世界进步的本质就是改变，社会进步就是制度的改良、优化，企业的竞争发展核心就是更好、更快地改变，个人的成长进步也必然伴随着知识、技能的改变。但是，人一旦习惯了某事，就会难以改变，这是一种存在于人本性中的惰性。同时，改变之后的“阵痛”，更令人望而却步。我们该如何驾驭改变？首先需要弄清楚阻碍改变的究竟是什么。
改变活化能——禁锢人和世界的力量
“累死我了！”经过一天的忙碌，深夜一进家门，我就瘫倒在沙发上。我无力地望向只有几步之遥的床，真想洗个澡，躺在松软、温暖的床上美美地睡上一觉。我几次努力挣扎，想站起来走向浴室，但都提不起劲儿来。“沙发也挺好！”最后一个念头闪过，我闭上眼睛，一觉睡到天亮。创业初期，这几乎成为我的常态。瘫倒在沙发上的我，明知道在床上睡觉更舒服，但就是没有能量完成站起、洗澡等一系列动作。
在生活中，人们常常盼望自己能够做出一些改变，但往往事与愿违。我们明知健身有好处，但工作一天回到家后只愿意躺着看看电视；我们明知多学点东西，比如掌握一门外语，能拥有更多的发展机遇，但大多数人都没能行动起来……
在这些未能发生的行动背后，就是改变的第一阻碍——活化能。
1.改变自己需要跨越活化能
活化能是一个化学概念，用来定义化学反应开始发生时所需要的能量。举个简单的例子，在不点火的情况下，木炭在空气中不易与氧气发生反应，但用火一点，木炭会先从火中获得能量，当木炭获得的能量大于燃烧反应所需的活化能时，木炭就会燃烧起来。改变活化能，就是使一个行动发生所要耗费的能量。做一件事需要耗费的能量越高，改变活化能就越高，完成这件事就越困难。
想象一下月球表面的环形山(1)，希腊文的意思是“碗”：每个人都如同一个小球停留在一个环形山的“碗底”，小球此时保持在能量最低状态，在没有外力的情况下，小球会一直稳定在“碗底”不动；直到外力（能量）出现，小球被推动，沿着“碗壁”攀升，翻越最高点的“碗口”，之后进入另一个环形山，顺着新环形山的“碗壁”滑落，再次稳定在“碗底”。在这个比喻中，从一个“碗底”翻越到另一个“碗底”所需的能量就是活化能，而翻越环形山就是我们做出的改变。
图8-1环形山
例如，在目前工作岗位上的你，就好像一个处在“碗底”的小球，直到有一天你希望能够换个更好的工作环境，但此时一些现实问题也随之而来：如果一时找不到工作怎么办，这会引起一系列的连锁反应，你可能会还不了贷款，交不起孩子的学费，付不了房租……如果要换工作，那么你需要改变的不仅仅是工作，生活上也需要相应地做出一些改变，这些困难就像环形山的“碗口”，不容易跨越。直到某天，你鼓起勇气，克服了各种困难，越过“碗口”，进入一家新公司——一个新的“环形山”。在这个过程中，你跨越了换工作的能量障碍，这个障碍就是活化能。之后，你重新开始有条不紊地工作，重新稳定在新环形山的“碗底”。当然，跨过活化能进入新的环形山（换工作）并不意味着你的生活会变得更好，有可能还会变糟，它只是代表你翻越了一个改变障碍。
你的今天和昨天大致相同，这是由活化能导致的。活化能的存在使人们的每一次改变都不容易。活化能不仅影响着每个人，而且影响着我们身处的世界。世界之所以是现在的模样，就是因为万事万物都有活化能，一切都受其约束。活化能使万事万物暂时维持当前的状态，使它们都在自己的环形山“碗底”，只有外力才能导致其改变。这就是为什么我们看到的世界是相对稳定的，只有局部在外力推动下发生改变。
2.思维体操：借助催化剂、预估困难减半
人需要不断从外部获得力量，才能跨越活化能，完成改变。如果自身能量不够，就可以加点催化剂来提升反应速率。比如，当你想要辞职时，下个月待缴的房租和待还的车贷可能会成为阻碍你行动的活化能。但如果有外力能帮你解决掉那些阻碍，比如亲戚借给你一笔钱，使你不必担心生活开销，等你挣了钱之后再还回去，那么你可能就会轻松地去追寻理想的新工作。这些外力就像催化剂，帮你消除了改变的部分阻碍，使原来不容易发生的改变变得容易发生。如果你是一个能从激励中获得能量的人，那就邀请家人、好友给自己鼓励；如果你是一个能从压力中获取能量的人，那就索性请一位诤友，鞭策或者批判自己。你需要做的，就是借助外力加速你的改变。
社会和国家要跨越活化能，同样可以加点催化剂。比如，其他国家提供的无息贷款、投资和援助就是一种催化剂，国家之间的技术合作、行业交流也是催化剂。看到别国的发展经验，去芜存菁，就能为本国的发展提供有益的参考，从而降低改变的困难程度。
除了向外寻求帮助，还可以降低改变活化能。要实现这一点，我的建议是“困难预估减半”，具体来说就是将你对一件事情的困难程度的预估减少一半。这并不是自我欺骗，而是鉴于绝大多数人都会高估未来会碰到的困难，并且会低估自己的应变潜能，我们需要一些勇气。
活化能是改变的阻碍，只要跨越了活化能，人就有可能战胜自己，走向新的生活。如果活化能带来的困难一时无法解决，不妨依靠催化剂的力量，去跨越障碍，实现改变。
延伸思考
你认为造成“拖延症”的根本原因是什么？
改变虚弱期——变化的必经之路
1.伴随改变而来的阵痛
改变虚弱期在职业运动员身上十分常见。撑竿跳女皇伊辛巴耶娃在2004—2005年接连刷新女子撑竿跳世界纪录，并在2004年获得了雅典奥运会冠军。但她这种迅猛的势头在2006—2007年放缓，挑战更高纪录接连失败。直到2008年的北京奥运会，她终于将自己创造的世界纪录又提高了一厘米，以5.05米的成绩成功卫冕。
如果追溯伊辛巴耶娃的训练纪录，就可以发现，她在雅典奥运会后更换了教练，新教练带来了新的训练方法与技术。虽然连续两年的毫无突破使媒体开始质疑这位新教练和他的新技术，但撑竿跳沙皇谢尔盖·布勃卡一语道破其中的奥秘：这就是新技术必然带来的阵痛。
无论是个人、组织还是国家，都会经历改变虚弱期，正是出于对它的恐惧，大家对于变化充满犹豫、争议或分歧。
2.理解改变虚弱期
为什么个人组织和国家会经历改变虚弱期？这要从人如何学习新经验说起。“神经心理学与神经网络之父”唐纳德·赫布曾提出著名的“赫布定律”（又名“突触学习定律”），并将其记录在《行为的组织》一书中，该书中有一段经典描述，后来被学界反复引用。
当细胞A的一个轴突和细胞B很近，足以对它产生影响，并且持久地、不断地参与了对细胞B的兴奋，那么在这两个细胞身上或其中之一会发生某种生长过程或新陈代谢的变化，从而使A与B的联系得到增强。
打个比方，对一个长期使用站立式起跑的运动员来说，“预备枪声”就相当于细胞A，“站立式起跑”就相当于细胞B，长期的训练把这两个细胞联系在一起，形成了一条“通路”，使这名运动员一听到预备枪声就能快速反应。随着练习增加，这条“通路”会越来越好走，这名运动员听到预备枪声后的反应速度会越来越快。当有一天，教练提出需要采用蹲式起跑，该运动员的反应速度肯定有所下降。
我们的所有经验和技能都储存在记忆中，在本书第二章“记忆：记忆草地”一节中，我们说人的头脑就像一片草地，外部信息进入大脑就会在草地上留下痕迹，当这个信息反复出现时，草地会被踩平并形成路，而且会慢慢地从小路变成大路，直到变成铁轨，越来越好走。
对那名运动员来说，已经熟练掌握的“站立式起跑”就像一条好走的铁轨，而“蹲式起跑”就像一条杂草丛生的小路，待他去探索和发现。毫无疑问，从铁轨到小路，运动员的反应速度肯定大不如前。
但只要我们不断努力地练习，“小路”就会越来越好走，直到升级成铁轨，而且会变成“超级铁轨”。所以，改变虚弱期并不可怕，关键是如何度过这一段难熬的时期。只要坚定目标，一定会取得进步，人只有在一次次改变中才能螺旋式上升。
图8-2改变之路
3.思维体操：重设比较对象
人们绝大多数的“挣扎”与“放弃”都出现在改变虚弱期，随之而来的就是自我欺骗与自我麻痹。终究在改变之前，情况还将就，这就很容易让我们的弹簧补偿器找到借口来自我安慰“不改变也挺好”。但内心深处我们知道，改变会更好。
下面，我想介绍一些可以帮助我们度过改变虚弱期的小方法，因为比坚持更重要的是知道如何坚持。
