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4、战略u鞋商百丽“按需运转”打造供应链u深圳女装品牌玛丝菲尔成功路浅析uchristianlacroix品牌南部情怀衰落之路u剖析单店销售600万元背后的秘笈红豆集团：向管理要效益实现逆市增长为什么在政策、市场等外部环境相差无几的情况下，企业的发展却大相径庭？原因可能很多、很复杂，但企业内部管理不能不说是一个主要原因管理越精细、越具体、越科学，企业效益就越好。红豆的逆势增长便是对此的最好诠释。红豆集团很早就开始转型发展，尤其是近两年，企业生产经营作了重大调整，即“由生产经营型向创造运营型转变和从资产经营型向产融结合型转变”的两大战略转变。两个转变的核心其实是企业管理理念、管
5、理行为和管理模式的转变（即向管理要效益），并取得了显著成效。2008年，在面临世界金融危机的严峻形势下，集团逆势而上，产销实现207亿元，今年110月销售增长16.5%，最为困难的服装出口也同比实现了两位数增长。红豆集团每年制定的“挖潜月”活动即是在追求这种管理的“最佳状态”。在挖潜月里，企业采取多种措施鼓励每一位员工参与到企业管理中来（包括物质奖励和精神奖励），提建议、出点子、找问题、挑毛病，此举极大调动了员工的生产积极性和创造性，仅在2008年挖潜月活动中，企业就收到各种合理化建议1134条，实施502条，为企业增效1470万元。红豆袜业青年技术人员通过开发苎麻、纳米新品，使产品利润提高近
6、20；而红豆印染厂技术部门通过开发新型代碱剂，不仅可以减少cod（一种污染物）排放，质量得到保证，还可以年降低成本24.4万元。百圆裤业创意经：一条裤子的理想王国许多成功的企业，其快速成长或多或少与其商业模式有关，但百圆裤业的成长路径更多地依赖它的价值观。全球的产业经济里，隐藏着无数的隐形冠军，它们也许籍籍无名，但却时时刻刻影响着人们的生活。典型的隐形冠军是这样的企业：一种产品只针对一个市场，企业内部并没有非常复杂的产品结构；它们把精力都放在某个领域，并在这个领域中做到最好；对大众来说，它们知名度不高，但在它所在的领域，它占有的市场份额却极高。在中国的诸多“大王”型企业中，隐形冠军不可胜数
8、力的拉锯战，这不仅降低了商家的成交率，而且极易与顾客发生纠纷。杨建新意识到了这一问题，而在全国火爆流行的十元店给了他灵感，他想，如果将这一做法移植到自己的店铺里将会怎样？于是，百圆裤业应运而生。它第一次让明码实价以“品牌”的形态出现在了市场上。尽管这一手法现在已被广泛应用，但在当时，却是一件新鲜事。杨建新清醒地知道百圆裤业的顾客群体在哪里，也明白他们有着什么样的需求，为此他还花了13000元买了一台大型缭边机，承诺“无障碍退换货、终身免费缭边、熨烫”，来强化顾客心理上的感受。1995年夏天，当人们收到杨建新赠送的玫瑰时，他们预感到了这个与众不同的年轻人的生意会越做越旺。因为，这个出身贫寒的年轻
9、人并没有像普通的店主一样，摇着蒲扇，苦等客人上门，而是想尽办法打动每一位顾客的心。这些创意十足、心思精巧的营销做法，让百圆裤业的生意一飞冲天，一发不可收拾。直到今天，杨建新认为这种生意模式仍具有竞争力，因为它直观地表达了“物美价廉”的理念，打消了顾客对商家的天生不信赖感，购物成为了一件轻松而愉快的体验。百圆裤业的商业模式并不特别，说起来，百圆裤业的独门武器也就是“三板斧”：百元定价、连锁经营、免费熨烫缭边。尽管现在模仿这种做法的人数不胜数，可市场竞争不是商业模式的战争，而是一场系统战，考验的是一个企业的实力和能力。成就百圆裤业的绝不仅仅是“三板斧”，还在于它颠覆了既定的游戏规则，用最朴实的价值
