能力范式
资源能力范式注重考虑企业绩效受企业内部因素的影响，认为企业独特的资源能够为企业带来竞争优势，进而促进企业发展。
（1）理论内容。该理论假设企业资源具有异质性、稀缺性，理论框架是“资源-战略-绩效”，核心思想是解释了资源的差异带来的战略的不同，战略的不同对企业绩效的影响。企业的竞争优势主要源自企业内部的无形资产、知识技能等异质资源，企业之所以能够具有持久的竞争优势，主要是因为企业的资源不可以被模仿、很难被替代。
（2）战略管理理论及局限性。该范式下常见的管理理论有Peteraf的四种竞争战略、核心能力理论、动态能力理论、软实力理论。
Peteraf的四种竞争战略包括资源异质性竞争战略、事前限制竞争战略、事后限制竞争战略、不完全流动性战略。该理论存在一定的局限性，主要是人们无法准确估计企业的哪一种资源或者资源组合能够对企业的业绩有重要影响，也没有对外部环境进行分析，且仅提供了一个研究方向，而没有提供分析工具。
核心能力理论有知识论、资源论、能力论、要素论，知识论的主要代表是Hamel&Prahalad，二人提出了核心竞争力的概念是由提出，指出判断企业是否具有核心竞争力的标准是被市场认可、为顾客带来特别利益、难以被竞争者模仿；资源论的代表是Wernerfelt&Penrose，他们认为核心竞争力是企业的一种特殊资源；能力论则认为核心竞争力由企业的一些列能力组合而成；要素论则认为核心竞争力是由企业的技术、组织、渠道等一些要素组成。
软实力理论由约瑟夫提出，后由一些学者进行探讨，指出企业的软实力资源主要包括人力、文化、信息、学习力等。软实力理论是一个能力框架，能够对现有战略管理理论进行整合，更具有科学性及合理性，但该理论发展还不成熟，还有待学者进一步的研究。
三、企业战略管理理论的新趋势
随着经济全球化的到来，外部环境的变化更加剧烈，内部因素的战略优势也更加难以确定，市场导向的变化，使得战略管理理论将会出现新的趋势，主要表现在以下方面。
第一，全面化。由于企业未来的竞争不仅仅是国内的竞争，还将参与到全球竞争中去；面临的竞争不仅来自行业内，还有可能来自其他行业。企业在制定战略时，必须具有全球观，考虑其他行业的竞争威胁。因此，战略管理理论内容也将更加全面化。
第三，整合性。未来战略管理理论将对过去代表性的战略理论观点进行整合，形成一个完整的战略管理理论系统，充分满足不同企业对战略管理的不同需要。
参考文献：
[1]PhilipKotler，RolandBergerandNilsBickhoff.StrategyandStrtegicM
anagement：AFirstBasicUnderstanding[J].BusinessandEconomics，2010，5.
关键词：经营机制竞争战略孙子兵法
一、孙子竞争战略选择模式
二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择
“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。
办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。
在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。
“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。
市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择
不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。
如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。
四、结语
以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。
1、刘红松：《企业战略管理新思维》，社会科学文献出版社2006年版。
2、徐康宁：《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版。
3、项保华：《战略管理——艺术与实务》，华夏出版社2002年版。
4、李相银：《企业战略管理模型》，中国工业经济，2002年版。
5、金占明：《战略管理——超竞争环境下的选择》，清华大学出版社1999年版。
6、徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社2002年版。
7、康敏：《现代企业市场竞争策略的选择》，《财会研究》2005年第12期。
【关键词】资本结构；竞争战略；关系；企业
一、企业资本结构与竞争战略理论
企业的资本结构理论是现代企业财务管理理论的核心之一，主要研究资本结构的变动对企业价值的影响。企业的资本结构理论分析是以企业价值最大化或股东财富最大化为目标，以资本成本分析为基础，从技术上讲，最理想的资本结构应是综合资本成本最低,并且，财务风险最小，只有这种资本结构才能够实现企业价值最大化的目标。