首先，给自己的改变找到完整的“证据链”，这是前提也是基础：当你确信一个改变会带来好处时，中途放弃的成本就相应提高了。任何改变都需要方向，毫无方向的改变实际上是不“做功”的，而这个方向需要由一连串完整的“证据链”来支撑。比如，当你想要学习一种新的编程语言时，如果仅仅告诉自己“新的编程语言会让工作效率提高”，由于这个理由过于抽象和不确定，在后期很容易被弹簧人的“自我麻痹倾向”推翻。所以，你需要搜集尽可能多的信息来证明这门新的编程语言比你原来使用的编程语言更佳，你可以通过在网络上查询，咨询专家人士意见，问问有经验的朋友，当各方都能得出同样的结论时，你的改变就有了一个确定的方向，这时的改变行动会更有目标和动力。
其次，重视练习，并不断提醒自己练习的重要性。“练习”这个词在心理学上的准确定义是：“在反馈的参与下，反复多次地进行一种学习。”重复的次数越多，“通路”就会越好走，反应速度也就越快。“反馈”的作用则在于不断加强各个神经元之间的正确联系。
最后，适当抛弃经验，改就改得彻底。相信大家对李宁这个国产运动品牌并不陌生，李宁公司在2008年北京奥运会期间有着极高的市场占有率，一度超过了阿迪达斯。在后来的几年里，它一改之前锁定中老年消费人群的策略，开启了“年轻化、时尚化”策略。但这一变革在后续几年并未奏效，甚至使其新老顾客双双流失，导致利润率大幅下降。李宁公司并未因此放弃“年轻化、时尚化”的策略，继续坚持前行，终于在2015年和2016年成功扭亏为盈，并在2017年交出了一份满意的业绩答卷。不被过去成就束缚，勇于尝新的做法，帮助李宁顺利度过了改变虚弱期，并取得了突破。
没有一蹴而就的改变，改变必然会有虚弱期，无论是个人、企业、组织，还是国家都逃不过这条规律。了解改变虚弱期的原理，能让人不再害怕改变过程中的“小挫折”。而掌握坚持的方法，能帮助大家顺利度过难熬的改变虚弱期。
你认为人们“半途而废”的根本原因是什么？
变化惰性——人天性拒绝改变
1.变化有“惰性”
除了改变活化能和改变虚弱期，改变的第三个阻碍，就是惰性。
1687年，牛顿的《自然哲学的数学原理》一书出版，奠定了近代科学的基础。在该书中，牛顿提出了著名的牛顿运动定律。“每一个物体都会保持自身静止或者匀速直线运动的状态，直到有外力迫使它改变自身的状态为止”，这是牛顿第一运动定律，又称惯性定律。所有物体都有惯性，人也不例外，我称这种惯性为变化惰性——人总是倾向于维持原有状态，不愿意改变。尽管生活中有的人能量高，有的人能量低，但每个人所拥有的能量都是有限的，这导致了人的能耗最低倾向。改变是一件“费劲”的事。为了节省能量，人们自然不愿意改变。
相比能量高者，能量低者变化惰性更大。一个生理能量不足的人，每天完成基本的学习、工作任务就已疲惫不堪，无法超负荷完成新的任务，所以无力改变现有状态。一个意志力不够强的人，无法对自己下狠心，无法产生足够的动力，往往也会止步于改变之前。这些都是改变途中的“拦路虎”。
2.既得利益强化惰性——不改变也挺好
人们拥有变化惰性的另一个重要原因就是既得利益的存在。如果人不改变也能“活着”，索性就不变。这里的既得利益者，指的是那些在社会生活中处于相对无阻力状态下的人们。所谓“相对无阻力”，指的不仅仅是生活条件优越，只要目前生活中没有重大危机，都是相对无阻力的状态。大部分既得利益者的心声是：我可以继续“活着”，而且各方面生活还算顺利，既然改变会带来不可知的风险，那就不要改变。
现实生活中，只有强大的外部力量才会迫使人们做出改变。比如一个常年生活方式不健康的人，往往是在被查出患有重病之后，才会为了“活下去”而改变以前不健康的生活方式。但如果没有面临生命威胁，就很难让一个人改变已经习惯的生活方式。
人在某件事上获利越多，要在这件事上做出改变就越困难。爱迪生发明的直流电将人类从黑暗引向了光明，也因此使他和他创建的通用电气公司名声大噪，名利双收。但同时期，另一位伟大的发明家特斯拉发明了更适合远距离传输的交流电，这无疑是人类科技的又一次进步，但交流电的发明对爱迪生和他的公司是一个致命打击。在电力领域，爱迪生是当时最大的获利者，当新技术威胁到他巨大的利益和名声时，爱迪生无法接受交流电比直流电更高效的事实，更不愿改变自己的态度，甚至打压、诋毁特斯拉和交流电。连这位伟大的发明家，在巨大的利益面前，也同样不愿做出改变。
3.跳出既得利益
既得利益带来的变化惰性在一定程度上会麻痹人们对生活的感知，这正是平庸者的温床。现代社会，许多人一边机械地重复每天的生活，一边抱怨生活不够精彩，机会太少。但那些被变化惰性控制的人，即使面对机会也会迟疑，甚至无法发现已经到来的机会。
想要摆脱既得利益的束缚，克服变化惰性，我们需要做到居安思危，面对外部机会，要勇于尝试和接纳。
托尔斯泰说过：“世界上只有两种人，一种是观望者，一种是行动者。大多数人都想改变这个世界，但没有人想改变自己。”想要改变世界，先得改变自己。
拓展阅读熟悉偏好与改变
研究一下美国历任总统的竞选口号，会发现一个有趣的现象：很多总统都曾把自己的名字用在竞选口号中。比如，创造了一战后“柯立芝繁荣”的卡尔文·柯立芝的竞选口号是“和柯立芝一起酷”；哈里·杜鲁门的竞选口号是“我为哈里狂”；大元帅艾森豪威尔（小名艾克）的竞选口号是一句逗趣的“我喜欢艾克”；尼克松的竞选口号则是一句比较霸气的“尼克松是救世主。……为什么这些总统候选人喜欢将自己的名字放在竞选口号中？实际上，美国总统竞选团队的成员们不仅是语言大师和宣传大师，而且深谙心理学之道。熟悉偏好——这就是竞选口号背后的秘密。
熟悉偏好，顾名思义，即人会偏好自己熟悉的东西。(2)我常会有下面这些体会：一首歌多听了几次，之后偶然在一个场景下再听到它，会觉得心情愉悦；工作很累时往往不愿意出去应酬，更想快点回家；在陌生的德国大街上溜达时，看到一家熟悉的连锁餐馆，就会非常开心……这些看似无关的事件，实际上都与熟悉偏好有关。
人们之所以会偏好熟悉的事物，主要原因有两点：一是熟悉的事物更易于认知，消耗更少的能量；二是熟悉的事物能给人带来安全感，尤其是在陌生的环境下，更有利生存。
密歇根大学社会心理学教授罗伯特·扎荣茨曾做过这样一个实验，他在课堂上随机展示给学生一些无实际意义的象形文字，结果显示，学生看到某个文字的次数越多，就会认为这个文字所表示的意思越积极。之后，扎荣茨教授又将文字换成了陌生男子的面孔来做同样的实验，得到了相同的结果：男性面孔出现的频率越高，学生对其的喜欢程度也越高。扎荣茨教授和众多心理学家发现，反复出现的刺激可以提高人们对其认知的流畅性，人们对一种刺激的认知越流畅，大脑处理起来就越轻松简单。我们之所以会喜欢熟悉的东西，是因为大脑在处理熟悉的事物时会处于一种低能耗的状态，而人在大多数情况下都有“能耗最低倾向”，我们往往就把大脑“偷懒”后产生的舒适感当作了喜欢。
除了省力，熟悉的事物意味着能够运用经验进行预测，意味着安全感。
相信大家都有过这样的体会，在异国或异地旅行，又饿又累时，宁愿去麦当劳等连锁快餐店，也不会选择进入一家从未去过的当地餐厅，这就是熟悉偏好在起作用。一想到麦当劳，我们可以迅速从经验清单里提取出很多有关它的信息：方便快捷的点单流程、干净无油污的桌椅、可预知口味的食物等。这些信息使我们产生了在麦当劳就餐能把控一切的感觉。尤其在能量很低的情况下，这种难能可贵的确定性和可控感会让我们选择麦当劳。
现代商业中的知识产权应用和打造品牌忠诚度等，也在某种程度上利用了人们的熟悉偏好。人们看到某个卡通人物或剧作形象觉得舒服、喜欢，并对其背后的品牌产生持续的依赖，实际上正是由熟悉偏好导致的。
但熟悉偏好也会在一定程度上限制人们的选择。我发现，很多大学生在实习时偶然进入了某个行业，做了某个岗位的工作，毕业之后十之七八都会选择在这个行业做同样岗位的工作，我称之为“实习小鸭子”现象。因此，我鼓励年轻人尝试多次实习，经历不同的行业、不同类型的职位，这样选择范围就更丰富，拥有更多机会。
