物业服务企业的边界正在不断地扩张，在数字化与互联网已逐渐成为企业基础设施的当下，物业服务行业怎样挖掘社区、合作、科技等更多资源，迸发出更多的商业和社会价值呢？
主持嘉宾：高力国际物业及资产管理服务董事总经理董兹华先生
讨论嘉宾：万物云、万睿科技常务副总夏明超先生
建业新生活集团、建业物业执行总经理王磊先生
粤海物业管理有限公司党总支书记、董事长任登飞先生
广州珠光物业管理有限公司总经理贺栩模先生
天骄智慧服务集团副总裁刘欢先生
江苏银河物业管理有限公司总经理许德军先生
卓越商企服务集团投资发展中心总经理王萌先生
越秀服务署智管理中心副总经理周伟先生。
董兹华：各位线上的朋友们，大家好。刚刚经过4位专家分析数字化管理对物企的重要性，可以看到，从早期的四保一服，物业做了基础的运营管理，我们将之定义为物业行业的前世；随着经济高速发展以及城市化推进加快，人们对于服务需求有了很大的转变，市场也从增量开发向存量运营转变，智慧科技在行业持续加温，加之资本的看好及承诺，物业管理已经颠覆了传统的操作模式，服务边界的探索已经开启并取得成效，我们将此定义为物业行业的今生；据此我们可以研判，在物业管理行业的未来，AI科技大量使用赋能降低运营管理成本、全链条专业服务高度成熟、多业态服务逻辑的建立及运行、服务回归本质，ESG可持续发展理念深入行业，物业企业价值最大化，服务边界的探索会进一步扩大。
特别是在河南，我们的很多增值业务可能是以建业自己的小区为一个点，可能辐射到周边其它的物业公司和其它的社区，有可能我们并没有管理这个社区，但是我们增值的触角、客户的流量已经转变成为整个大的平台的客户量，也能实现一定程度上的变现。所以在整个过程当中，数字化平台科学的搭建、稳定的运营是一个必要的前提，同时线上产品的不断丰富，售前售后服务的不断规范也是我们的保证，同时也能够将线下的需求进行发现，并能够源源不断地转化到线上来。就是我们经常讲的引流，这是一个很关键的部分和步骤。
一直以来围绕着社区的生活服务，建业新生活在社区的数字化应用和物业管理转型升级道路上也一直在积极地探索，2019年“建业+”APP升级上线，通过整合优质的资源，利用人工智能、云计算和大数据技术，依托互联网、物联网和线下的实体网络，在建业的社区实体网络，以我们的社区服务站为依托，为我们的业主和客户提供了新型的服务方式。
“建业+”作为我们的会员权益平台，目前注册数百万用户，我们可以通过这个APP形成客户画像，精准地匹配客户各种各样的生活需求，进一步给予满足。同时有这样一个强大功能的自有平台，实现我们合理高效的平台化运营，确保对业主的触达、物流、售后等一系列流程的顺利完成。
不仅如此，建业新生活也有自己的科技公司，一方面是提供了一站式智慧化家装家居服务，另一方面也打造了智慧物业云平台，集成多个数智化子系统，推动物业服务智能化场景呈现，为我们的业主提供充满效率、具有温度的物业智慧服务，从而提升业主的满意度，也从另一个层面上助力了社区流量的变现。
周伟：针对这个话题，从越秀的角度来讲，通过数字化的工具来做线上引流变现也做了有几年了，无论是我们地产来做线上的看房、买房，到我们物业做一些线上化的流量变现，其实都已经有一些实践了，今天跟大家简单交流一下。
首先我们认为对数字化工具要做线上流量变现，它所基于的核心本质就是将物业公司所提供的能力、服务和产品，它能在供给侧很好地跟用户端的需求侧精准匹配起来，这也就需要一些数字化的能力，对用户需求的感知，还有对客户服务精准的把控才能达到。我们也认为物业公司在这么多年的服务里面，除了我们的四保一服，我们的增值业务，还有一些空间资源的业务一直都是靠流量来变现的。
我们认为还有一种发展方向就是不断地发展增量用户。这种线上的流量可能就是跟我们现在直接面临的互联网公司在公域上面进行获取流量，可能对公域转私域用户流量的运营、留存、发展到转化整个过程也会提出更高的运营要求和能力的沉淀。在这个过程中，在我们内部，客户的画像、客户的运营、客户的分析，包括活动的组织、线上营销工具的准备，这一系列的方法都缺少不了。具体怎么来做，也要结合各家公司实际的发展情况，按照实际需要来开展。