企业的竞争战略主要涉及企业如何在市场中竞争，其主要问题是开发哪些产品或服务以及将其提供给哪些市场；关心它们满足顾客的程度，以达到企业的目标。
传统理论认为,企业的财务管理作为现代企业的一种职能管理，只是企业管理的一个方面，不带有全局性特征，没有战略成分可言。因而，以前的大多数文献对于资本结构的研究仅仅停留在企业财务筹资方面，并没有将其与企业的竞争战略进行互动研究分析。事实上，资本结构是市场竞争战略的一种手段，对企业的发展起着重要作用。一个企业的资本结构事关企业全局和长远发展的内容，企业资本结构的调整不仅是企业的财务问题，而且关系到企业的竞争战略。因而，在目前有关企业资本结构与竞争战略关系问题研究中，战略管理学家指出，企业的竞争战略对公司资本结构有显著影响，企业应根据不同竞争战略来调整相应的资本结构。
莫迪格尼亚尼－米勒定理（Modigliani
－MillerTheorem）在1958年指出，如果没有交易成本，并且资本结构的选择对企业分配给债权人和股东的总现金流量没有影响，那么资本结构的选择不会影响企业负债和所有者权益的总价值。
莫迪格尼亚尼－米勒定理的假设前提是在完美资本市场环境条件下，公司的市场价值与资本结构无关。但是，现实的资本市场显然不具备完美市场的假设条件。考虑到利息税盾的影响，就有了莫迪格尼亚尼－米勒定理的推论：在确定企业的资本结构时，负债比率越高，税后现金流量就会越多。考虑破产成本之后，就有了资本结构的权衡理论，认为企业追加的负债利息税盾和相应增加的破产成本相抵销时，负债水平就是理论上的最优水平，也称最佳目标负债比。
考虑到信息不对称的影响，唐纳德森（Donaldson）提出的融资决策的啄食次序理论认为：企业更倾向于通过保留盈余，而不是从外部融资；如果需要向外部融资，企业一般倾向于先发行最安全的证券。
然而，上述理论都没有考虑企业融资决策与投资决策、经营决策是相互联系、相互影响的。直到上世纪80年代中期，Brander和Bolton等人把产业组织理论和博弈论等融合到资本结构的研究中，才开辟了资本结构与企业战略关系研究的新领域。
二、企业资本结构与竞争战略互动关系分析
企业战略的重要特性之一便是它的适应性，企业的战略应随着企业自身以及环境的变化而变化，而企业的资本结构优化应与企业战略相适应，即与企业的财务成长战略、产品市场竞争战略、资产重组战略相适应，其资本结构的调整也应是一个动态的过程。也就是说，企业的资本结构与竞争战略存在着互动关系。
有关企业竞争战略的类型，波特提出了差异化和成本领先两种战略。复旦大学的项保华教授在波特研究的基础上，提出企业在构建市场竞争优势的过程中，主要有成本领先、标歧立异和目标集聚三种竞争战略。笔者将依次分析这三种竞争战略与资本结构的互动关系。
（一）成本领先战略与资本结构
企业的成本领先战略往往是以大批量生产为基础，获取规模经济优势，以低成本、低价格的手段满足顾客需求。企业在执行成本领先战略，通常是依靠生产规模的扩张，如果企业债务的增加能够使生产规模不断扩大，能够继续带来成本的不断降低，进而将带来利润的大幅度提高。
因此，在企业的成本领先战略下，财务高杠杆本身已经成为了一项竞争优势因素，这时企业应有意识地调整资本结构，在资本结构中增加负债比例，使其与企业的竞争战略相匹配。
同时，由于企业实行成本领先战略，相应所拥有的存货、机器设备、房屋等有形资产较多，对资金提供者来说相对比较安全，他们更愿意接受以有形资产为抵押的借款条件，这也为企业增加负债带来了便利，为企业采用高杠杆的资本结构打下了基础。
然而，对企业最优负债水平的选择必须在增加负债以及规模经济两者之间进行权衡。虽然在企业成本领先战略下，财务的高杠杆是一种企业竞争优势因素，但通过增加债务带来规模的扩大，必须以规模经济为前提。如果超越了规模经济的界限，债务的增加反而会削弱企业的竞争优势。
（二）标歧立异战略与资本结构
企业的标歧立异战略指的是企业通过不断地提高顾客的认知利益，以满足顾客个性化的需求为目标，来构建企业竞争优势的一种市场竞争战略。企业在执行标歧立异战略时，一般会从提高产品质量和改善服务这两方面来构建竞争优势，而企业的产品质量和服务与资产负债率是呈反比例关系，亦即企业的产品质量越高、服务越好，企业的资产负债率就应该越低。另外，当企业要提高顾客的认知利益、满足其个性化需求时，需要对企业独有的、难以被对手模仿的专有资产进行投资，比如专有技术、企业形象、声誉等。对这些资产投资时，出于对风险的控制和经营灵活性的需求，企业会优先选择留存收益或权益融资，而不会选择负债投资。
对顾客而言，当面对的产品质量非常重要而又无法凭观察判断，或者产品将来需要提供服务，或者使用该产品后的转换成本很高时，他就会选择低杠杆资本结构的企业，并且愿意为这种低杠杆的资本结构付出溢价，以保证将来能够继续享受企业的产品和服务。例如，当年华尔街在评价王安电脑公司时指出，业务人员面临的最大问题就是如何劝说顾客购买濒临破产公司的产品。又如，克莱斯勒在上世纪80年代初陷入财务困境时，顾客非常担心购买该公司的汽车后是否能得到售后服务，这种心理恐慌导致其市场份额急速下滑。