另外，我们也会发现那些热爱冒险的背包客，穿梭于异国城市的大街小巷，不知疲倦地探索自己未知的领域，这时他们并没有局限于熟悉偏好，相反具有新奇偏好。人的本性之一就是从新鲜的事物中获取快感和机遇，但前提是拥有充足的能量。能量和安全感不足时，人们往往有熟悉偏好；能量和安全感充足时，人们往往想探索新奇事物，渴望改变。
图8-3熟悉偏好逻辑图
有的人认为改变意味着进步，是每个人的追求。但也有人认为知足常乐，安于现状也是一种幸福。你怎么看？
扳道工——你的人生轨道可以改变吗
1.生活就是一条重复的轨道
人生就像是一条轨道。人们在自己的人生轨道上周而复始，并不觉得有什么问题，如果没有意外发生，人这一生都会沿着一条轨道重复行驶。直到有一天，出现一个外力“啪”的一声给轨道扳了道岔，人终于改变了轨道，转出了自己的大山，看到山外面的世界是如此之大，不禁感慨道：“原来还可以这样啊！”这个扳道岔的外力，就是“扳道工”。
人的思维最大的局限就在于“看不到想不到”，只有依靠外力被“扳道”后，才有可能了解自己从未知晓的世界。
被扳道后，你才会发现：有一个地方叫印度，在这里点头代表“否”，摇头代表“是”，人们用手抓饭吃，妇女们穿着纱丽，佩戴着闪闪发光的金饰；还有一个地方叫英国，街上到处是华丽夸张的巴洛克式建筑和威严高耸的哥特式建筑，人们对一切与皇室有关的新闻津津乐道……
如果将人生比作一场探秘游戏，我们去过的地方，见识过的景象，都会在地图上被点亮，而未去过的地方、未见识的景象在地图上则是一片黑暗。沿途的风景、遇到的人，一切新鲜的东西都为那个来自草原的孩子点亮了新的领域，而改变他人生轨迹最大的外力，便是那个带他走出草原的北京亲戚——他人生的“扳道工”。
2.你的人生被“扳道”过吗？
世界著名未来学家约翰·奈斯比特在《定见未来》一书中，讲述了自己的故事。
约翰在一个叫格伦伍德的摩门部落中出生。整个部落有200多人，几乎都是他的亲戚。他们所在的村庄与世隔绝，村民都生活在摩门教教规的约束下。如果没有意外，他会在未来成为一名传教士。直到有一天，阿诺德叔叔来看望耳朵发炎的约翰，约翰才第一次对自己的生活产生了疑问。摩门教禁止吸烟，但阿诺德叔叔是一个烟民，他违反了摩门教教规，用烟熏法来为约翰治疗耳朵，没想到一年之后竟然奏效了，其他村民用当地传统的“按手”的方法为他治疗、祈祷，却都不如阿诺德叔叔的办法有效。这次经历让约翰开始用怀疑的眼光观察周围的一切，渴望能探索未知的地方。不甘心服从命运安排的约翰在17岁走出了家乡，加入海军，从此看到了一个新的世界。
阿诺德叔叔不用传统的“按手”方法治好了约翰的耳疾，就是在为约翰“扳道”。阿诺德叔叔就是约翰的“扳道工”，尽管烟熏的方法未必科学，但这次“扳道”让约翰产生了“原来还可以这样”的思考。
约翰加入海军后开始周游世界，不断点亮新的地图，这是约翰人生轨道中另一次重要的“扳道”。他说：“世界就像书本一样，一页一页展开在我面前，每一页都有崭新的知识供我学习。”
许多人的一生中，其思想一直停留在相同的轨道上，没有被外力“扳道”过，也就没有看到过其他的风景。
那么，在职场上“扳道”是不是就等同于跳槽呢？其实“扳道”和跳槽并不是一回事，跳槽只是从一个公司跳到另一个公司，你获得的知识、接触的信息、做的事情也许并不会有本质的变化。而“扳道”是一个人的思维、理念和见识得到扩展的转折点，会让一个人看到一个更加广阔的世界。事实上，频繁的跳槽只能适得其反，导致每份工作都不够深入，在我们收集“多宝豆”的时候可以多接触一些行业、岗位，但到了一定时候，就需要选择一个最适合你的方向持续努力。我曾在明尼苏达州拜访世界知名企业，包括3M（明尼苏达矿务及制造业公司）、通用磨坊、艺康集团。这些企业的CEO大都在一个企业干了20年以上，从初入职场到晋升CEO，他们的职业生涯都是在一家公司里成就的。但在这个过程中，由于企业的培训、轮岗、外派等经历，相比普通员工，他们也收获了很多被“扳道”的经历。
3.思维体操：“自我扳道工”
“扳道工”是好帮手，能让我们开阔视野并拥有更多的选择。但可惜“扳道工”通常来自外部，可遇而不可求，那我们能不能拥有一个“自我扳道工”呢？如果可以在头脑中植入一个“扳道工”，敏锐地发现并把握住每一个能为自己思维“扳道”的外部机会，人就能摆脱一些旧思维的束缚，更新自己的轨道。“扳道工”好比是人生的岔路口，虽然人们无法主动给自己创造一个岔路口，但意识到人生需要“扳道”，我们就会更加留意各种新鲜事物，并经常问自己：“这会不会是一次新的机遇？”“这是否能给我打开一扇窗？”从而在遇到岔路口时抓住机会实现“扳道”。
自从我产生了“自我扳道工”思维，我最大的改变就是更愿意参与各种活动，更愿意去旅游，尝试新东西，尝试做以前懒得做或者不喜欢做的事情。就这样，我认识了更多人，收获了更多思想，了解了更多文化习惯、更多奇思妙想。这使我对世界的理解力和包容力都获得了极大的提升，并且有了更多精彩的创意。
而互联网带给人类的最大益处之一，就是打破了距离的局限，大大降低了信息获取成本，人头脑中思维的暗图借由互联网被大范围点亮。很幸运，我们拥有了更多被扳道的机会。
一名年轻的创业朋友曾经听过我的一次演讲，很多年之后，在一次企业家聚会中，他告诉我，我在演讲中提及的“扳道工”让他印象深刻，甚至改变了他的人生轨迹。
通过一次次的被“扳道”，人的思维会被拓展，人生路径也会被拓宽。如果你现在开始变得想拥有一个“自我扳道工”，那么你的思维就已经被“扳道”了。
拓展阅读小鸭子与扳道工
在本书第七章“小鸭子”一节中，我谈过幼年时获得的经验会对一个人的未来产生巨大影响，并且这种影响会随着年龄的增长变得越来越深刻。那么，是不是我们在幼年就“定型”了？显然不是，我们很容易就能找到一些例子，证明人的成长轨迹有时候远远偏离了幼年的设定。造成这种偏离的就是“扳道工”。
幼年获得的经验和后来碰到的“扳道工”，究竟哪一方的力量更强大？这要看具体情况。有的人深受童年影响，在长大后即使接触到外界的“扳道”也不为所动；有的人则在过去的阴影中挣扎，一旦外界提供了一个“扳道”的机会，就毫不犹豫地走向了新的人生、新的方向。
(1)环形山，通常指碗状凹坑结构。环形山又叫作“月坑”，是月球表面的显著特征，几乎布满了整个月球表面，近似于圆形，与地球上的火山口地形相似。环形山的中间地势低平，有的还分布着小的山峰，内侧比较陡峭，外侧比较平缓。
(2)在心理学中，这一现象被称为“曝光效应”或“熟悉定律”。为了更便于读者理解这一概念，我将其称为“熟悉偏好”。
第九章中级飞跃：创新
之前的连续攀登也许让你感到了一丝疲惫，接下来的内容将为你提供前进路上不可或缺的超级武器，助你实现从中级到高级的飞跃。从洞察创新的本质开始，助你一步步学会包容创意初期的脆弱，熟练掌握创新实操攻略，回顾人类的创新历程，最终成长为创新专家。
创新不新——揭秘创新的本质
创新已成为现代社会一个重要的关键词，同时，它也成为人们在事业发展中最重要的能力之一。很多人认为创新是难事，但其实创新能力是我们每个人与生俱来的。只要理解了创新的本质，人人都有可能成为创新专家。
1.创新即叠加
人类从最早开始制造工具，到学会冶炼金属；从初次利用蒸汽动力，到发电机的发明；从原子反应堆的建立，到计算机的出现和普及……创新标志着文明的进步。我们惊叹于这些发明家与创新者的伟大，正是他们的聪颖、智慧使得人类历史迈上了一个又一个新台阶。对于这些伟人，我充满了崇敬。
2.制造创新
要想不断创新，最重要的就是掌握丰富的元素和思维逻辑作为叠加的原材料。远古时代起，人类就不断从自然界获得元素，比如水、风、石头、树木、花朵、藤蔓、果实等，也从中学到了种种思维逻辑，比如：看到石头坠落变成碎石块，学到了“拆分”的逻辑；看到山火将山林烧尽，动物尸体被烤熟学到了“加热”的逻辑。通过元素和思维逻辑之间的叠加，种种创新不断涌现：用来切割的石刀，就是以石头为基础，运用了“拆分”的思维逻辑创造出来的；看到了藤蔓之后，石刀和兽皮两个元素与“拆分”思维逻辑的结合会使人产生将兽皮切割成条状的想象，而兽皮条与藤蔓形状相似，又会启发人们将兽皮条制成皮绳。