10、观创造了一个共赢的商业奇景。“数字化”生存百圆这十多年来快速增长的一个关键在于其精准的品牌定位和百元的定价，杨建新也不讳言这种商业模式给百圆带来了大发展。事实上，这个不起眼的创新解决了一系列营销难题。“数字化品牌以最终零售价为自己命名，可以说非常有效地解除了顾客的这种不踏实和警觉心理，既然能把零售价作为品牌的名字，价格的透明与实在直接和品牌的信誉捆绑在一起。于是，在这种更彻底的明码标价下，顾客的不踏实和警惕自然冰释，交易成功的频率自然更高。”裤业观察者屈清彬认为，“数字化品牌价格的单一，更利于它迅速、精准地切入目标市场。”而且，“经销商往往为了自己眼前的利益，会擅自改变厂家的价格政策，随便加价
11、或打折成了他们获得或保住眼前利益常用的手段，数字化品牌自身所固有的价格定位正好一定程度上解决了这个问题，为厂家规范管理经销商的销售价格问题提供了先天的方便。”为了让这一模式发挥更大的威力，百圆裤业选择了加盟作为自己的渠道策略。在起初的两三年，生意火爆的杨建新经常会收到朋友们的加盟请求，后来他去了趟北京，接触了连锁加盟的培训后就着迷上了这个体系。最开始百圆在太原开了几家连锁店，后来它的门店网络扩展到山西其他城市，短短三年间就发展了数十家店面。在渠道规模增大的同时，相对粗放的经营网络所造成的困扰让杨建新始料未及。比如，杨的朋友甚至暗自从杨的进货方购进裤子，然后低价抛售。他意识到没有自己的产品，连锁
12、加盟商的进货渠道就很难管理，1998年他开始筹划自主采购布料，并选择合适的工厂进行贴牌生产。也是在这一年，他开始接触特许经营。他通过朋友介绍，在北京参加了刚刚成立不久的中国特许经营协会组织的一场培训。正是在这场培训上，他意识到带领百圆进入快车道的将是特许经营模式。杨建新坚信自己找到了一条发展快车道。回到太原，他对公司的内部结构和网络管理进行了新的梳理，并制定了中国裤业独一无二的工作制度和流程。每一个员工都可在近尺高的“工作流程”手册中找到他所需要的答案。独特的商业模式让百圆裤业迅速走向全国，在百圆的带动下，数字化品牌已成了裤业的一道奇景。如果你到河南省驻马店市的平舆县新步行街，你会发现整条步行
13、街，20家裤子店占了整个步行街店铺数量的四分之一左右，其中数字化裤装品牌占了整个步行街裤装销售店的一半。目前，全国的裤装数字化品牌企业不低于百家，数字化品牌将近200个。一般来说，一个传统行业的主导者，很难打破固有商业模式而成为变革者，它们受制于既有的渠道模式和既得的市场利益，如果百圆裤业不能和这些良莠不齐的品牌形成区隔，那么就会陷入被动的局面。在200多个类似品牌的包围下，百圆裤业该如何差异化竞争？杨建新并不担心同类数字化品牌的威胁，因为这些品牌终端价位过低，一旦开店增加、原材料涨价，这些品牌为了维护原有的利润水平，要么偷工减料，压低成本，要么减小自己及经销商的利润空间。这两种选择都将产生同
14、一恶果：离品牌之路越来越远。百元的定价能让百圆有一定的利润空间，又不至于使品牌低档化。事实上，由于利润太低，不少数字化品牌厂商无力支持加盟商事业的长期发展，致使加盟店亏损经营。这一现象在业内并不在少数，但在百圆裤业的加盟体系里很少存在。“我们的宗旨是，绝不能让加盟商赚不到钱。如果一个加盟商关门，其他的加盟商还敢加盟吗？所以，在开始的时候，公司有可能赚不到钱，但是绝不能让加盟商赚不到钱，要在各种政策上支持加盟商。”杨建新说。为了让加盟商获取更多利润，进一步吸引消费者，百圆裤业将过去的免费熨烫、缭边服务进行了延伸，承诺消费者无论从哪里购买的裤子，百圆裤业都免费进行熨烫、缭边。如今，一些专卖店还增加