通过以上分析可以看出，一方面，从企业和顾客两方面来考虑，标歧立异战略都要求企业选择低杠杆的资本结构与之匹配；从另一方面来看，专有技术、企业形象、声誉等专有资产在造就企业竞争优势的同时，也限制了企业的借款能力，使企业不能过多地负债。因此，企业在实行标歧立异战略时采用低杠杆的资本结构是最有效的选择。
（三）目标集聚战略与资本结构
企业的目标集聚战略分为集聚目标顾客战略和集聚目标需求战略。集聚目标顾客战略指的是企业锁定目标顾客，尽可能地满足其多方面的需求；集聚目标需求战略指的是企业锁定目标需求，向更多的顾客提供专业化的服务。
企业在执行集聚目标需求战略时，往往需要通过专业化的运作，向顾客提供专业化的产品和服务。当企业在提供专业化产品和服务时，如果是以大规模的生产为基础的，就应该选择高杠杆的资本结构；如果是以专业化服务为基础的，就应该选择低杠杆的资本结构。
综上所述，企业资本结构与竞争战略是一种动态的互动关系，它们事实上是彼此相互影响、互为因果的，考虑最佳资本结构的选择时不能忽视企业的竞争战略，同样企业选择竞争战略时一定要考虑企业的资本结构。财务管理人员能意识到这点，将有助于企业在资本结构和竞争战略的决策方面获取、保持和巩固自己的竞争优势，更有效地参与市场竞争。
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关键词：战略管理会计；财务管理；竞争。
战略管理会计是以取得整体竞争优势为主要目标，以分析研究企业、顾客和竞争对手所组成的“战略三角”为核心，揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景，建立预警分析系统，提供全面的、多元化的信息。所以说，战略管理会计实际上就是把现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉学科。
1战略管理会计的特征。
战略管理会计站在战略高度，面对竞争对手，着眼全球，尽力营造企业的竞争优势。
而企业的竞争优势又是建立在相对成本对比的基础之上。相同条件下，谁拥有了成本优势，谁就拥有了竞争优势，从而使企业在竞争中立于不败之地。
（3）战略管理会计能提供更全面的会计信息。
战略管理会计提供了包括非财务信息在内的更为全面的会计信息资料。战略管理会计是外向型的综合信息系统，将视角更多地投向影响企业的外部环境。它围绕“本企业、顾客和竞争对手”这三个有关市场的基本要素，广泛收集、整理、比较、分析各个方面的信息，使企业管理者能够了解其相对成本，掌握全局，知己知彼，采用相应的措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。
（4）战略管理会计运用新的业绩评价方法。
传统管理会计忽略了相对竞争地位在企业获得投资报酬方面的作用。实际上，企业相对竞争地位是企业持续稳定盈利的重要因素。
而战略管理会计把战略思想贯穿于整个业绩评价中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统投资指标。
（5）战略管理会计更注重企业的整体性和长久发展。
战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，以保证目标的实现。企业管理是由不同部门完成的，但各部门必须相互协调运作，减少内部职能的失调和损耗。战略管理会计是从整体上分析和评价企业的战略管理活动的。
企业应立足长远目标，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价企业的资本投资。
战略管理会计的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，使企业能够长期生存和发展。
2战略管理会计的主要内容。
（1）制定战略目标。
战略管理会计应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系，将企业价值最大化作为其最终目标。
战略管理会计的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要是研究产品和服务在市场竞争上的目标问题；职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。
（2）实施战略成本管理。
（3）经营投资战略决策。
（4）管理战略人力资源。
战略管理会计更要以人为本。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价等。它通过一定的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值和成本，进行人力资源投资分析。
