2、授管理学。曾在IBM公司担任各种管理和研究职位达12年之久。西洛塔咨询公司专注于诊断组织与员工、顾客、供应商等之间的关系。该公司在咨询行业享有极高的全球声誉。NetworkOptimizationExpertTeam目录主流的激励理论三因素理论的内涵（一）公平激励-专题1：裁员-专题2：考核团队还是考核个人？（二）成就激励-专题3：官僚主义-专题4：精神激励与物质激励的关系-专题5：内部晋升的陷阱（三）同事情谊激励NetworkOptimizationExpertTeam主流激励理论1、X-Y理论2、强化理论3、需求层次理论4、双因素理论5、公平理论6、成就激励
3、理论NetworkOptimizationExpertTeamX-Y理论基于人性假设提出的最早的管理理论人性本善人性本恶的争论经济人社会人复杂人自我实现人传统的管理观点叫做X理论，即管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。主流激励理论NetworkOptimiza
4、tionExpertTeam强化理论1、行为主义：刺激反应2、新行为主义强化理论：刺激反应结果基本观点：行为结果会影响他的下一次反应。当行为的结果对他有利时，这种行为会重复出现（即行为被强化）；当行为结果对他不利时，这种行为就会减弱或消灭。问题：狗是如何决定是否打架的？取决于过去与其他的狗打架的输赢概率。一次打架的胜利会激励它下一次的打架行为。员工为什么会罢工？第一次罢工带来的好处。主流激励理论NetworkOptimizationExpertTeam主流激励理论马斯洛需求斯洛需求层次理次理论尊重生理需要需求逐级递增安全需要社交需要自我实现衣、食、住、行保险、健康保障、福利
5、友情、爱情、归属感自尊自豪，受人尊重成就感、个人抱负人的需求是有层次，较低层次的需要满足后较高层次的需要才出现；只有尚未满足的需要才能激励人们的行为；优点：能够正视人的各类需要；NetworkOptimizationExpertTeam赫茨伯格的双因素理赫茨伯格的双因素理论论保健保健因素因素薪酬福利薪酬福利管理风格管理风格工作安全工作安全人际关系人际关系工作环境工作环境企业政策企业政策激励因素激励因素工作内容工作内容工作责任工作责任业绩肯定业绩肯定晋升机会晋升机会事业发展事业发展工作成就工作成就主流激励理论保健因素：是产生不满意的重要因素，少了不行，多了也不一定就满意，因为人们的基本欲
6、望是无法彻底满足的。保健因素的改善只能消除不满意，但是不能产生满意。激励因素：只有激励因素得到改善，员工才能产生满意。建议：设计多样化的工作内容来激励员工缺点：多样化的工作内容并不总是容易做到NetworkOptimizationExpertTeam公平理论亚当斯提出来的一种激励理论。又称社会比较理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。社会比较的参照对象：
7、横向比较：与其他人比较纵向比较：与历史自己比启示：影响激励效果的，不仅有报酬的绝对值，还有报酬的绝对值；激励时要尽量做到公平，不要让员工感觉到明显不公平；主流激励理论NetworkOptimizationExpertTeam成就激励理论控制与反控制追求和谐人际关系建立友好亲建立友好亲密的人际关密的人际关系的需要。系的需要。成就动机亲和动机权力动机追求做得更好影响或控制影响或控制他人且不受他人且不受他人控制的他人控制的需要。需要。争取成功希争取成功希望做得最好望做得最好的需要。的需要。由大卫麦克利兰提出，尽管几乎每个人都认为自己有”作出成就的动机”，但是大约只有10%的人受到