人不断在自然界中发现新的元素，不断尝试与已知的思维逻辑进行叠加，从而产生了丰富的、渐进的创新，这些创新共同构成了人类的创新发展史。关于不同的元素是什么，元素与思维逻辑又是如何叠加的，在本章最后一节中将有更为详尽的介绍。
获取新元素是我们创新的第一步，只有得到足够多的元素，并对其进行不同方式的叠加，才能有更多创新的可能性。正因如此，在和其他人一同讨论问题时，无论对方有多么天马行空的观点都值得一听，因为这样不仅可以感知自己没见过的元素，还能吸收他人的逻辑，多种元素、逻辑碰撞之后就能产生丰富多彩的创新。
3.思维定式与功能固着阻碍创新
阻碍创新的最大因素是什么？
创新最大的绊脚石就是我们对“记忆铁轨”的依赖。新信息在我们头脑中留下印记就好比记忆草地上新出现一条路，不断地重复、提取和运用这一信息会将这条“路”不断拓宽，甚至使其变成铁轨，在这一过程中我们运用这条信息的速度会越来越快，那么当我们遇到类似情境时，就很难产生新想法了，因为我们会不由自主地选择已经形成的记忆铁轨，这远比建造新路要快捷得多。当我们想要创新时，面临的正是记忆铁轨的阻碍。拿起一样东西，我们马上想到的是它的固有功能，脑中盘旋的也常是老办法。无论怎么冥思苦想，固有功能似乎都最恰当，老办法好像也最管用，如此一来，自然难有创新。
心理学家用思维定式和功能固着来解释这种现象。思维定式是说人们积累的经验、思维规律，会在反复使用中形成稳定的路线、模式。相似的是，人有把某种功能赋予某种物体的倾向，一旦认定物体原有的功能，就不再考虑其在其他方面的作用，这个倾向就是功能固着。例如，我们通常认为只有用螺丝刀才能把螺丝拧紧，而想不到硬币也可以。
思想生来是自由的，而我们往往会在后天给它锁上镣铐。值得庆幸的是，打开镣铐的钥匙同样在我们手中。那么，这把钥匙在哪儿呢？
4.打开创新的镣铐
要想拥有创造性思维，你需要一个放松的、不受限制的环境，在这种环境下，头脑中的元素可以天马行空地产生连接。例如，我家的浴室就是我本人的创意工作室。相信不止我有过这样的体验，在洗澡的时候，头脑中会有想法不停地冒出来，不断产生远隔联想。这些联想看似毫无逻辑，但往往就是解决那些困扰自己的问题的灵感。我有一个小习惯，那就是在浴室门口摆好纸和笔，洗澡的时候想到了有关产品的好点子、问题的解决方案，就马上出来将其记下。浴室这个环境能够帮助我进行创新，我在浴室里解决的问题，可能并不比在办公室里少。
在“欲望：压力欲望库”一节的拓展阅读“待机轮巡”中，我提到大脑的“待机”状态有助于激发创造力，这正是因为创造性思维需要一个不受规则限制的环境。大脑在注意力集中时，会忽略许多看似无关的线索，在“待机”状态下，大脑受到的限制很少，能够在更多的元素之间建立各种连接，遇到合适的刺激就会产生各种灵感和创意。“浴室”是一个能让灵感涌现的外部环境，而“待机”状态的大脑就是令创意无限的内部环境。
许多创意工作者都觉得在晚上能想出更多好创意，因此喜欢在夜深人静的时候工作。这就是因为夜晚为人们提供了不受限制的、轻松的环境，同时也使人们的头脑能从大量的信息中解脱出来，达到放松的状态。当然，前提是这时候人们感觉不太累，因为人在缺乏能量的时候是什么都干不了的。
如果你正在寻找灵感和创意，不妨找一个轻松自在的环境，让思绪自由自在地发散，这时创意就会主动来找你。
有人觉得创新是一种随机的叠加，不必在意是否有目标。但也有人认为创新必须建立在已有目标的基础上。这两种说法是否矛盾？如果是，你更倾向于哪一个？
创意丑小孩——保护“创意新生儿”
1.“丑丑的新生儿”
皮克斯动画工厂的创始人艾德·卡特姆在其所著的《创新公司：皮克斯的启示》一书中向世人揭示了皮克斯的创意秘诀：为“丑丑的新生儿”保驾护航，使作品从不完美迭代到完美。在皮克斯制作的动画作品中，很多为大家所熟悉的情节实际上与最初的设计方案完全不同。例如，《怪兽电力公司》中调皮可爱的两岁小姑娘阿布这个角色，在最初的设计中是一个从事会计职业的中年男人；《飞屋环游记》讲的是老人卡尔为了完成与老伴的约定，带着屋子冒险的故事，但最初的设计是围绕两兄弟争抢王位的情节展开的……
2.面对“丑小孩”，放下完美主义
激发创意的初期，人们除了要抛开对自己的完美主义，对他人更应做到不否定、不批判，接纳别人的“不完美”。经历过“头脑风暴”的人应该都知道，在这一过程中，一个关键的原则是不允许参与者批判上一个人提出的观点，每个人只能说自己的，有时甚至不允许参与者在他人发言的过程中露出任何怀疑的表情。之所以有这样的要求，就是为了给每位参与者提供一个能够畅所欲言的环境，保护每一个初生创意和新观点。
完美主义是开启创作的“最大敌人”。所以，在创作之初，不要被自己的完美主义束缚，写下每一个“不成熟”的想法，它们就是之后创意叠加的重要元素。
3.先接纳“平庸”，再走向“伟大”
实际上，保护“创意丑小孩”是移动互联时代很多行业的从业者必须拥有的一个思考方式、行动方式。
传统意义上的创新强调前期做好充分准备，确保最终面向市场的产品一定是精确且完善的。在互联网时代，用户需求逐渐多元化，市场的变化与之前相比更为快速，这些都对产品的更新迭代有着更高的要求，与传统意义上的创新相比，迭代创新更能满足当下快速变化的市场需求。比如，云计算平台亚马逊AWS一开始仅向用户提供计算、存储、网络等基础服务，但随着用户需求的改变，亚马逊不断对AWS进行迭代，仅在2013年就开发出了280多个新功能。
想要见证伟大，就必然要经历一段不伟大的平庸。
前文反复提到置疑的重要性，但“创意丑小孩”号召人们放下完美主义，不批评他人的想法，你觉得这两种说法是否矛盾？你认为置疑的尺度和时机是什么？
创新实操攻略——成为创新专家
1.创新能力可以培养
人的创新能力是天生的吗？
内向、拘谨、墨守成规一度是我给别人留下的印象。刚进入职场的时候，我对创新丝毫不擅长，做每件事都希望先找到惯例，习惯依照惯例行事。后来，因偶然的机遇，我进入了多媒体教育软件设计领域。《开天辟地学电脑》是我和团队伙伴设计的第一款电脑教学软件。经过2个月的艰苦开发，我们做出了第一个版本，在好不容易请朋友测试使用之后，得到的评价却是：“令人昏昏欲睡。”这让我非常沮丧，我们决定推翻原来的思路重新来过。
夜深人静时，我坐在书桌前重写软件文档，思考到底是哪里出了问题。我发现，我们的软件要服务的对象是对电脑几乎一无所知的人，而我们设计该软件时却是基于一个对电脑很熟悉的人的角度。当时这类软件都是这么做的，只是我们的软件做得更细致，加上了更多多媒体效果。这样肯定行不通，就这样，我们被迫打破常规。我开始设想，若是面对完全不懂电脑的父母或者朋友，我会怎么手把手地教他们。这一次，我们将软件设计成“小博士”和“小教授”对话的形式，按照电脑“小白”的思路逐步提出问题，然后逐一解答问题，配上亲切自然的语言，学习效果果然不同了。我把这种思考方法称为“假设亲人法”。重新设计的产品获得了很好的市场反馈，第一个月就售出了一万多套，而且此后不断创造销售新高，最后各种版本加起来共售出了2000万套。
多媒体教育软件设计是一个不断“求异”的工作，我每天都要在各个工作环节构思与以前不同的东西。最初这个过程很折磨人，让我非常焦虑，但后来我变得越来越驾轻就熟，研发新产品变成了每天让我最开心的事情，灵感也如泉涌。
如果说积累可用于叠加的元素需要一个人不断扩展知识面，那么熟练运用各种逻辑的能力就需要人们不断练习来获得。我自己的体验是，当我习惯了运用拆分、组合、取反等逻辑进行思考时，每当遇到一个问题，这些逻辑会很自然地在我的头脑中运作一遍，甚至类似本能的自动化加工。创新其实是一个熟能生巧、巧而生趣的事情。
2.忘掉需求，抓住痛点