17、年来，杨建新将主要精力花在了产品与网络扩张上，并没有对品牌进行大规模宣传，以至于产生了一个不大不小的尴尬：一方面它在裤装行业声名斐然，另一方面它却不为大众所熟知。杨建新很清楚，百圆裤业不能动摇快速崛起的根基，但现在已进入品牌时代，如果百圆的定位仍停留在数字层面，它对年轻消费者的吸引力将大大减弱，而且会将它局限在一个狭窄的市场区间里。如今，杨建新越发意识到了品牌的重要性。然而，迈出这一步是相当具有挑战性的一件事。“百元的定价已经让百圆消费者心目中形成了既定的认知，如果价格超过百元，或者打破以往的定价模式，都会对消费者对百圆品牌的认知产生混淆。这对百圆来说是有一定风险的。”一位裤业观察者分析说，“
18、最好的办法，是将百圆的品牌定位进行升级，打破数字化品牌的局限。”在过去的几年里，杨建新一直在破解百圆两个字给品牌带来的困扰。他小心翼翼地评估变革的影响，在最低风险范围内，他赋予了百圆更多的人文关怀，将百圆的品牌内涵进行深度延伸。这一做法旨在打破消费者心目中百圆即“100元一条裤子”的固有思维，以期在心理价值上获得更多消费者的共鸣，从而拔高百圆的品牌形象，为百圆进入更高一级的市场做好准备。看起来，重新定义品牌内涵并不难，但事实上，这意味着一次庞大而繁复的变脸运动。“从开始到现在，我们对专卖店店面形象进行了四次大的更新。每更新一次店面，就是一次品牌形象的全面升级。”百圆裤业品牌中心总监郝焱认为，“
19、现在的百圆给人的感觉更加时尚、精致，有了更深的品牌内涵，同时也给每一位进店的顾客带来更多的消费体验与新颖的感受，传达了一种生活态度，让裤子活了起来。”尽管每一次变脸意味着一笔庞大的支出，但对百圆裤业来说，唯其如此，才能赢得未来。从某种程度来说，品牌再造工程不光是战术行为，更是一个战略行为，整个系统都要为之改变，其中，产品升级是一个影响全局的战略导向。在某种程度上，打破多年来坚持的百元定价规则是百圆不得不做出的决定。“从目前的成本结构上看，受到以往定价策略的制约，无论是百圆自己还是加盟店，利润都有限。要改变这种局面，就必须推出更高价格的产品，这对厂商双方来说都是现实的选择。”依照专家的观点，百圆
20、要走出微利困局，就必须对产品进行升级，只要成功消解数字化品牌的后遗症，推出更高端的产品就不会对既有的市场产生动荡性影响。如今，百圆的升级获得了成功，也成为裤装品牌升级的经典案例。在全面革新品牌之后，杨建新随即推出了“天帛”系列产品，它被视为百圆的升级版。这个系列产品被视为战略产品，不仅运用了当前最新研发的面料，而且添加了更多的工艺设计。与此同时，在延续过去独特的定价方式基础上，天帛系列产品在定价上策略进行了适度创新，价格定在150元、200元、300元这几个具有竞争力的点上。它不仅为百圆裤业提供新的利润增长点，而且给了消费者更多的购物选择。为了将风险降到最低，天帛产品最开始只在部分专卖店里试卖
23、立自己的服装工厂。直到现在，百圆裤业仍旧没有自己的工厂，它的“生产车间”分散在全国各地的供应商里。带领加盟商参观气势恢弘的工厂，有时是增强加盟商信心的最好背书，没有壮观的生产车间可供炫耀，在产品选择多元化的时代，它靠什么来吸引加盟商们挑剔的目光？百圆裤业要获得加盟商的认可，必须做得更多。对于走传统渠道的服装企业来说，这种做法对管理能力是一个极限挑战。为了衬托“无工厂”模式的优越，人们通常会拿拥有许多重资产的雅戈尔14.821.23当作反面例子。事实上，雅戈尔将整合供应链掌控在自己手中，使它在产品品质管理、市场风险控制有着得天独厚的优势。任何一个企业经营者都明白，在制造资源并不匮乏的中国，供应链