8、成就欲的激励。NetworkOptimizationExpertTeam结论：人是复杂的，有各种需求，需求的不满足产生则动机；不管时代如何变迁，人种差异、个体差异有多大，从整体而言，人们的基本需求，或者称为关键需求是相同的、且不变的；整合以上诸多研究，提炼出最三种关键需求：公平需求、成就需求、人际需求。主流激励理论NetworkOptimizationExpertTeam三因素理论激情激情员工员工公公平平成成就就同事情谊同事情谊公平激励：指在基本工作条件方面受到公正对待。主要有：公平的办公环境；公平的收入体系；一致的沟通方式等同事情谊：与工作场所中的其他人有着和谐、有趣、合作
9、的关系成就激励：指通过做好重要的事情而为自己的成就感到豪；因自己的成就而获得赏识；为组织的成就感到自豪。NetworkOptimizationExpertTeam（一）公平激励1.1工作的稳定性1.2公平的薪酬待遇1.3尊重NetworkOptimizationExpertTeam（一）公平激励1.1工作的稳定性（有没有收入的问题？）对员工而言，稳定的工作意味着收入的可预测性，即企业不能随意做出裁员决定在盈利情况下裁员，尤其让员工觉得不公平在经济困难时裁员也要注意程序与方法在个人与组织的关系上追求平等NetworkOptimizationExpertTeam专
10、题专题1：裁员：裁员员工心中永远的痛员工心中永远的痛（1）稳定的工作永远都是非常重要的。（2）裁员对全体员工都是一件重大的创伤性事件，即使是对暂未被解雇的员工而言，破坏性依然很大。案例：“联想不是我的家”（3）裁员传递的信号是什么？公司是如何看待员工？公司把员工当成是资源还是成本？（4）企业能否裁员？任何组织都无法承诺终生雇佣，员工可以理解因经济困难必须的裁员。但是，未采用其他补救措施而直接粗暴地决定裁员是不可取的。NetworkOptimizationExpertTeam专题专题1：裁员：裁员员工心中永远的痛员工心中永远的痛（5）裁员前能做些什么？-停止招聘新人-减少加班、
11、轮流放假-降薪或停止加薪-寻找自愿离职者，如富士康离职鼓励金NetworkOptimizationExpertTeam1.2公平的薪酬待遇（收入多与少问题？）薪酬水平、薪酬决定机制与分配机制同等重要员工并非期望极高的薪酬，他们仅期望“一份付出一份收获”，在企业效益好的时候他们期待更多的薪酬与增长，在糟糕的时期则要求较少。根据社会比较理论，当薪酬的增长低于生活费用的增长水平时，员工通常会认为薪酬在下降。通过可变工资来调节薪酬（绩效工资、员工持股、分红等）（一）公平激励NetworkOptimizationExpertTeam（1）我们需要建立一种能够根据企业支付能力根据企业
12、支付能力来调整薪酬成本的机制，但由于部门之间有很多不同，所以没有一种方法能适用于所有部门。（2）可遵循以下原则（P101）：-员工薪酬应包含基本工资和可变工资；-基本工资应具有竞争力并且跟上通货膨胀率；-可变工资应以团队而不是个人绩效为基础；-可变工资应按员工基本工资一定的百分比来分配；专题专题2：薪酬激励制度薪酬激励制度考核团队还是考核个人？考核团队还是考核个人？NetworkOptimizationExpertTeam（3）可变工资以团队绩效为基础的原因：-团队的绩效往往更容易衡量，比个人绩效更客观和可信；-公司绩效往往取决于团队合作，而不仅取决于某个人的努力
13、和才华。-薪酬的强大激励作用应该以鼓励团队合作创造效益，而不是打击团队合作。-基于个人绩效的激励往往会产生不良竞争和冲突，破坏团队合作。专题专题2：薪酬激励制度薪酬激励制度考核团队还是考核个人？考核团队还是考核个人？NetworkOptimizationExpertTeam1.3尊重（干得爽不爽的问题？）管理行为：上级辱骂下属、被监督工作，缺少工作自主权，缺少公平的沟通渠道、日常礼貌地位差别：不同的食堂、不同的停车场、不同的入口（一）公平激励NetworkOptimizationExpertTeam（2）成就激励2.1组织的目的和原则2.2工作实现2.3工作挑战2.