无论是艺术创新还是商业创新（包括技术创新），它们的本质都是不断进行元素叠加，其中商业创新的目的更多是解决实际问题。做产品的人经常谈要发现市场的需求，发现用户的需求，然后满足这个需求，认为这样就解决了实际的问题。在我看来，用户需求这个思考角度是巨大的陷阱，无数创业项目或产品创新都因掉入这一陷阱而失败。溯其根源，我们做一个产品时，要解决的是人们真实的痛点。因此，要做商业创新，我们要抛开需求，找到痛点。
首先，需求不是本质，痛点才是。所谓痛点，就是人们心中的不爽、日常中的不便或不能。比如，《开天辟地学电脑》软件大获成功之后，我就想，人们一定也需要艺术教育，于是就开发了一系列艺术多媒体教育软件，包括音乐教育软件《震撼》、美术教育软件《辉煌》等，但均销量不佳。这些艺术类产品是有用户需求的，但不是用户痛点。人们在艺术欣赏方面并没有体会到明显的不便或不爽。再如，我们有寂寞的痛点，但不一定有找人聊天的需求，因为我们可以通过很多种方式排解寂寞，聊天只是其中的一种，即便是聊天也还有很多种不同的形式，所以不能简单说用户有聊天的需求。
再次，需求有可能是假的，是被弹簧补偿出来的，但痛点不可能是假的，是真实存在的。这种被弹簧补偿出来的需求是最危险的，因为它是导致创业失败的主要原因。有的创业者开始了一个项目不是因为它真的能满足市场上的某一需求，而是为了立项而立项。看到别人都在创业，自己也要创业；看到别人都研发新产品，自己也要研发新产品。人一旦有了这样的想法，思考过程中必然会伴随着期待性寻证和弹簧补偿，就会把一些片面性的需求加工成大众的普遍需求，并一遍遍自我强化这种错误的观念，告诉自己大众一定会喜欢自己的产品。这就是弹簧补偿出来的需求。上面提到的《震撼》《辉煌》就属于此类。
这种情况下，有的人是用自己现有的资源拼凑出一个产品，并坚持认为这个产品一定是有需求的，有的人则是把自己的兴趣爱好当成了大众的兴趣爱好，觉得自己喜欢的东西别人也一定会喜欢，这都是弹簧补偿的陷阱。
最后，创新就是要把不爽变成爽，把不能变成能。对于想学外语的人而言，学外语很困难，学不会，这就是痛点，就是不爽和不能。如果一个产品能帮助想学外语的用户轻松愉快地学好外语，这就是把不爽变成了爽，把不能变成了能。很多人没办法自己做饭但又没空或者不愿外出就餐，这就是个痛点，网络订送餐业务把人们的这种不爽变成了爽。排队买票的队伍太长，这就是痛点，网络售票就消除了人们的这种不爽。这就是创新的核心点，找到痛点，把不爽变成爽，把不能变成能。
3.拆解痛点，清楚哪里痛才是关键
在我看来，所有痛点都是由局限导致的，这可以追溯到本书第四章所说的三条边界：能量边界、信息边界和效用边界。了解这三条边界后，你就会发现大多数产品都是围绕这三点开发与扩展的。快递、网上订送餐、网约车等创新服务，都旨在帮助人们节省更多的能量；各类社交网络、论坛、短视频应用，都旨在打破人们的信息边界，尽可能创造更多新鲜有趣的内容去刺激人们因边际效应而日渐麻木的神经。可以说，一个产品能打破越多的局限，就能影响越多的用户，就能收获越大的成功。
如何发现真正的痛点？我常用的一个方法是：对问题进行层层拆解，找到最小的不可拆分单元，确定痛点的精确位置。比如，要解决房屋漏雨的问题，我们需要确定究竟是哪块瓦片下有缝隙，这就是精准定位。对问题进行一层层拆解，直到问题背后的原因逐渐清晰，只有这样才能对症下药、有的放矢，才能真正解决问题。
4.一日一新——让创新成为习惯
了解了创新的本质和过程，接下来我们谈如何培养创新思维，提高创新能力。每个人都会有一些好想法，但要将想法转化为创新能力并非是一蹴而就的，需要进行大量具体的练习。
第一，一日一言，要善于总结规律，每日总结一条规律。规律包括两方面的内容：一方面是创新规律，需要我们经常搜集已有的创新案例，从中总结创新规律，以充实自己的经验价值清单；另一方面是事物发展规律，这种规律是对事物本质的认识，经常总结事物发展规律有助于我们认识事物的本质，而且有助于我们提高归纳能力和洞察力，进而对痛点的拆解也会更为精准。
第二，一日一书，要博学多识。前文提到创新就是已有元素的叠加，因此了解的元素越多，创新的可能性也就越大。多读书、多游历、多交流，搜集更多的“多宝豆”，这有助于人获取更多的知识和观念，这些知识和观念进一步拆解和叠加，产生创新的概率自然更高。
第三，要坚持一日一新。无论从事哪种工作，都坚持每天至少一个创新想法，时刻在头脑中对自己所遇到的问题进行拆解、元素腾挪、元素叠加这一系列动作。经过日积月累的练习，这一系列动作就会成为我们头脑中的自动化加工过程，一遇到问题就会自然而然地使用这一方法进行处理。那时，创新就会成为我们日常的一个生活习惯、一种自觉意识。
第四，要掌握思维训练方法。“工欲善其事，必先利其器”，工匠要想提高技艺，一定要先拥有顺手的工具。掌握一些思维训练的具体方法，有助于提高我们的创新能力。很多书中都会提供一些创新思维的训练方法，例如曼陀罗法、分合法、逆向思考法、属性列举法、希望点列举法、优缺点列举法、5W2H检讨法、目录法等，这里就不赘述了。这些方法与全因模型结合使用，效果会更加显著。
第五，要勤于思考。其实创新的本质和方法并不神秘，但创新的重要阻碍在于人具有拒绝改变的倾向，这种变化惰性往往才是最需要克服的。凡是头脑懒惰的人，不可能具有很强的创新能力。只有使脑子不停地思考，才能使各种创意不断地待机轮巡，进行碰撞。世界上的好多发现，看似是科学家的灵光乍现，实际上是科学家经过深入思考后，在某个机缘触发新的元素叠加才冒出的火花。比如，阿基米德发现浮力定律、伽利略发明望远镜等都属于这种情况。
5.创新无处不在
创新的关键在于对痛点的拆解，任何领域都存在当前的痛点，创业就是在原有的基础上找到一些痛点，然后通过创新解决这些痛点。
1853年，一个叫李维·斯特劳斯的青年人踏上了美国西部淘金之旅，他发现淘金人的烦恼是衣服都很容易被磨破，而西部到处都是废弃的帐篷。他由此想到，如果能把这些帐篷搜集起来，洗干净后缝制成裤子，肯定会很耐磨。于是，他缝制了世界上第一条牛仔裤，后来他创建了自己的牛仔裤品牌——李维斯。
无论在哪个行业，创新的机会随处可见。环境越是不好，对于创新就越有利，因为那意味着痛点多，创新的机会也多。一个典型的例子是，发展中国家在很多领域与发达国家都存在差距，而正是这些差距孕育了大量的创新机会。
请问痛点和需求在不同时期或不同地域会发生变化吗？人们实际的痛点和人们自以为的需求哪个范畴更大？
人类创新历程——从叠加开始的辉煌
也许有些人会怀疑，创新真的这么简单吗？实际上，人类从诞生起，经历了无数的创新才走到了今天的文明社会，如果回看人类漫长的创新历程，你会发现这些创新虽然不尽相同，但其诞生过程都是有迹可循的。让我们一起穿越时空，看看叠加方法是如何在人类创新历程中被实践的。
这些最初的人类智慧，取材于自然界，是人类从自然现象中学到的，为后来无数创新发明打下基础。
2.自然物与创新物的叠加——青铜时代、铁器时代
来到青铜时代，可以发现人类已经开始使用之前“创造”出的技术与创新物发明出新的物品和技术。这是创新的另一个方法——自然物与创新物的叠加。前文讲到，早在石器时代，人类就掌握了制陶技术。青铜时代的人类则充分利用前人的智慧，将制陶技术与红铜、锡、铅等金属元素叠加，发明出新的“青铜冶炼术”。
到了铁器时代，人类已初步掌握早期的炼铁技术——块炼法。但这种方法生产出来的块炼铁不够坚硬，耐用度也很低，并不能满足人们的需求。直到有一次，有人偶然建造了一个更高一点儿的炼炉，发现在通风更好的情况下，炉内温度会猛然升高，而在这个炼炉中产出的铁也更坚硬耐用，就这样，生铁就在技术与创新物的反复叠加中诞生了。
我相信上面这些偶然现象经常发生，但只有很少部分人把这些偶然现象总结成经验并传授给他人。而正是因为这些人对经验的总结和传授，人类创新才能真正被掌握、被传承。
3.思维逻辑——让创新起飞
除了自然物与创新物的叠加，另一个参与叠加的是思维逻辑，它是创新中不可或缺的一环。思维逻辑是人类认识和使用经验的方法，比如组合、拆分、类比、取反等。有了这些思维逻辑，人类就能在已有经验的基础上去发展、改造、创新。