董兹华：谢谢周总精彩的分析。您介绍了四个阶段，从线上引流、内部管控、降本增效，会员画像的形成，以及通过数字化管理实现社区的流量变现。当然，我相信科技始终来自于人性，人操作使用的便利性，安商稳商以及服务质量的提升，也是非常重要的事情。
接下来谈第二个议题。现在行业不断地在谈ESG，从工程可持续发展，员工关怀，社区活动，再到企业治理。一个好的企业治理逻辑，它必然能够实现从一个项目复制成长到一个片区，再从一个片区扩大到一个城市。在城市的运营服务上，协助政府做整个城市的服务管理以达到更好的政府治理。接下来我们讨论的话题是，如何能够在G端业务需求升级的背景下，做好政府后端的支持保障，成为城市物业管家？
夏明超：我讲讲我的一些看法和想法，也看看其他小伙伴的理解。
我们自己也在总结，要怎么样去做好这件事情，可能有三点是比较重要的，第一点是对客户已经发生了变化这件事情要深刻的理解和认识，不能拿小区物业的客户逻辑去服务政府客户或者公共群体客户，对他的需求要有一个深入的沟通和理解，不能简单的还是想我只是去给他做一个清扫保洁，或者说做一些城市保安的工作，虽然说它表现出来的是这样的形式，但是其实需求已经发生了变化。
第二是在进入到城市物业之后，我们会发现必须要多投入数字化。刚才讲的空间大、事项杂、影响因素多这些事情，会让整个城市服务这件事情变得没法具像的去看待它怎么样发生，这个时候数字化的逻辑、数据的逻辑去把它抽象出来，你会发现咱们对城市物业治理，当你上到越来越多数字化的时候，上到越来越多摄像头的时候，你可以看到很多，你上到越来越多传感器的时候，你可以感觉到很多。城市治理数据化越来越丰富，越来越细腻，这时候你会很有感觉，如果说我们不靠软件，就坐在房间里面想，是没法想象外面的世界在发生什么的。但是如果说我面前摆了一台电脑，这个电脑是把整个城市的摄像头、传感器都通过数据展示出来，其实我对这个城市在发生什么是非常清楚的。
我们谈到物业服务的边界，谈到物业管理范围的改变，但是我们也可以看到的是，物业费的调涨并没有跟着行业从业人员的薪资或者是物资、材料成本的增加做相对性的调整，成为了我们运营管理上一个很大的负担。我们在思考的是物业质量的保障，它来自于物业费，物业费整体支出的测算和控制关系到你的年度计划和工作方式。如何在四保一服之外，帮助业务思考和创造更多的服务内容，创新探索服务内容的边界。
同时，党的二十大报告提出要全面推进乡村振兴，从“美丽乡村”到“和美乡村”，不光要美丽，还要和谐。其实这也给了我们物业企业一些新启示，怎样能够和国家政策更贴近，如何助推整个城市的发展、城镇化的进程，都是我们需要积极思考并参与进来的。
综上所述，我觉得物业服务企业可以实现整个服务的广度方面的探索和升华，同时也是对我们已经积累的这么多年的专业的服务经验的一个有效的延展，可以从这几个方面来做。
许德军：针对四保一服以外的边界，我们也做了很多探索，当然目前资本市场回归理性，大家的看法一致性也越来越高。
所以在四保一服外延拓展里面，我们还是一个循序渐进的过程。我们这几年做了增值服务，也走了一些弯路，在整个过程里面有两个事情还是值得跟大家谈一谈的，第一是除了物管业务拓展以外的其它新业务，我们最终的诉求、目标、定位，前面走了一些弯路，目前大家也基本上是达成一致的，就是满足客户新的需求，然后是增加新的场景，还有就是在整个赛道上，增加新的赛道的经营能力，拓展新的业务赛道，基于这样三个诉求。