（5）降低战略风险。
由于战略管理会计着重研究全局、长远的战略性问题。因此，它必须经常考虑风险因素。
它通过在经营与投资管理过程中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等来分散或减少风险。
（6）评价战略业绩。
所谓战略业绩评价，就是在企业战略目标和战略的指导下，以促进战略的实施和战略目标的实现为目的。战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩，将业绩评价指标与战略管理相结合，根据不同的战略，确定不同的业绩评价指标。战略业绩评价不仅能改变原有管理会计的只重“结果”，不重“过程”，而且将业绩评价由财务指标系统扩展到了非财务指标系统。非财务性业绩评价内容一般包括：质量评价、交货效率评价、企业应变与创新能力评价、雇员评价、产品市场占有份额评价、机器运转情况评价等等。
3战略管理会计的操作运用。
（1）作业成本计算法。
（2）价值链分析。
（3）竞争对手分析。
[关键词]战略成本模式价值链
一、战略成本管理的涵义
关于战略成本管理的涵义，理论界有着不同的表述。夏宽云认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续地变化的环境的目的。刘明辉则认为，战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本分析与管理。笔者认为，战略成本管理是在企业全球化竞争加剧、高新技术迅猛发展、资源稀缺程度增加和提高顾客满意度日显重要的背景下，基于企业战略管理需要的产物。
二、战略成本管理的基本模式
1.桑克模式
美国管理会计学家桑克在波特教授所著《竞争优势》等竞争理论的基础上，运用战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析等一系列方法，从战略的视角对企业的成本管理与控制进行了透视。其基本模式如图：
桑克战略成本管理模式的基本形式为：首先，企业通过不同的价值链分析，了解企业在整个社会和行业中的位置，明确自身的优势和劣势，并积极剔除企业内部不增值的作业，优化企业价值链。其次，从企业、行业、市场、产品等视角分析企业所处的内外部环境、市场竞争态势和市场需求状况，并制定科学的竞争战略和相应的成本策略。最后，找出影响企业成本的关键因素，通过控制成本动因和重新组合价值链活动，达到在进行成本管理的同时提高企业在市场上的竞争地位的“双赢”目标。
2.罗宾库珀模式
英国会计学家罗宾库珀认为以作业成本法为基础的作业成本管理是战略成本管理制定与实施企业竞争战略的重要方法。作业成本管理包含了企业所有的增值价值链.他主张企业内部各部门或单位、企业外部、竞争对手等方面应全面运用作业成本法核算各项成本费用，以准确而广阔的成本信息向管理人员揭示企业成本竞争的地位，协调并促进各级员工在工作中将自身的业务和企业战略的有机结合，达到在降低成本的同时，提升企业竞争地位，实现企业的战略目标。罗宾库珀模式的基本形式如图。
三、价值链分析
1.价值链分析与战略管理会计
价值链的概念是由美国学者迈克尔波特于1985年提出的。波特认为，企业创造的价值产生于其自身一系列的生产经营活动之中，具体包括研究与开发、设计、采购、生产、营销、配送和售后服务等环节，每一个企业都是这些活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链表示。
战略管理会计的目标是提高竞争优势和盈利能力。由于价值链上的每一种活动都具有消耗资源与产生价值增值的双重性质，因而，每一种活动都会对企业的相对成本及竞争优势产生影响，并涉及到企业竞争战略的选择。价值链分析就是要从战略上了解企业在市场竞争中所处的位置以及面临的优势、劣势、机会和威胁，从而做到知己知彼，寻求与竞争对手在主要价值增值活动上的差异，从而扬长避短，选择适合本企业的竞争战略。
2.价值链分析的基本类型及作用
(1)行业价值链分析。每一个企业，从其最初原材料投向，到最终产品到达最终消费者手中，要经过无数的价值链，企业本身即位于这一行业价值链的某个阶段。行业价值链分析能让企业明确自己在行业价值链中的位置，分析利用上游、下游价值链的各种可能性，帮助企业制定并购、整合上下游企业的策略，实现最佳的行业价值链。
(2)企业内部价值链分析。优化企业内部价值链以提高顾客价值，是提高企业竞争优势的关键所在。企业内部存在着许多价值链，既有各业务单元之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。进行价值链分析首先要找出基本的价值链，然后把基本的价值链分解为单独的价值作业，研究各作业所占成本的大小和增长趋势、作业的成本习性及其与竞争对手进行同样作业时的差异，并通过价值链重组和创新来最大限度消灭不增加价值的作业，对增加价值的作业应尽可能提高其运作效率，降低作业成本。