“拆分”其实就是将整体变为部分。当我们的祖先看到石块从山上掉落，碎成石子时，就初步掌握了这种逻辑。人类制造石刀背后的核心思维逻辑，就是“拆分”。以上举的都是技术创新的例子，实际上，管理制度的创新在人类创新历程中扮演着同样重要的角色。在20世纪的日本流行着这样一句话：“中小企业就像脓包，大了之后就一定会破。”不出意料，很多日本小企业发展起来后，的确患上了大企业的通病：组织人员冗余、生产效率低下、贪污腐败频现……就在这时，京都陶瓷株式会社（现名京瓷集团）的创始人之一稻盛和夫提出了“阿米巴管理制度”，即把庞大的组织拆分成一个个独立的小组织，让它们独立经营，独立核算。这在当时是一个很大胆的管理制度创新，将“拆分”这种思维逻辑应用到了极致。
4.创新之旅永不停歇
到这里，整个人类创新历程就有迹可循了。
图9-1人类创新历程图
这段旅程的最后，附上全因模型中一张人类创新历程简图，里面有我对创新的一些逻辑梳理，而更多的旅程，会在之后关于创新的书中为大家呈现，请大家拭目以待！
人类的创新发展是渐进式的还是跳跃式的？英国学者李约瑟曾提出一个著名的问题：“为什么中国在古代对人类科技做出了很多重要贡献，但科学和工业革命却没有在近代中国发生？”对于这个问题，你有何思考？
第十章高级进阶：不知之障
你已成长为能够独当一面的高手，进阶攀爬也终于快要登顶，似乎胜利在望。但这往往是最危险的阶段，也是压力最大的时刻。为什么我们和更高阶的人的想法有差异？为什么我们越向上攀登就越困难？为什么找到能力的边界是成功的关键？这些问题的根源是什么？变未知为已知，才能冲破不知之障。
高山俯瞰——不同层级眼中的世界
1.人的成长过程类似登山
有登山经历的朋友，可以回忆一下登山时的体验。在登山的过程中，在山脚、山腰和山顶看到的景色给人带来的感受完全不同。在山脚时，我们看到的是路径、灌木、树林；在山腰时，我们看得到其他山峰的部分轮廓，也能看到来路上的蜿蜒崎岖，但仍然看不到山顶的状况；当到达山顶时，一切景色尽收眼底，我们才能体会什么是“一览众山小”。
图10-1登上山顶后的视野
人与人之间就是如此，站在山脚的人往往不能理解站在山腰的人，站在山腰的人又常常看不懂站在山顶的人。爬上高山的人能看懂矮山上的人的情况和轮廓，而矮山上的人看不懂高山上的人的思考方式及行为方式，我把这一规律叫作“高山俯瞰”。处在不用位置的人的经验价值清单不同，失衡源和负反馈的方式也存在差异，因此决策、动机和行为也自然不同。
2.登顶者往往“不被理解”
在企业中处于不同位置的管理层，就像处于不同高度的登山者。一个站在山顶的高层，他的决策很可能不会被正在爬山的人理解。站在山顶的高层可以迅速捕捉商场的风云变化，继而适时调整战略计划。这就像站在山顶的人们，能及时看到某块乌云正在往这边飘来，从而预测天气会变化，并通知正在爬山的人改变计划，准备躲雨，而爬山的人只能看到眼前的“晴空万里”，必然不能理解这一决策。
攀登者专注于眼前的工作任务，登顶者则俯瞰整个行业的规则、走势，了解不同因素之间的互相影响。前者的思考往往有很多局限，因为他们无法看到更为广阔的格局；后者则更能发现关键问题、本质问题，能给出战略性建议。
3.攀登者看不见的危机
登顶者和攀登者之间，由于经验和能力的不同，看待事物的视角和格局也不同。然而，高山俯瞰的关键核心在于，攀登者往往对这些不同并不了解，对登顶者更高层级的经验、能力“不知有不知无”。
上述例子中孩子对大人的话语意思的不理解与职场中年轻人对自己能力范围的不清晰，这两者的本质是类似的。在企业管理中，常常会有年轻骨干希望去任职某个岗位。这时，经验丰富的管理者往往能很清楚地知道这名年轻人与他期望的岗位之间的匹配程度。有时，管理者可能会认为他还欠缺一些必要的技能和思考，比如，他还没有完整地体验做产品的过程；他可能还不懂得怎样帮助组员提升和成长；他可能性格太急躁，以后很可能会因此出问题。这种情况下，管理者通常会建议年轻人再锻炼锻炼，提升某些方面的经验和技能。考虑到这位年轻人的自尊心，管理者有时不愿意把问题说得太透。因此，年轻人常常并不清楚管理者的想法和顾虑，会觉得“还有什么好锻炼的，我已经准备得很充分了”。这就是攀登者的危机，这种不自知会引发很多判断和决策错误。这与鼓励年轻人大胆尝试并不冲突，这是不同的场景。
4.被看透的压力感
登顶者和攀登者之间存在能力差异，而每个人的能力都会在成长或攀爬的过程中得到提升。我们每个人既是登顶者，又是攀登者。
在全因模型中，登顶者和攀登者之间的能力差异，主要体现在他们头脑中小逻辑的数量上。所谓“小逻辑”，就是“当出现某种情况时，我们该怎么做”，它就像是编程语言中的if句型，“如果……那么……”。人们头脑中的这些小逻辑，是在攀登过程中不断发现、学习、总结而来的，属于经验价值清单的范畴。
比如，面对同样一件事件，当企业有10人、100人和1000人时，管理者所采取的解决方法通常是不同的。公司有10个人的时候，管理者碰到问题一定会自己去解决；公司有100人的时候，管理者遇到问题可以自己解决，也可以让团队解决；公司有1000人的时候，管理者遇到问题就不能自己去解决了，而一定要通过管理系统激励团队去解决，因为只要这样团队才能成长，组织才能壮大。
一个登顶者的头脑中可能已经积累了几百个各种各样的小逻辑，而一个登山新手因为阅历有限，头脑中可能只有几十个小逻辑。
关于这一点，我曾有过亲身体会。我刚开始创业的时候，偶尔会遇到一些大企业家。我还记得，有一次一位国际著名企业家来北京，他邀请了一些创业者交流经验而我有幸在被邀请者之列。我很兴奋，一大早就起来，认真地整理好西装，很早就赶到会场，坐在外面等候。真正与他沟通的时候，我显得很亢奋，很积极地展现自己好的一面。我必须承认，虽然他是一位很随和的长者，但跟他聊天的时候，我感到有些紧张，有些不自然，感受到了压力，那是一种被高手看透了的压力感。
人们面对能力比自己强的人时会感受到压力，这很正常。但在工作中，这可能会产生负面影响。我注意到，在企业中，管理者通常只能招到比自己稍弱的人加入团队。这是因为管理者在招聘团队成员时，会潜意识抗拒那些自己无法彻底看透，似乎不好掌控的人。比自己能力强的人必然会给自己带来压力，而与自己能力、经验接近的人，通常也不会让自己感到轻松。这是因为两个人虽然综合能力差不多，但必然各有所长，面对这样的人，我们可能会觉得不舒服、不自在，这背后其实就是一种无法掌控全局的失控感。结果，各层管理者招聘到的人通常都是让自己感觉舒服的人，认为“人不错，踏实”，实际上就是能力弱于自己的人，让自己没有危机感的人。这样，就是一层不如一层。企业陷入后继无人的危机状态。
其实，人在面对能力比自己强的人时感受到的压力如果能够被运用得当，反而能够为己所用，促进个体乃至所在群体的进步。比如，作为企业的创始人，为了使企业不断发展，我需要找到优秀的高级管理人才加入。我经常担心因为自己进步的速度不够快而阻碍公司的发展。我在招聘高管的时候，会特别留意那些让我感觉不能彻底看透，让我多少有些“不自在”的人，因为我知道这些人是与我能力相当的人，或者在某个领域比我能力强的人。后来实践证明，这些优秀的高管没有辜负我的期待，为公司的发展做出了很大贡献。
也许有人会问：既然攀登者与登顶者存在着如此大的差距，那在工作中我们岂不是不应向权威发起挑战？其实，高山俯瞰与挑战权威并不矛盾，在企业管理中，我一直鼓励员工们说真话和敢质疑，但这二者的前提是我们对这个问题的深度思考，这就包括了对对方角度的认识和剖析，而高山俯瞰的真正意义也在于此——让我们客观地认识到自己的视角也许并不全面。
在职场中，领导者身处高位，高山俯瞰，但我们也时常会看到领导者做出错误的判断。你如何看待这一问题？
不知有不知无——不知道别人有，则不知道自己无