24、里隐藏着极为丰厚的油水，但所涉及的管理问题并非靠一套系统软件就能完成的。供应链的每一个环节都存在大量的风险，一个环节出现问题就会产生多米诺骨牌效应，对企业产生致命影响。ppg、itat之所以出现资金链危机，在于它们过于重视了品牌和商业模式的力量，而忽视了管理中的风险。顾头不顾腚，重品牌、轻管理已成为了大多数轻公司的一种通病。杨建新选择无工厂模式最初多少有点无奈，资金的短缺让他无法挪出钱来开办一家制衣工厂，但现在，无工厂模式反而使他在激烈的竞争中有了更大的腾挪空间。十多年前的百圆只不过是解放路的一家裤子商店，杨建新虽然以卖裤子起家，但对于成衣制造，他是一个门外汉。以当时的资金条件和资源优势来看，
25、将制造外包给供应商几乎是他唯一的选择。长于经营的人有着共同的思维逻辑，和美特斯邦威总裁周成建一样，杨建新十年前满脑子想的是如何用有限的资本最大限度地撬动市场。那时的，他也许没有想到高深的“微笑曲线”一条微笑嘴形的曲线两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在设计和销售两端，处于中间环节的制造附加值最低。对当时急需发展资金的杨建新来说，投资工厂显然是一个下下选，因为在产能过剩的江浙、珠三角一带，代工所需的成本并不比自己制造的成本高出多少。在早期，如果他不选择这种方式，现在的百圆裤业很难突破规模发展瓶颈，要知道一家大型制衣厂的投资成本至少要几千万元，顾此失彼，如果投资工厂，那么他在产品设计、网络扩张上
26、必然滞后于人。生产外包固然能让企业的有限资本用在设计、销售等关键性事务上，但它的管理难度也是显而易见的。供应商的管理是一门大学问，如果在品质管理和生产计划上有所偏差，就会对销售产生致命影响。ppg的品牌声誉受损，就是因为一批产品的品质不过关而引起的。相对于品管，由于销售预测而产生的库存风险更大。许多时候，往往预计会畅销的裤型到了市场上成了滞销货，而一些冷门裤型却有时会出乎意料地大卖。由于供应商分散在全国各地，这种现象的产生无疑将会困扰企业的发展。百圆裤业如何解决这一矛盾呢？为使生产更具可预测性，百圆裤业根据加盟商的年度需求解决一年内的大部分生产计划，总部会根据需求提前几个月进行产品开发与设计，
29、。“未来的虚拟经营的竞争是供应链的竞争。百圆并不是一家简单的连锁服装企业，而是一个专注于供应链管理的企业。”郝焱说。如今，花了多年心血精心打造的连锁经营、集中管理、适时反映的供应链资源整合平台让百圆裤业更加强大，这已成为了百圆核心竞争力所在。百圆裤业的渠道模式与耐克、美特斯邦威似乎没有区别，都是通过生产外包、渠道外包来发展自己的事业。作为这一模式的先导者，百圆裤业花了大量的精力用在产品核心竞争力的打造上，而另一方面，它用分散在全国的专卖店网络来采集消费者具体而微的需求。百圆裤业在短短数年间便发展了1400多家专卖店，无不得益于杨建新当初的选择。基于现在的发展态势和对未来前景的美好预期，杨建新在