另外一个事情，我们在社区增值过程，包括社区的零售过程里面，我们在产品设计的时候，刚开始走了一些弯路，就是我们一下子做到跟专业公司并行的航道里面去了，实际上我们是没办法跟这些企业竞争的，本身我们也做零售，在零售航道里面也有很多历史经验的借鉴和积累。我们现在更多的还是利用于距离客户比较近的优势，怎么样把自然流量带动起来，把身边的资源用好，近水楼台先得月，一定要抓住这个东西，而不是更泛的做一些互联网平台的零售，现在从整个运作上这样会有很多问题。所以针对董总讲的，第一个是四保一服的服务内容外延拓展，包括在新的业务场景里面边界拓展的情况。
第二个问题是针对在G端服务领域的需求升级，怎么样更好去做。首先还是回到客户诉求的原点上来，理解客户的诉求，可能对我们下一步具体的运作才会有更好的针对性。
我们接了政府的一些项目，早些年他们是有疑虑的，主要是用工的切换，还有用工的安全性和稳定性，在政府采购领域里面，甲方是不希望看到工商、社保或者其它方面集中的群访事件，这是他们比较担心的，这是避险问题。第二是在社会化服务以后，服务的品质和服务的稳定性、延续性。第三是业务的创新，现在接的很多政府办公项目，或者是学校的项目，这方面的要求还是比较高的。还有就是对成本预算的管理，这是目前在G端市场或者在招采市场里面，除了我们通过输入价格进行市场竞争以外，进去以后可能甲方会提出很多需求，或者说集中地展现出来这种需求。
在这个业务里面，我们采用了一站式服务或者一票制服务，这里面还是要整合很多资源，目前公共板块给我们团队的增值业务是占到15%，有些项目不一定能完全做到，但是有的项目已经完全超出这个比例，这还是取决于现场甲方的对接，从基础服务到政府业务的拓展里面，甲方的理解，或者财政的支持能力，所以我们现在推出了一票制一站式服务，实际上更多的是把我们的物业团队发展成为甲方后勤的一双手，无缝的对接进去，并且我们要求团队现在做的工作还是需要想在甲方的前面，利用我们的专业能力提供专业化的解决方案。包括在全国各地方运作的优秀经验，也可以进行平台化的共享，这是在模式上。
还有就是在G端服务过程中的需求升级，我们现在有三个方面大的诉求，第一个是在基础服务里面，或者招投标里面，大家合同中约定的，一个是楼宇的物管，第二是餐饮，第三是会议会务，这是很多政府办公或者G端产品里面相对通用的需求，当然在这个基础上，一方面针对甲方的需求去异化我们的服务，比如说餐饮服务里面对于甲方员工卡里面消费需求的解决，现在在政府这边还有很多应用，不仅仅是拿个卡去充值，充值完了以后到餐厅吃饭这么简单，它还有其它诉求，这是基础物管业务领域的安排。
第二是政府里面还会有低碳服务，包括停车类的服务创新，当然有的地方还发了一些政策，比如上海做了一些车场和路面车位开放给居民使用，当然有的地方是无偿的，有的是要收费的，这里面就有很多除了基础物业以外的业务可以做的。
董兹华：谢谢许总这么仔细的分析，干货满满。许总讲到多元化产品设计场景打造，四保一服基础的服务，以及未来创新的业务拓展。
周伟：我简单讲一下我们这边的想法和观点。首先谈到物业公司的服务边界，我觉得是离不开谈当下的时代背景。物业行业经过这两年的疫情管控，包括前两年国家对物业行业的大力支持，在城市服务、社区生活服务里面的大力发展，都助推了整个行业里面多元化经营的发展。现在随着疫情解封之后，我们又迎来了一个恢复的过程，未来的发展，像今天会上很多大咖和前辈们也说了，现在很多物业公司都逐渐开始跟有地产开发背景的母公司降低关联性，开始走独立发展的道路，这也是未来的一个大的趋势。在这个背景之下，物业公司如果要进行独立发展，它必须要有新的业务来填补过去和地产公司关联的业务，这部分一方面可以通过增加四保一服的范围来补充，另外一方面也是基于我们所沉淀下来的经营的能力、服务的能力，包括拓展的能力，以及智能化的能力，去开拓新的市场业务。