(3)竞争对手价值链分析。行业中往往存在生产相同或替代产品的竞争者，他们或者与企业处于同一价值链环节，或者跨越价值链的几个环节。竞争对手价值链分析，就是通过对竞争对手的价值链进行调查、分析和模拟，测算出竞争对手的成本，并将本企业的价值链作业成本与之比较，明确竞争状态与实力，制定出战胜对手的竞争策略，以比其竞争对手更廉价或更出色地开展战略活动赢得企业的竞争优势。
3.价值链分析的步骤与方法
价值链分析的程序一般可分为三步，具体方法和步骤如下：
(2)找出并分析统驭每个价值链作业的成本动因。战略成本管理认为，数量不是成本唯一的驱动因素，不同的活动，其成本动因也有所不同，确认并分析每种活动的成本动因，企业才能对其相对成本地位的形成以及竞争优势或劣势的产生有深刻的理解，并寻求控制成本、提升企业竞争力的有效途径。
关键词：管理会计，战略管理会计
随着世界经济的一体化和金融的全球化，以及目前我国银行业全面开放，越来越多的外资银行已进入国内，我国商业银行面临着国内和国际两个市场的竞争挑战。传统的管理观念、管理方法和管理手段已经不能适应银行发展的需要，竞争能力、发展模式和管理水平成为困扰和制约我国商业银行发展的三大难题。我国商业银行在学习借鉴和发展实践过程中，逐步认识到了现代管理会计的重要性，通过不断的探索和持续的实践，逐步积累了一些经验，并取得了一定的成效。
一.传统管理会计需要进行革新
1.传统管理会计对商业银行外部环境重视不够
2.传统管理会计过于注重单项指标
3.传统管理会计的预算管理存在弊端
传统的银行管理会计的全面预算是以历史数据为基础，这些历史数据发生当时商业银行所处的环境与未来企业所处的环境往往差异较大。。随着预测时段的延长，预测值的有效性会逐渐减弱，因此传统管理会计中编制的只能是短期静态预算。而短期静态预算往往会使商业银行管理层为了年终考核而追求短期效益，从而放弃某些有利于企业长期发展的机会，背离商业银行价值最大化的最终目标，削弱银行未来的发展能力。。
二.传统管理会计的发展趋势---战略管理会计
企业经营的战略管理正日益受到人们的重视，战略管理会计正是在这种情形下，在传统管理会计的基础上发展起来的。战略管理会计丰富和发展了传统管理会计的理论和方法，克服了传统管理会计观念、内容狭隘等局限性，成为管理会计发展的必然趋势。
1.战略管理会计的内涵
英国的西蒙斯提出，战略管理会计是“对企业及其竞争对手的管理会计数据进行搜集和分析，由此来发展和控制企业战略的会计。”之后，威尔逊等人认为：“战略管理会计是明确强调战略问题和所关切重点的一切管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。”其实,战略管理会计除了运用财务信息,还要运用大量非财务信息,这样才能更好地为企业战略管理提供信息支持。
2.战略管理会计的内容
战略管理会计的内容一般分为下面4个方面：
(1)企业环境分析
(2)竞争对手分析
当代竞争战略是建立在与竞争对手对比基础上的，不能准确地判断竞争对手就无法制定可行的竞争战略。企业要取得竞争优势，便需要了解竞争对手，分析竞争对手。商业银行跟一般的企业一样，都要向市场提品和服务，其实际的和潜在的竞争对手包括向目标市场提供相似产品或服务的其它银行、在市场上试图改变或影响客户的消费习惯的其它银行等。。竞争主要表现在价格和服务质量上还是表现在产品类型上等等。随着外资银行的进入,银行业间的竞争日益激烈,对竞争对手的分析就异常重要,通过对竞争对手及自身活动层次上的竞争实力的分析,寻求自身的核心竞争力和潜在活动空间,采取市场渗透、市场开发、产品开发等增长策略,达到维持、增强实力的目的。
(3)战略性成本分析
(4)战略性绩效评价
由此看见，战略管理会计是传统管理会计在新的市场环境和经营管理环境下的发展和完善，它为商业银行管理会计的发展指出了方向。在银行业应用和推广旨在解析过去、控制现在和规划未来的管理会计，是推进银行经营管理现代化进程的必然。
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【关键词】企业战略；企业管理；发展
企业战略管理与市场竞争具有密切的关系，换句话说企业战略管理很大一部分需要以市场竞争规律为依托并且要紧密结合市场环境来制定，以此来实现企业的实质性发展。在企业战略管理的研究过程中出现了几个阶段分别为早期战略思想阶段、传统战略理论阶段、竞争战略理论阶段以及竞合状态下的战略理论阶段，各个阶段的理念核心也存在着一定的差异性且整体方向性也存在着较为明显的区别。通过对我国企业战略管理进行细致化的研究让企业能够找到正确的发展方向，这对于企业、市场乃至整个社会而言具有深远的意义。
一、我国企业战略管理研究现状分析