31、他都会去分析自选超市里遗失物品的数量、金额，从而得出一些有趣的管理学结论。有时，他也会看看几个月来吸烟罚款的曲线图，以检验管理团队的执行力到底如何。这14年来，杨建新一直在设计百圆背后的商业价值体系。他认为一家企业的最终目的并不一定是为了赚钱，在其心目中，企业就是一个小社会，一个生态圈，它必须有一些普世的价值观驱动这里面的每一个个体。看似不合常理的规则下，隐藏着杨建新对管理创新的野心，规则之内，是一个个关于管理的故事与寓言。在他一手创办的企业里，求解管理的真谛，释放人性的力量，成为了他乐此不疲、行而不倦的事。中国的民营企业习惯了野蛮生长的状态，骨子里的狼性和对高利润的盲目崇拜让不少企业沾染了原
33、于心，杨建新的视野与理想决定百圆到底能走多远。尽管十多年前初涉商海的杨建新为了不断亏损的杂货铺而发愁，但他从未忘记商业的本质，直到后来成为业界闻名的裤业大王，这些共赢的理念仍被坚守。杨建新计划在百圆裤业上市后，拿出相当一部分股权来激励这群优秀的加盟商团队。因为他认定，只有将优秀的伙伴纳入长期发展的版图里，企业不断向前的车轮才有了更强大的驱动力。现在，许多加盟商成为了杨建新的忠实拥趸，他们相信跟随杨建新能成就一番事业，百圆裤业已成为一个由信仰支撑的庞大体系，一个富有凝聚力的裤装理想国。美特斯邦威和森马两休闲品牌谁才是赢家森马在过去两年里成为网络营销的受益者，它选择以年轻时尚人群为主体的1亿多
36、劲舞服装，然后给劲舞所属的游戏公司返利。这是一项双赢的合作，对双方都有很大的好处。在劲舞商城里添加一个美特斯邦威专区就可以让玩劲舞的玩家知道这一活动。其次，我们来看咨询，网络咨询是网络营销中的重要环节，因为在这个环节里我们要解决消费者内心的疑虑，让消费者明白为什么要选择网络购物，而不去专卖店购物以及为什么选择美特斯邦威，而不选择包括森马、以纯在内的其它休闲品牌。这就需要美特斯邦威编写一套完善的网络营销咨询话术。美特斯邦威自己在网络上建服装专卖店，一方面是利用现有的taobao、paipai等b2c平台，另外一方面也要自建网络平台，这个网络平台的构成包括：有提供流量的平台，有提供宣传的平台，有提
40、司的管理，最终导致出现频频见诸报端的催款事件发生，致使ppg商业形象大为受损。再次，新产品拓展不力,产品质量不过关。产品的好坏永远是企业赢得市场的硬道理，没有过硬的产品消费者是不会买帐的。区别于传统的服装行业，ppg作为经营电子商务的企业，它所经营的商品，客户看得到，却摸不到也穿不着，因此警惕度更加会提高，一次的不满意将导致再不光顾。质量问题使ppg陷入流失客户导致信誉流失，信誉流失导致更多客户流失的恶性循环。除此之外，内部管理的失控也是造成了ppg现在结局的重要原因之一。电子商务行业把所有的内部工作都集结于网站之上,公司内部的配合及沟通尤为重要，这也是电子商务与传统商务运行模式上的显著区别之
43、“我们从一开始就要做品牌的，而不是单纯提供一个平台，做平台会导致惨烈的同质化竞争。”目前，vancl已经从最初只销售男士衬衫，做起了男装、女装、童装、鞋、家居等五大类更加全面的产品线。对于vancl的未来，陈年表示要将其打造成高性价比的时尚品牌。“高性价比不等于最便宜的，淘宝上太多东西比我们便宜，我们要把高性价比发挥到极致。”陈年希望未来的vancl能够成为一个兼具gap之形和zara之神的品牌。“链时代”雅戈尔优美起舞中国服装品牌个体之间的竞争，已经让位于产业链与产业链之间的竞争。围绕着产品生产、设计、研发、销售、物流配送、信息化管理、渠道建设等要素在内的“系统竞争”，伴随着专业化分工的
