6月28日，在上海开幕的MWC（MobileWorldCongress，世界移动通信大会），即将迎来一家新的参展商。
它的名字，叫做亚信。
MWC首展于1995年，这22年来，作为中国最大的电信支撑业务软件公司，亚信却从未在MWC上有过任何亮相。
而现在，亚信从隐身幕后，到走向台前，正是这家软件巨头转型的一个微妙变化。
过去这一年来，在绝大多数人的视线之外，亚信软件已经展开一场前所未有的深刻颠覆，无论组织结构还是企业文化，无论产品流程还是业务生态，都已全面洗牌重来。
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在上海，一个具有代表性的行业转型，正在悄然发生。
一年多以前，某运营商的车联网平台正式投入运营。目前，这个平台已经支撑了包括宝马、路虎等品牌在内的超过70万辆汽车，每个月为该运营商带来千万级营收。
在运营商庞大的业务体系中，千万级的营收毫不起眼。
但是，当我们看完一组数据后，就会明白这个项目的意义所在：
在这千万级的收入中，呼叫中心服务费占46%，平台服务费占36%，内容服务费占4%，而通信月租费的占比，只有14%。
在此之前，虽然运营商也有大量的行业合作和政企业务，但其中获得的收入，基本上都是基础的通信费用，而呼叫中心、服务平台与增值内容等业务，都是各自作为一个独立业务，提供给客户使用的。
这意味着，相比传统业务，对运营商在物联网业务中获得的收入，将更加地多元化，并能以一个整体性的综合服务平台方式，将这些产品与服务全面打通，从而参与到行业客户的运营流程之中，并拉动用户的更多需求，从而获得更多的收入增量空间。
可以预期，在通话费和流量资费持续下降的情况下，该运营商车联网的这种业务模式，将越来越多地成为运营商为行业用户提供服务的主流方式。
每个月千万级的营收，这只是一个垂直行业的收入，如果扩展到全国更多行业，它将会有多大规模？
事实上，在今年3月巴展期间，亚信集团董事长田溯宁就曾在朋友圈中发过一条行业观察，其中的部分要点是：
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那么，运营商如何做好行业应用与运营，如何提升应用服务能力？
亚信软件的答案是：我有积累了20多年的运营能力优势，我们应该一起来做大蛋糕。
比如，上述提到的运营商车联网平台，正是由亚信软件承建的。
这些，都只是亚信软件在各个领域、支撑各家运营商向新业务转型的缩影，类似的案例还正在各个省市、各个领域源源不断产生。
而对亚信来说，这也同样是再上一个台阶的机遇所在。
过去，除了通信基础资源，运营商提供给行业客户的，大都是客服、渠道等传统业务。
但如今，这些客户已经越来越需要利用车联网、物联网、云计算、大数据等技术，为它们的运营提供更高效、更智能的业务支撑。
这些，都是综合性的新业务，它需要通信能力，也需要精细的运营能力。
运营是一个细活，不仅仅需要对数据的利用、分析、智能，更需要真正对客户的洞悉，以及持续的服务与维护能力。而这，正是亚信的擅长。
在高念书看来，从产业互联、互联网到云计算，亚信软件过去提出了很多概念，做过了很多探索，也付出过一些学费。在这些经验与教训的基础上，亚信软件现在有两个回归：
一是回归亚信软件的主体市场，为运营商提供更好的服务，加强和运营商的关系，在帮助运营商转型的过程中获得新的机会。
二是回归到行业，要和运营商联手，在各个垂直行业实现突破，共同拓展这些行业市场。
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要与运营商共同进军新兴领域，亚信软件首先需要让自己从一家以定制软件开发为主的软件公司，变成一家有产品的软件服务公司。
过去，亚信软件与运营商之间的关系非常简单，运营商提要求，亚信定制化开发。
更重要的是，在这种方式下，亚信软件只是一个系统的建设者，却与业务未来的发展再没有任何关系。
然而，运营商每年的固定资本支出都是有限的，如果5G网络开始建设，IT系统的开支甚至还有可能压缩。如果不在业务模式上有所变化，亚信软件将永远打不破这层收入的天花板。
所以，亚信软件开始将自身的IT系统公共业务能力，逐渐抽取和沉淀成为标准化的产品。
其中包括了16个组件，每一个技术组件，都是面对不同技术需求设计的，组件与组件之间全解耦，都可以独立版本演进、发布与部署；而在AIF的统一框架构下，这些组件更可以相互协作，构成一个有机的生态体系。
在这些通用能力上，亚信软件还可以根据运营商的不同需求，提供进行更进一步的深度开发。
在新兴的领域中，这样的方式甚至有可能获得更大的想象空间。
而在本次MWC展上，除了传统的TBOSS、CRM、客服、渠道业务，亚信软件就将展出在人工智能、大智物云、云计算、云解决方案、物联网、安全等方面的产品和服务。
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为产品战略调整提供支撑的，是亚信软件在企业文化、组织架构、流程管理等各个环节的全面转型。
2016年7月，时任中国移动市场经营部总经理的高念书离职，加入亚信集团，掌舵亚信软件。
彼时，田溯宁思考得最多的问题就是，过去20年，亚信错过了中国互联网的发展红利，那在下一个20年，世界将会如何发展，而亚信又将在其中扮演怎样的角色？
此役不容有失，势在必行。
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事实上，履新亚信之后，高念书的变革举措就已经开始，过去一年来，巨大的变化已在亚信软件发生。
比如，过去亚信软件都是以项目制的管理方式，所有的软件开发人员都分散于不同的项目组，即使不同项目有高度的重复开发，也无法协调优化。
而高念书打破了这个组织架构。
他把亚信软件的组织架构，重新划分成了前台、中台和后台三个版块。
（1）所有的财务、人力资源等职能部门是后台，为前台和中台提供支持；
（3）销售和驻地工程技术人员，是与客户关联最紧密的前台，他们以亚信软件的产品为基础，给用户提供更贴身的定制化开发。
与此同时，高念书也通过更严格的KPI考核来提升管理，确保转型的工作得到有效执行。
高念书认为，只有为每一位员工提供一个公平、可量化的考核标准，才能保证组织中每个人都有可期待的未来，才能真正团结和管理整个团队。
在他的规划中，未来还将采用数字化方式，记录每个员工的工作过程，针对不同岗位制定针对性的考核标准，从而对员工实现更精准、更有效，更公平的管理。
在高念书看来，亚信过去摊子摊得很大，战略性投入很多，但收效并不明显，现在则必须回到盈利的根本上来。
即使是在战略性的新业务开拓上，他也不允许盲目乱做。在这些业务上，亚信软件都是先撒一些几十人的小团队，先找到有意向，先有客户的标杆项目，一边开发一边滚出一个可复制的模式，然后再进行下一个阶段的规模化复制推广，而不是关着门设计产品，开发出来才发现找不到客户。
在他看来，经过近一年的磨合，亚信软件的转型已经初见成效。