随后竞争力量模型战略理论在国内广泛传播产生了深远的影响，它不仅仅为企业战略管理带来了新的理论支撑，同时也让企业战略管理研究产生了新的方向。在企业自不断扩增的情形下，企业也正逐步转变成了市场经营的主体。在市场竞争程度愈发激烈的情形下企业若要获得生存权利就必须应对市场环境对经营进行改善，换句话说合理经营也就成为企业战略管理当中的核心内容。从另外一个角度上来看企业竞争与市场乃至国家以及社会都有着极大的联系，这就要求企业管理者能够理性地对自己所处的环境进行分析，并根据环境的变化对战略管理进行调整，通过将长期战略管理分解为短期执行计划来贯彻执行。
二、我国企业战略管理研究发展展望
三、完善企业战略管理的有效对策
信息管理系统的数据库主要包括客户类、业务类、财务类。建立信息管理数据库，主要实现以下功能：客户信用自动评估、额度控制、发货控制、应收账款的预警跟踪、客户协调、灵活的管理报告、货款回收进度报告、客户信用状况报告、争议货款报告。
当前企业所面对的市场环境是十分严峻的，为了让企业能够在市场中得以立足并提升自身的竞争实力就需要构建出目标明确的企业战略，通过企业战略管理的有效展开让企业能够朝着正确的方向发展，以此让企业获得更多的实际价值。
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关键词：战略管理;会计
一、战略管理会计的涵义
二、传统管理会计存在的局限性
在新的知识经济时代，伴随着经济全球化的浪潮，企业经营管理面临的外部环境日益复杂化，企业要想在激烈的国际竞争中获得一席之地，必然要不断创新管理模式、提升管理水平，传统的管理会计在这种背景下不断暴露出不能适应新环境的缺陷和不足，已经满足不了企业战略管理的需要，，主要表现在以下方面：
（一）目标及行为的短视性
传统的管理会计将利润最大化作为企业财务目标，这在一定程度上会导致企业行为的短视性和盲目性。传统的管理会计对于企业一项投资项目的评价仅限于财务角度，对经营业绩的评价也仅仅表现在当期利润上，只注重实现企业短期利润的最大化。随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争逐渐演变为整体性战略性的竞争，目标及行为的短视性必然会制约企业长期竞争能力的提升，不利于企业长期可持续的发展。
（三）提供的信息缺乏完整性
（四）缺乏重视外部环境的战略观念
三、战略管理会计的内容构成
（一）企业环境分析
（二）成本动因分析
（三）人力资源管理
（四）风险管理
风险是企业在经营发展过程中不可避免的因素，随着经济全球化的深入以及知识经济时代的到来，企业所面临的风险类型更加多样化，给企业带来的潜在危害也更大，因此，战略管理会计作为着眼于企业全局和长远利益的管理会计，要将风险因素纳入到其中。战略管理会计可以采用投资组合、并购联营、资产重组等方式来对风险进行分散和化解。
（五）业绩的综合评价
从战略角度来看，企业的外部环境、竞争对手以及内部条件决定了企业整体竞争能力。市场竞争的日益激烈化使得满足客户需求以及取得竞争优势为导向的经营理念成为企业经营战略的核心思想。对于这些问题，传统的管理会计很难给出解决方案，战略管理会计在传统的财务业绩计量的基础上，加入对业绩的综合评价，从而使得业绩评价更加全面和适用。
四、战略管理会计的基本方法
（一）竞争对手分析法
战略管理会计的特点之一就是突破了传统管理会计的局限，可以通过与竞争对手进行分析对比来为企业提供有价值的会计信息。企业能够取得市场优势在很大程度上取决于其如何应对竞争对手。竞争对手是直接的市场参与者，对于企业本身来说，既形成了自身的外部市场环境，对于自身的产品定价、成本节约、技术进步具有极其重要的参考意义。因此，战略管理会计非常重视对于竞争对手的分析，通过对竞争对手多角度、全方位的分析，可以为本企业成本控制、技术升级、内部控制的改进发挥重要的作用。其方法主要包括竞争对手地位分析、竞争对手目标分析、竞争对手优劣势分析以及竞争策略分析等。
（二）作业成本计算法
（三）平衡计分卡法
平衡计分卡法是信息时代企业管理中所提出的一种新的业绩评价和控制方法。与传统的业绩评价方法相比，平衡计分卡法不仅保留了传统的财务指标，还增设了对企业如何通过投资客户、员工、技术与创新等创造未来价值的行为的评价。作为一种新型的业绩评价方法，平衡计分卡法克服了传统货币计量在业绩评价中的局限性，还将顾客、内部经营等财务之外的因素纳入到业绩评级系统中来，其中主要包括财务、内部经营、客户、学习与成长四个相互联系的方面。
（四）产品生命周期成本计算法
随着人们对资源利用以及环境保护等方面的意识越来越强，在企业之间竞争日益激烈的背景下，产品生命周期成本计算法应运而生，其比传统的成本计算方法更加广泛，不仅拓宽了人们对成本的认识范围，还加强了对环境成本、处置成本等的重视，并促使企业重视对这些成本的控制，并提供满足客户全面需求的产品。在知识经济时代，产品生命周期成本计算法对企业确立成本优势有着至关重要的作用。
（五）价值链分析法
企业的生产过程，也就是企业产品从原材料通过若干工序形成产成品实体的过程。很明显，每一步骤，都是一个价值增值过程。因此，对于生产环节进行分析，要注重价值分析，也就是研究各步骤中的产品价值形成，最终形成对客户具有价值的过程。价值链分析重点是要分清增值作业和非增值作业，从管理的思路而言，要尽量压缩非增值作业。同时，除企业内部的价值链分析外，也要注重企业外部的价值链分析，如供应商价值链分析，以降低企业整体成本。
五、结论
[1]冀晓伟，吴琼.战略管理会计在我国企业中的应用分析[J].商业研究，2012（08）.
「关键词企业战略管理/战略思维/战略比较
「正文
战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释写作论文，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。
一、企业战略管理理论的发展
一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。
20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化写作管理论文。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。
20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。
二、企业战略管理的三种战略思维及其比较
企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维
1.以资源为本的战略思维
以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。
加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。
许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。
2.以竞争为本的战略思维
过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。
根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。
3.以顾客为本的战略思维
随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。
以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。
以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。
4.三种战略思维的比较
以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面，我们来对这三种战略思维进行比较。
以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。
以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。
当然，以企业内在的基础来制定战略（以资源为本的战略）还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是，以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。
三、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战
第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。
第二，尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的知识资源/资产评估纳入进来。
第三，具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此，需要企业战略更加灵活，具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。
因此，制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响，综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维，敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置企业的各种资源，向顾客提供更多的价值，满足顾客的需求，从而实现价值的创造。
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8.迈克尔。波特著，陈小悦译：《竞争战略》，华夏出版社1997年版。
9.泰勒尔著，张维迎等译：《产业组织理论》，中国人民大学出版社1997年版。
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