未来的收购方可能会更多的想自己运营这个公司，或者是基于战略需要来发展这个物业，这个逻辑会更加主流一些，而不像过去刚上市，为了市值需要，必须快速并购一家公司，向资本市场有所较可能未来基于市值的压力、资本市场的需求，会更趋于谨慎，更多的还是想把这个公司经营下去，这会是更加主流的决策思想。出让方未来也是会基于战略选择、现金的需要、业务独立性发展的需要，或者是这个公司规模发展的需要来进行招投标等等，这些方面的合作意愿更强一点。过去可能找一个上市公司就行，今年以来可能更多的是想找一个国际背景的，招投标的优势更明显，所以现在和国企大公司一起发展的诉求听到的会更多一些。
说说粤海的情况，可能大家对粤海不是很了解，粤海是广东省省属企业，它的主业是做水务的，所以现金流比较好，不会受房地产政策波动影响太大，所以过去一年在现金流好一点的情况下，我们也有挺强的意愿做物业产业，过去一年也对接了几十家公司，也一直非常积极地在市场上找一些想转让控股权的合作伙伴，如果有机会，各位身边有这样的资源帮忙推荐，规模不限，区位不限，在这个时候如果有意愿找一个国企背景的，粤海也是不错的选择。
关于并购的问题，如果按5年为一个阶段，2012到2016年属于抢占先机，并购比较早的企业，像原来的雪松、中民投、彩生活，抢占了市场先机，以比较低的价格买到了，后来通过自己上市或者是再转让的形式退出了，也获得了比较好的回报。2017年到2021年，基本上就是因为上市公司募集了大量的资金，开始快速抢占市场，很快速的并购，而且以房地产为背景的物企是绝对的主角，因为在房地产行业花几个亿并不是什么大事，这些企业特别活跃。
综上所述，只要这个市场整合密度没有达到饱和的情况下，收并购还是会持续。现在回归到一个比较好的点，每个投资团队、决策团队甚至老板，大家都回归到一点：企业真的是要规模还是要业态，还是要区域，还是要平台？大家都会在最终决策的时候考虑这四个维度，而且大家也确实认识到了，收并购这个事情也是助力自己企业快速发展的手段，所以大家在评判的时候也会基于这四个维度看这件事，这是我的第一个观点。
物企收并购前一阶段的整合是基于对赌或者业绩承诺，有些企业已经结束对赌期了，像那些合作好的，有可能原有的股东继续留下来，而有些合作有问题的就牵扯出一系列的问题，很多时候可能存在的问题是两个企业的文化变成多个企业的文化，因为收购方可能要派总经理、人力、财务，这样就造成整合的难度大大增加。所以我认为整合和未来的融合是决定一个企业能不能做这个事情的一个非常关键的点。
此外，从标的选择的角度来说，我觉得第一是回归理性，第二是量身定制，确实就像任总说的，每家企业都有自己适合的范围和标的。还有一点，如果双方能合作，真的是各取所需，双方的期许能合理匹配，这是我对并购市场目前情况的观点。
董兹华：谢谢王总。规模、业态、区域、平台这四大评估点，王总分析得很正确，理智的收并购就好，非常清楚知道将来需要什么，而不是像之前那种大规模的方式来做疯狂的收并购。
寻求上市是否仍然是物业企业的优先路径？要谈论这个话题首先要搞清楚上市能带来什么好处，它有什么弊端？我们为什么要上市，首先要讲清楚我们自己想要什么。
同样一个事件总是有利有弊的两个方面，我们也看看上市有什么弊端。
应该说所有上市的物业企业都有过这种惨痛的深刻的体会，上市就是扒层皮，我相信物业行业尤其如此。这个过程非常长，过程艰辛。我们也看到有很多物业企业递表之后也没有通过，目前成功率也不是特别高，这是第一个弊端。
第二个弊端就是上市的隐形成本特别高，上市分两个成本，一个是直接成本，一个是隐形成本。直接成本就是投行、会计师、律师、评估师等等中介机构的费用，隐形的成本就是为了上市、为了规范而不得不做出的各种各样的牺牲，包括税务规范，因为物业企业从早期开始都是小打小闹，慢慢发展起来的，发展的过程当中也不是特别的规范。因为服务行业是很难规范的，不像其它生产型企业，企业生产的都是一个个可见的产品，物业服务企业生产的是服务，财务规范的成本，还有用工规范的成本，这几年要求全民社保，这一块的成本也是让很多的企业非常头疼，更多的就是采取外包的形式规避。还有就是你成为一个上市公司之后，你的企业是不是有董秘，是不是要有专业的财务人员，这些人都是企业要付出的人力成本，所以这一块是上市的第二个弊端。