44、分解与协同，中国纺织服装品牌的集体竞争达到了一个更高段位。链时代的系统竞争价值单打独斗的“个体竞争时代”已经告一段落，供应链之间的“系统竞争”，成为摆在中国纺织服装企业面前的又一道考题。这缘于一个现实：虽然中国沿海地区的劳动力成本优势正在减弱，但一些着名的跨国采购公司在沿海地区仍然在“不断追加订单”.一个很大的原因在于：沿海地区仍然拥有“技术能力”.而技术能力，能够决定一个供应商的品质、交期、价格等主要因素。这些因素恰恰是他们寻找供应链伙伴的先决条件。这样的理念正在形成一股力量。如果立足于中国内销市场的语境之下，同样可以发现：中国本土服装品牌商的“供应链竞争”意识也正在不断强化。“未来的竞争，
45、将是整个供应链的竞争。”雅戈尔集团董事长李如成是服装业界较早推崇“供应链竞争”概念的舵手，他一直在贯彻“价值链整合管理”和“品牌整合营销”的理念。而雅戈尔目前拥有的，包括面料、生产、销售终端在内的上下游产业链确实已成了其引以为傲的“根基”。自多品牌战略以来，雅戈尔就依托其产业链，迅速在品牌工作室和面料供应商、生产企业及商品物流部之间形成了一条小型的垂直产业链，开始团体作战。雅戈尔日中纺、毛纺厂及西服厂、衬衫厂、时装公司、针织厂等纷纷抽调出研发人员，专门成立与品牌相对接的技术部门，配合各品牌工作室的工作，力求更快更好地满足各品牌对成衣设计及制作的要求。据了解，目前雅戈尔的产业链已进入良性循环。在
46、协同作战的过程中，雅戈尔的产业链正表现出越来越大的价值及竞争力。围绕“消费需求”公转在竞争对手越来越多，消费者资源变得越来越珍贵的时代，消费者的现实需求，构成了企业供应链“公转”的参照体系。采购部负责人王雪君说：“雅戈尔的生产企业经过20多年的质量管理，生产环节基本是无可挑剔的。但目前雅戈尔已进入多品牌运作，消费需求肯定是千差万别，我们采购工作的质与量都发生了明显的变化，也带了一定的困难，但我们深知对质量的诉求是所有消费者愿意买单的底线，也是整个多品牌协调运转的一个核心.所以我们的质检中心在执行检验标准时，采用了公司内定的质检标准，这个标准可以说大大超出了国家颁布的质量标准。”值得一提的是，在
48、经过改革开放30年以来的跨越式发展，消费者的需求已越来越成熟，越来越多样化。作为一个传统的行业，在商战中是否比自己的竞争对手更多地考虑到了消费者的利益和心理，将决定着营销战术的成败。快速反应的“效率法则”作为中国服装行业的领跑者，雅戈尔在不久前成立多品牌工作室体制，尝试改变以往的开发流程，构建品牌的士快速反应体系。据雅戈尔商品物流部负责人陈晓春介绍，5年以前，雅戈尔就投入大量的资金进行信息化系统建设，以提高整个供应链系统的快速反应能力。信息化平台的建设及应用，不仅在企业的生产经营中发挥了巨大作用，还为企业快速、低成本、大规模扩张提供了强有力的管理支撑。今年7月，公司又将品牌室、采购部、质监部、
51、低了大部分产品的采购成本。”gy品牌室负责沈阳表示，随着雅戈尔五大品牌工作室的成立，md商品企划的引入，他们已经能够从容地对下一季的产品做出快速反应。应该说，雅戈尔的链时代已经到来。在这个产业链的协同网络中，雅戈尔自有的供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，以形成灵活的、持续的管理，向着共同的目标发展，达到产业链价值的最大化。案例威克多：高档男装品牌取舍之道席卷欧美的金融危机已经转化为全球经济的寒冬，在很大程度上依赖出口代工业务的中国纺织服装行业遭受重创，但一些坚守内地市场、坚持品牌化运营的服装企业，却避开了寒流的侵袭。09年1月至8月，威可多服装的销量上升了31，利润增