15、干得好-企业产品特性的卓越性如产品创新性、独特性-企业道德品质的卓越性干好事（二）成就激励NetworkOptimizationExpertTeam人们愿意为那些干得好而且干好事的组织工作。提醒：避免伪善！地雷：让员工说假话、出假报告、言行不一致、标准不一致（二）成就激励NetworkOptimizationExpertTeam2.2工作实现在一天工作结束之际，人们所想到的是一种通过自身的不懈努力而使工作得以完成的感受。浪费掉的工作日会使几乎所有层级的人员精神不振。戴维西洛塔（二）成就激励NetworkOptimizationExpertTeam（1）官僚
16、主义过度的组织是典型的垂直式管理结构，管理层级多，每层监督较少的员工。其结果必然是监督过多，管理成本巨大监督过多，管理成本巨大！研究结论：P198以41家大公司为样本进行调研，结果发现，其中绩效卓著的组织的管理层级平均为7.2个个，而其他的则为11.1个。平均控制幅度为3人的公司，在工资方面的管理费用是平均控制幅度为8人的公司的近近4倍倍。（二）成就激励专题专题3：是什么影响了我们的工作实现？是什么影响了我们的工作实现？官僚主义官僚主义NetworkOptimizationExpertTeam（2）扁平式结构的公司扁平式结构的组织恰恰相反，管理层级少，每一层级员工数目多。在单一的工作
20、每个人从事的工作都成了例行公事。所谓成就感就是从头到尾负责一件事情，完成一整项工作后，欣喜地看到自己劳动果实时的感觉。（二）成就激励NetworkOptimizationExpertTeam原则：在不影响效率的基础上，应当尽力将每项工作设计得能够使从事这项工作的员工感到自己做的是一件完整的事。启示：我们目前的生产线，培养更多的多能工，让一个员工尽量负责多的工序，是个不错的方法。（二）成就激励NetworkOptimizationExpertTeam2.4反馈、赏识和奖励（1）反馈包含：正向的表扬负向的批评70%的员工表示“因业绩差受到批评比因业绩好得到表扬的速度要快得多”。几
21、乎所有的人都有一定的责任心，而且也都希望能把自己的工作做好，但如果大家都不在意的话，对员工的激励是很容易产生缺失的。从另一方面说，如果平时没人注意，只有出现问题时管理者才开始激励员工，那么这种激励很容易使员工产生怨恨。因此，及时反馈很重要。NetworkOptimizationExpertTeam（2）如何赏识员工？赏识的四种主要方法：-薪酬：薪酬：薪酬的发放因员工的绩效不同而不同；-非正式赏识：非正式赏识：经常对员工的业绩给予肯定，尤其是顶头上司的肯定；-荣誉：荣誉：针对员工的绩效颁发特别奖励，把它作为正式奖励计划的一部分，并且可以同时给予奖金。-晋升：晋升：因
23、的。第一，他们是相乘的关系，一种手段没有被运用，对于总效用而言，损失的不仅仅是未被运用的方法本应带来的那部分效果，另一种方法的效用也会大打折扣。如果在运用“荣誉”这个正式的奖励计划时，适当地配以奖金，总体效果会大大加强。日常对员工的非正式表扬不应当伴随金钱奖励。专题专题4：精神激励与物质激励的关系精神激励与物质激励的关系NetworkOptimizationExpertTeam对待晋升的两种不同企业：一类从组织内部人员中晋升（例如：宝洁公司）；另一类则认为内部人员实际是“已被污染的工具”，而倾向于外部聘用。坚持内部雇用政策的组织比坚持外部雇用的组织有着更好的绩效。不注重内部晋升的组
24、织会：不注重内部晋升的组织会：-向员工传递这样的信息：他们不太尊重自身员工的能力，这样会丧失员工的忠诚度和激情；-由于缺少晋升通道，那些有抱负的员工会变得缺乏斗志；-会丧失组织目标和文化的稳定性-招聘新员工和培训的成本会上升。专题专题5：内部晋升的陷阱内部晋升的陷阱NetworkOptimizationExpertTeam（1）内部晋升的情况：-为了留住打算离职员工而被迫给予晋升；-尚未达到晋升的任职要求，为了激励而晋升；-为了加薪、提高福利而给予名义上晋升；专题专题5：内部晋升的陷阱内部晋升的陷阱NetworkOptimizationExpert
25、Team（2）彼得定律彼得定律（ThePeterPrinciple）：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。这是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。风险点：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的人所占据。应对：岗位晋升时一定要考虑被晋升者的能力、人格特质，否则这样的晋升就是不恰当的。专题专题5：内部晋升的陷阱内部晋升的陷阱NetworkOptimizationExpert