第三个弊端，因为一上市就有可能存在控股权的丧失，当然目前大多数企业上市融资的比例都限制在不丧失控股权的范围内，但是因为有个举牌的制度，超过一定比例的时候就有可能遭遇到野蛮人的入侵，市场上的案例也有很多，我不说，大家也都知道，这是第三个弊端。
第四，公司要规范，就不得不做信息的披露，现在上市公司的要求披露非常全面，里面涉及很多发展战略、技术、商业的秘密，这些都很容易被你的竞争对手以及上下游的合作伙伴获得。对于企业的市场拓展可能会有一定的不利影响。
分析完上市的利与弊，就可以分析我这个企业，给我带来的好处我肯定是欢迎的，它能带来好处，我肯定是欢迎的，这些弊端我也能克服，我就是高手，我也不怕同行的竞争，我也是规范化的运作。但是你是不是一个适合上市的企业？你有好的愿景，怎么样的企业才适合上市呢？我自己也做过一些分析，也参考过大家的一些意见，资本密集型、资金需求大的企业，上市能够得到大量的资金，不断地发行你的股票，获取更多的股本金，这种企业是适合上市的。行业前景好，具有长期稳健增长的，刚刚雅生活的田雨总也讲了，企业是否能在资本市场获得高的回报，高的评估值，也是需要有长期稳健增长。第三，你的业务必须可以模块化、流程化、标准化、可固化，最终达到可复制，只有可复制的东西才能在短期内做大规模。做大规模才能够获得这个行业里面的超额利润，这类企业是适合上市的。第四，政策鼓励，或者说政策不禁止。在国内很显然物业企业是没法上市，因为政府不鼓励房地产行业，我们很不幸，划分为房地产行业里面的这个子行业，所以在国内是难以上市。
香港为我们打开了这扇资本市场的大门，很多企业就到香港去上市，应该说目前可选择的路径，可能也就是到境外上市。
同样的，我们可以对标，我这个企业是否具备上述的四个特性，如果是，上市显然是适合的。
再看我们这个行业，物业行业是否适合上市？资本为什么在这几年对物业企业特别的青睐呢？我认为物业企业是做经营人群生意的，经营人群的盈溢比经营产权的生意更有资本的价值，有更高的想象空间。就像阿里、腾讯、抖音、58，像这些企业他们都不是生产产品的，它是提供平台，在平台上提供服务。它的平台上面大量的入住者都是它的免费的员工。这些人在做的事情都是服务大众，服务大众。腾讯尤其是在经营这个人群，社区的关系，像这一类企业是受资本青睐的。物业行业也同样，我们从原来传统的经营服务，做四保一服，能力有大大提升，已经开始提供产品服务，服务的介入，做城市服务。最终更高维度我们要做的就是人群的生意。
现在是不是好的上市时机？对于好的企业，任何时候都是好时机，资本市场有行情、有波段，但是好的企业是能穿越周期的。
最后提醒上市值得警惕的几个问题：第一是迫于资本压力下追求利润率导致服务品质下降，这个要把握好。第二是物业服务行业住宅业务跟公区服务的准公共服务定位，应如何把握好平衡点。
我就从两个比较简单的角度简单说说我的想法，首先，在现在这个资本回归冷静的阶段，天骄作为一个未上市的企业，对于一个收入十几亿、净利润1个多亿左右的企业，我们自己设身处地地想，为什么要上市？首先我们在市场竞争当中收到了头部企业，尤其是上市企业的降维打击。这种上市和未上市之间的品牌牵拉力，这种差距还是非常大的。另外一点，我们发现在基础的服务质量，智能化的水平等等影响到服务基础本质加强的这些要素当中，我们在竞争力方面，目前要远远逊于资本加持下的上市公司，这就是刚才贺总讲的，从资本市场这个活水池当中开一个水龙头出来，让资本引流到这些基础服务当中，给整个服务品质的提升，从资本量级上来讲，也是一种降维打击。
如果说我们用自有资金去做这些智慧化开发、做服务提升，可能会影响到我们赖以生存的现金流，可能会影响到企业的存续，是生存还是生活得更好这两个方面，中小型的物业企业可能就要再考虑了。