52、长28，威可多（vicutu）的逆势增长为中国企业提供了一个值得思考的品牌营销案例。威可多的差异化定位一段品牌故事，往往从一个响亮的名字开始。中国服装企业在品牌命名上无非两种：一类是本土化，如七匹狼、报喜鸟、利郎等；另一种是国际化，如奥德臣（autason）、吉芬（jefen）、例外（exception）、威可多（vicutu）等。走进威可多的店面，消费者看到的是vicutu英文标识，是欧洲的模特形象，设计时尚、略显奢华的店铺中，很难找到任何中国符号。对于男士西装这种舶来品，威可多彻底舍掉了本土识别元素，用一种完全国际化的品牌语言与消费者沟通，同时与其他国内品牌始终保持距离。如今威可多能在众多
53、高端品牌中实现成功抢位和突围，与其差异化定位和大胆的品牌标榜密不可分。当然，这并不是威可多唯一坚持的地方，自主研发生产，并始终只在一、二线核心城市销售的经营模式，是威可多的又一独特独到之处。一直以来，国内市场对男装品牌的认知还处于发展阶段，消费者购买服装首要考虑的仍然是单一产品，而不是品牌风格和个性，所以很多服装企业，在经营中，往往选择了短期回报，牺牲了品牌的独立性，采取了完全市场化的产品策略。而威可多一直坚持做品牌，坚持自己的经营模式。威可多品牌的拥有者威克多公司总经理蔡昌贤说：“品牌一定要有定位。不论是产品、形象还是渠道，必须有一致的策略，威可多不是什么产品好卖就做哪个，哪里人多生意好，就
54、在哪里开店，要定位就一定要有取舍，否则无法塑造企业品牌个性。未来影响消费者购买服装的因素更多的是品牌个性和品牌所代表的生活态度，而不只是某一款产品的设计。在生产上，为了保证我们产品研发的独立性和保密性，十几年来，威可多一直坚持使用自己的工厂进行版型工艺的研发，逐渐形成了自己品牌的风格，而且很难被对手模仿。”威可多是威克多公司的第一个品牌，而第二个更加高端的男装品牌格罗尼雅（gornia）同样采用了差异化定位方式。格罗尼雅服装的材质、质量可以跟国际一线品牌相媲美，虽说价位比威可多高出30，但与国际一线品牌的价格相比便宜不少，威克多公司以此保持自己的竞争力。本土化经营生产外包是目前全球盛行的经营模
55、式，但威可多对此却比较“保守”，这基于蔡昌贤对企业本土化的理解。威克多公司制衣中心位于北京大兴工业开发区，其生产基地于2000年投资兴建。威克多公司走的不是轻资产路线，既有自己的生产线，也有外包项目；威克多公司也不是快公司，业务持续增长但并没有急剧扩张；驻守传统行业，但也率先实现了erp系统等信息化管理，这在国内服装行业是很少见的。很难界定威克多公司的发展属于哪一种模式，但恰恰是这种传统中的创新成就了威可多品牌稳健的本土化发展。渠道建设威克多公司在一线城市舍弃加盟形式，只设直营店。加盟运作的优点是可以快速扩大市场，缺点是有可能不利于品牌的长远发展。而自主经营的好处是有利于品牌的长远发展，便于品
56、牌维护，使品牌更有竞争力，但扩张迅速没有加盟快。在国内服装行业众多品牌的渠道是以加盟商为主的情况下，威克多公司成立不久，虽说当时业内还没有成功的先例，但在1997年，威克多公司毅然在沈阳开设了第一家外埠直营店。几年后，在二、三线城市，威克多公司才逐渐采用加盟形式。“得渠道者得天下”，2007年，全国240家直营店为威克多公司带来了近7亿元的销售额，在中国高级成衣市场上名列前茅。研发团队威克多公司培养的人才在业内一直享有很高的声誉。蔡昌贤认为，威克多公司多年来一直拥有一个独一无二的研发团队，拥有独特的智力资源。威克多公司的智力团队由三类人组成，其一，服装设计师，负责把握流行趋势；其二，技术人员，