清朝末年发生的丁戊奇荒是中国近代最严重的旱灾饥荒之一，这场灾荒吸引了西方媒体的目光，但中西方对此的报道却截然不同。1878年，《纽约时报》在长篇报道《7000万人处于饥饿中——中国华北大饥荒》中指出，这场严重灾荒最主要的原因是中国交通系统的落后，而中国舆论则认为没有及时救灾是因为官员腐败。当时，中国内陆地区的运输主要靠运河和畜力，但旱灾严重时航运停用且牲畜不够，只能靠人力运输粮食，而人力运输粮食的量还不够挑夫途中所需，因此运输粮食实际上极其困难，清政府对此束手无策。当时中国的舆论之所以没有看到这一点，是因为那时的中国远没有建立起如英美一样发达的交通运输网，人们没有见过其他国家发达的交通运输系统，也就不可能知道交通在缓解灾荒中的重要性。
1.不知他有，不知我无
我经常会碰到这样的情形：某位公司管理者找到我，告诉我他认为自己可以负责更多业务，承担比现在更高的管理责任，应该得到晋升了。当我委婉地告诉他，他可能还没准备好时，他往往会说：“我觉得我已经准备好了，我比××更优秀，他都能做，我为什么不能？”
在我看来，关键就在于这个人认为自己在某些方面比别人强，但不知道别人的某些能力或素质是他所没有的。听到我说完之后，对方一般都会非常惊讶，因为他根本不知道还有这些能力或素质的存在。比如，也许那个想要升职的管理者的职业技能比别人强，但是不具备别人帮助团队成员规划人生通道的能力。或者说，他都不知道这种能力的存在。
在多年的企业管理中，我发现人往往无法认清自己能力的真实水平，不知道自己与他人真正的差距在哪里，而这很大程度上是由“不知有不知无”导致的。
这其中包含两层含义。
第一层含义是人永远无法想象到自己从未见过、从未接触过的事物，这是“不知自己没有什么”的问题。因为不知道有某项能力或技能的存在，也就无法知道自己不具备这项能力或技能。就像不知道可以从肢体语言判断别人的想法，不知道变魔术需要运用转移注意力、道具制作等技术，也就不知道自己不具备这些能力和技能。人们常说的“养儿方知父母恩”也是这个道理。
虽然职场新人缺乏很多的知识和技能，但清楚自己还有很多不知道的东西，所以会持续地学习从而取得进步。而管理者往往因为已经具备比较完备的知识和技能，更容易受到“不知有不知无”的影响，认为自己已经懂得很多、很全面了，从而停下前进的脚步。事实上，没有人能够什么都懂，人总有进步的空间。所以，每个人都需要知道“不知有不知无”这种现象的存在，而管理者更需要了解。
不知道别人有什么、自己没有什么，不知道他人有多少、自己无多少，这就是“不知有不知无”。而真正的危险在于，我们通常不能发现自己的这种“无知”。
2.比自己以为的差一点
我们经常会混淆“知道”和“理解”。尽管只看到了事物的局部，却误以为自己已经掌握了全局。这种情况下，我们往往会产生虚假的自信。
18世纪英国最伟大的诗人蒲柏说过一句名言：“一知半解是很危险的。”这种情况的危险之处在于，我们往往会因为高估自己而做出危险的决策，导致严重后果。如果我们接触到的是一个全新的未知事物，我们的态度会相对谨慎，但如果我们了解其中的一部分，就很容易高估自己，无法发现自己的不足。心理学家将这种现象命名为“邓宁－克鲁格效应”，也称“达克效应”。它描述了一种认知偏差现象——在群体中，表现最差的人往往是最高估自己能力的人。实验发现，表现欠佳者往往会自吹自擂，而表现良好者反而会低估自己。达克效应之所以会发生，是因为表现欠佳者往往对某项能力并不充分了解，误以为自己具有的部分就是这项能力的全部。
听说过、知道、理解、自己能讲出，这是对事物4个不同的认知层次。年轻人容易把知道一个事物误以为是完全理解这个事物，但如果让他去讲，他又无法做到。这4个认知层次之间就像见过车、会开车、会修车和会造车一样，差距巨大。
3.思维体操：放大镜思维
知识的广度无边无际，知识的深度不可测量，每个人都会因非全信息局限而不可避免地受“不知有不知无”影响。尤其是当人们和一些同级别或更高级别的人对比时，因为要维护自尊心，往往会忽略他们与自己表面上的些许不同，而且不认为那些表面上的不同有什么重要意义。但实际上，表面上的些许不同代表着背后的思维方式和价值观存在着巨大的差距。如果要弄清楚自己和他人相比到底少了些什么，就要使用放大镜思维，将小差距放大很多倍，直到能看清自己差在哪里为止。
比如，你看到某人在公众面前的演讲比较有感召力，而自己的演讲则缺乏感召力，你可能会觉得这只是因为演讲方式上的些许不同，并不重要。此时，你并没有意识到这种表面上的感召力背后有结构化思维和积极的价值观作为强大后盾。
首先，结构化思维是微软前CEO史蒂夫·鲍尔默这样的演讲大师独特的能力。这种思维需要有强大的记忆力作为支撑，正在思考或演讲的核心内容能够立体化地呈现在眼前。正是因为人们不知道结构化思维的存在，所以会轻视演讲感召力的表面差距，不知道这一点差距背后，其实是思维方式的巨大不同。
其次，凡是有强大感召力的人，通常都在某个维度的价值观上远超常人。而这一维度的价值观往往在战略视野上有重要作用。不明白价值观对事业有什么作用的人，不会知道自己在这方面的境界不够。所以，我们需要使用“放大镜”，把这些能人和我们之间表面上的些许差距不断放大，并加以观察、剖析、研究和学习，从而跨越“不知有不知无”。
古希腊哲学家芝诺曾提出“知识圆圈说”，告诫人们知识就像一个圆圈，圆圈内是我们拥有的知识，而圆圈外就是未知的世界，我们拥有的知识越多，圆圈就越大，遇到自己不懂的东西就越多。因此，我们既要对已知保持谨慎，又要对未知心存敬畏，只有这样才能挣脱“不知有不知无”的束缚，找到前进的道路。
“不知有不知无”和“看不到想不到”之间有哪些联系？
雪山困境——人到高处，弱点必现
一个人到了高级进阶的阶段，遇到的最直观的表象就是压力增大，短板频现。由于经验固化及对改变虚弱期的恐惧，有些人会变得停滞不前，甚至刚愎自用。
1.压力越大越容易出错
美国射击名将马修·埃蒙斯屡破世界纪录，平时成绩非常稳定。不过，埃蒙斯似乎被施了某种“诅咒”：在连续三届奥运会的决赛场上都因最后一枪而功亏一篑。
2004年雅典奥运会决赛场上，最后一枪前，埃蒙斯领先了3环，最后一枪只要能打出7.2环就能夺冠，而7.2环仅是业余选手的水平。最后时刻，埃蒙斯屏气凝神，缓缓举枪，“砰”——10.6环！遗憾的是，子弹打到了其他选手的靶上，最后一枪脱靶，埃蒙斯只得到第8名的成绩。2008年北京奥运会决赛场上，最后一枪前埃蒙斯又是大比分领先。这一次，他最后一枪只要打出6.7环就赢了。“砰”——4.4环！他只得到第4名。2012年伦敦奥运会，埃蒙斯在最后一枪前排名第二，最好一枪打出9.4环就能获得银牌。“砰”——7.6环！埃蒙斯只拿到了第3名。
2016年里约奥运会前，埃蒙斯保持着上佳状态，多次获得分站赛的冠军，并打破世界纪录。这时，他排名世界第一，积分几乎是第二名和第三名之和。这一次，他没有在最后一枪发挥失常，因为在资格赛中，他就被淘汰了。
埃蒙斯是值得尊敬的，不能因为在奥运会决赛场上的几次失误，就否定其在射击领域的成就。但类似这种层级越高，压力越大，进而导致失误的现象是值得我们反思的。
我在管理企业的过程中，也经常会看到类似的现象：公司内不同能力的人，能够达到不同的层级，层级越高，所承受的压力就越大，就越容易出现失误，例如决策失误、情绪失误、管理失误等。这类似于爬雪山，所处的海拔越高，氧气就越稀薄，爬山者越容易出现动作变形。同样一个动作，在低海拔可以轻松完成，但随着海拔升高，气温、气压降低，就越难轻松完成。我将这一现象称为“雪山困境”。
2.雪山困境的形成原因
是什么导致了雪山困境？其中有几个关键因素。
第一，个人存在的短板在层级越高时越容易被放大。
管理学中有一个“彼得定律”，说的是组织中的人们最终都会晋升到一个自己无法胜任的职位，然后就再也无法晋升，这在我看来就是一种“雪山困境”。每个人都有自己的长板和短板，当人在普通岗位上时，由于影响力有限，某些短板如爱吹嘘、急躁、内向、自私、犹豫等。即使对个人有影响，但对整个团队影响不大。不过，当此人在高层岗位时，这些特质或短板就会对团队产生极大的负面影响。高层管理人员有其中一项短板就足以导致团队成员间的不信任或秩序的混乱，就像登上雪山高处时，体质稍薄弱点儿就会败下阵来。