为什么在这个时候我们还要花一些精力让企业上市呢？一方面获得优质的低成本的资本，另外一方面，我们可以利用资本，让我们现在急需发展的板块能够得到合适的滋养，在不影响我们自己本身的生存能力的基础上，能活得更好，能为市场提供更好的服务。
我相信大家最近也看到市场上的新闻，目前某头部企业已经出让了不超过5%的股份套现了50亿，今天又有一个公告，也是一家头部的地产控股商出让了20%多的全部股份，这代表了物业行业去地产化的进程，从资本这个角度逐渐显示出来了，对于已上市的企业，它们已经进入第二阶段的思路，就是我把物业企业保上市以后，通过一定的发展，它们已经享受到了上市的成果。同时对于政策寒冬之下的地产公司的反哺，现在物业公司起到了资本上果实的作用，以及在地产纾困方面起到了很重要的作用，也是各个物业公司股东希望见到的。
从物业公司本身的角度来讲，通过地产实控人的逐步退出，它也会慢慢形成自己独立发展、淡化关联方地产影响，优化公司治理，以及增加品牌度和知名度更好的增益，同时也可以让物管公司更加的市场化。
我们也注意到现在走向资本市场的路径也并非唯一，市场上出现了一种新的合作模式，这对未上市的物业企业来讲可能是一个启示。用最简单的两个字来说就是借壳。不管是什么形式的间接合作上市，都是通过这种借壳的方式，也就是说我们可以利用同类级别的企业，将资产注入，实施未上市企业的借壳上市，这一点我们初步判断可能会是下一阶段上市当中新突出的方式方法。
目前为止上市的乘数效应还是非常明显的，不管PE再低，在这个行业乍暖还寒的当前，被乘数的安全大小相对稳固的资本市场可以给物业市场的未来提供更多的想象力。因为现在跑马圈地，我们理解基本上已经走向了尾端，下一阶段物业到底加什么，走向哪个方向或者是哪一方面更受资本的青睐，目前大家都在探索。但是，比如说天骄上市之后，预计可能会分拆它的城市服务、商住、产城等等专业公司上市，能发展出一种独立的经营模式，有区别于传统物业的这样一个物业企业，它在资本市场上受到青睐的可能性就会更大。上市提供了这样一个基础，也提供了一个分拆的可能性。这是目前为什么中小企业在特别珍视现金流的情况下，还要花大精力确保自己能够冲击资本市场的一个很重要的原因。
最后有一点思考跟大家交流。个人不认为上市是终点，上市只是个起点。上市之后的操作，对公司可能会带来全面的变革，我们如何在平衡资本和我们自己发展的焦点当中，获得相对准确的资本导向，获得相对稳定的收益，以及获得更多的股东认可，这一点可能会给中小型物业企业在上市之后，我们所做出的决策，提供一个相对保驾护航的方向。有一点是很重要的，只有被资本市场认可的股票，才能走得既长且稳，我们穿越周期来看，优质的公司永远能获得资本的青睐。这就是我对中小型物业企业上市的观点和看法。
王萌：换一个角来看，投资一个企业，我们更多的会考虑估值的问题，因为不管企业将来要不要上市，只要有变现或者上市的想法，总归会回归到估值的问题，也会回归到承销的问题。从当前的情况来看，大多数人看同一家公司，会从原有看地产交付量有多少，变成更多的看团队运营和承接的能力，或者是这家企业自己市场拓展能力，这是一个维度。第二是地产给对方的部分能不能稳定交付，如果地产不能稳定交付，整个估值模型里面就会把地产这部分的因素全部剔除掉，那就会回归到本质，就是这家企业自己的独立性和本身团队的拓展能力，就会成为企业上市之后能否支撑业务增长或者估值增长的大的逻辑。
这样一个结果会导向企业如果确实要上市，会倒逼到企业运营越来越规范，包括团队的能力提升，这其实也是有促进的。确实明显可以看到的是，我们所看到的这些标的，或者是合作的伙伴，对方在准备上市的过程中，企业或者企业家的合规意识也在不断增强，这对整个公司或者对行业都是有促进的。
现在如果再有朋友来问我，物业服务的边界在哪里，我相信我应该还会蛮有底气地跟各位汇报，物业服务是没有边界的，它的边界是不断地跳跃着发展，相信5年后、10年后我们再讨论这个问题，可能又发展到完全不同的层面。