第二，不知有不知无，这种思维局限决定了人很难发现自己的错误。
很多身居高位的管理者，因为自身短板，犯着在别人眼中非常明显的错误而不自知，这也是导致“雪山困境”的重要原因之一。比如，企业中的某些高管，因为没有认识到自己可能投资能力或产品研发能力不强，强行从事这方面的工作，犯了很多明显的错误但总不认错。他和其他人的观点总是不一致，这时候就会激化冲突，甚至可能会威胁到企业的发展。
犯错并不可怕，可怕的是无法纠正，困境处理不当就会转变为绝境。
3.善恶能级
在日常生活中，我们偶尔会看到这样的现象：一些很有能力的人一方面做着大量的好事，比如参与慈善活动，但另一方面，他们偶尔也会做出一些让人感觉不太妥当的坏事，比如恶意打击竞争对手，参与桌下交易等。这种现象让人迷惑，感觉他们善恶难分。其实，这是社会比较与弹簧人共同作用的结果。
我们可以把人的能力分成不同的能级，类似于不同高度的卫星轨道，每个人处于当前能级，介于上下两个能级之间。相对于自己下面的能级而言，人们的能力有剩余和溢出，通常会乐于帮助下面能级的人。比如，人们普遍都会尊老爱幼，对年轻人愿意给予成长建议。但是，相对于自己上面的能级，尤其是距离自己最近的能级，人们总是会欠缺一点儿高度，因此需要跳一跳或踮起脚尖儿才可能够得着。这时，有的人会做出损害他人利益的行为，比如在晋升过程中采取不正当竞争手段，诽谤或污蔑竞争对手，以获取自己能力之上的岗位或达到上面的能级。不过因此，在别人眼中，个人的评价就会降低，往往得不偿失。其实越是身居高位的人，越需要以德服人。所以善恶一体的现象需要大家警惕。
图10-2善恶能级图（善）
图10-3善恶能级图（恶）
4.组队登山
组队登山是应对“雪山困境”最为有效的手段，简单地说，就是合理组合长板。拿破仑曾经说过：“这个世界上没有废物，只不过是放错了地方而已。”最完美的世界就是人尽其才、各司其职。
对于企业高管而言，只要大家都能清醒地认识自己的长短板，就有机会联合起来做更大的事业。这就像每个人拿出各自的长板，共建了一个高高的水桶，这样水才不会溢出，才能取得成功。
人们面对压力时的表现往往有两种：一种人像埃蒙斯，会出现失误；另一种人则属于“比赛型选手”，压力越大表现得越好。你认为这两种人之间最大的区别是什么？
知边界——成功的关键是什么
巴菲特曾经说过：“对你的能力圈来说，最重要的不是能力圈的范围大小，而是你如何能够确定能力圈的边界所在。如果你知道了能力圈的边界所在，你将比那些能力圈虽然比你大5倍却不知道边界所在的人要富有得多。”
1.清晰边界，高效成长
相传在阿波罗神殿石柱上雕刻着这样一句话：“认识你自己。”这句话点燃了古希腊文明的火种。这火种并没有因为希腊城邦的衰败而熄灭，反而在启蒙主义兴起的西欧其他地区越燃越旺。歌德就对这句话的内涵进行了拓展：“一个目光敏锐、见识深刻的人，倘若又能认识到自己的局限性，那他离完人就不远了。”
我们在年轻时大可多尝试，以了解自己的擅长项，抓住一些潜在机会。不过，尝试要有个模糊的边界，我们了解了自己的性格类型，就可以大致推测出自己能做成的事情范围。性格内向的人未必非要逼着自己选择强外联型工作，而性格外向的人也未必非要逼着自己从事研究类工作。
当我们在大边界、大范围里不断尝试，逐渐清晰自己具体的定位时，就能知道自己在哪个圈子里会做得更好。接下来，我们就可通过丰富的经验，了解自己擅长什么、不擅长什么，总结出自己在哪方面取得的成就最多，并在自己擅长的事情上持续发力，成为专家，从而获得长足的发展。这就是知边界的核心内容。
人的成长是一种从模糊边界到清晰边界的历程。而最高效的成长是在边界范围清晰后专注于自己擅长的领域。
2.为什么认识自己的边界很重要？
在我看来，每个人都会努力按照“以为的自己”，而不是“实际的自己”去做事。就像下面这张图，如果说圆A代表了“实际的自己”，圆B代表了“以为的自己”，那么x是我们实际拥有却未被发现的能力，里面有大量我们不敢做的事；z代表了我们自以为拥有却并不拥有的能力，是我们可能会失误的地方；实际拥有且被自己发觉了的部分y则代表了那些我们能做好的事。如果一个人一生的成就可以用“做成的事”减去“失误的事”（即y-z）去计算，那么A与B的重合越大，人生成就也就越大。换句话说，一个人“以为的自己”和“实际的自己”重合越多，这个人在有关自己的事上做出正确决策和判断的可能性也就越大。
图10-4人的能力圈与行动圈
3.为什么认识自己的边界那么难？
“认识自己”并非是一个简单的任务。因为人在评估自己时，常会深陷某种误区而不自知，比如下面这位知名棒球运动员。
球从45号球员手中脱手。伯明翰男爵队再失两分。主帅朝45号球员怒吼：“你不好好打，就滚回你原来的地方。”
这名让人感到失望的棒球运动员正是“飞人”迈克尔·乔丹。
1993年10月，正值职业巅峰期的乔丹遭遇亲人离世，对篮球提不起兴趣；此前他获得过NBA（美国男子职业篮球联赛）年度最佳新秀、三次总冠军等各种荣誉，因边际效用递减的影响，他认为篮球已无任何挑战性。于是，他离开篮坛，加入美国职棒大联盟。
而且爱看棒球的人都知道，棒球运动员一般身材敦实，脂肪含量在20%左右，以便抢位发力。像乔丹这样个高腿长、体脂率仅在3%的身材虽然在篮球场上抢球是有优势的，但对于职业棒球比赛来讲的确过于单薄。而且没有其他优质选手的强烈衬托，乔丹并不知道投篮准不等于击球准，也不等于接球准，在篮球场上运球速度快不等于能在更加广阔的草场上跑得快。
因为在真正进入职业棒球队之前，乔丹不知道职业棒球运动员有哪些特点是自己不具备的。这就是我们在前面提到的思维陷阱——“不知有不知无”。除此以外，“不知有不知无”中很关键的一点就是，人容易高估自己，尤其是在似懂非懂的半陌生领域。
后来，乔丹选择结束职棒生涯，回归NBA舞台。此后，他不仅在1996—1998年斩获三枚冠军戒指，还多次获得“最有价值球员”称号。
4.思维体操：四象限图
我们需要在适当的尝试和碰壁中多加总结，才可以知道自己的边界。但是，我建议不要多次碰壁永不回头。
图10-5四象限示意图
要是写出所有象限的全部内容对你来说有难度，请不要灰心。你可以找一个水平高且你能够充分信任的人，与他充分沟通后再去写。
5.发挥长板优势
为什么很多人知边界后，仍然不肯放弃那些不适合自己的事？
人无法放弃不适合自己的事，有可能是不舍得放弃沉没成本。
一条路走到黑，并不一定正确。那正确的做法是什么？
首先，我们需要区分自己是真的想要坚持，还是只是害怕损失而已。其次，我们要接受自己有弱点，把了解自己的弱点视作一种成就，告诉自己这不是无用功，而是为了日后做出更加合理的选择。
对于中年人来说，当他们认识到自己的弱点时，应该花大量精力来弥补这个弱点吗？我认为他们应该在正确的方向尽量发挥自己的长处，这样性价比更高，更易获得成功。确实，“取长补短”是一种做法，处在学业起步期和事业起步期的人们还是有必要把短处补一补。而“扬长避短”则能保证有一定阅历的人在未来的时光里更多地发挥自己的优势，将优势发挥到极致之后，就会取得不可替代的成就。
杨振宁在美国留学时一开始研究的是实验物理，但因动手能力较差而没有取得任何成绩，还被同学取笑“有爆炸声的地方就有杨振宁”。在老师和同学的建议下，杨振宁开始从事理论物理方面的研究，自此如鱼得水，在这一领域取得了突出的成就，一举成为举世瞩目的理论物理学家，并且获得了诺贝尔物理学奖。
歌德还曾说过：“一个人怎样才能认识自己呢？绝不是通过思考，而是通过实践。”相信大家通过持续多年的行动，一定能透彻地了解自己的边界，从而在自己的长项上做到更好。
幼年小鸭子，少年多宝豆，青年扳道工，中年知边界。这就是全因模型对人生的总结。