一，不要过早改变组织结构。组织结构通常被视为执行组织战略的手段。但在商业模式变革中，却不要过早改变组织战略与组织结构。2006年，丹麦为进入新领域，收购了信息物流公司Stràlfors，之后即在Stràlfors展开了一系列创新业务，希望实现新事业的协同发展。然而，Stràlfors一直徘徊不前，并于丹麦邮政和瑞典邮政合并后被挂牌出售。这一事件的启示是，任何想要发展新商业模式的组织，最好不要急着为新模式建立组织架构。事实上，组织架构仅仅是商业模式的组成部分，在商业模式成熟之前，需要充分地探索和试验。
二，平衡高层支持和基层探索。发展新商业模式的根本目的在于使企业行为更加适应变化中的商业环境，发掘新的价值流。例如，瑞士邮政发现，除了作为网络购物的分拣者和快递员之外，还能够通过自己的品牌优势，通过出售SSL（安全套接字层）证书、数字签名方案以及邮件证书，开拓新的价值。但是，这一选择意味着公司需要增强在IT端与销售端的能力――这是和组织既有的核心业务大为不同的。这种情况下，高管往往会给新业务过度的保护，甚至会出现控制新业务，乃至外行领导内行的倾向。而事实上，新业务需要和总部保持一定距离，这样一线工作者会有更多的空间和来按照自己的方式进行经营，而不是受上层影响，受制于既存惯习。
互联网；商业模式；产业链；消费者赢利
“商业模式”（BusinessModel）这个概念始见于20个世纪50年代，1990年以后开始流行。它是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成的一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，它通过提品和服务使系统持续达成赢利目标。简单的说就是企业通过什么途径或方式赚钱。
一、商业模式的本质
二、互联网时代商业模式的特点
作为一种新的理念，商业模式就是企业成败的关键所在。而在互联网时代，企业和用户的信息主动权发生了根本变化，传统经济下，信息不对称的主动权主要掌握在企业手中，企业生产什么，用户将必须被动接受什么。而在互联网时代，主动权移位到了用户手里，用户不再被动地接受企业的产品，而是有选择地选择自己需要的产品。企业必须跟随时代的变化而变化，如果企业不能适应时代，就只能被抛弃。在互联网时代，企业必须有自己的适应于互联网时代的商业模式。
1.产品的生产从制造到定制的转变
互联网时代的制造不是传统意义上得制造，而是有订单的制造，从过去大规模的制造到大规模定制。曾经一度，世界对中国企业的评价就是大规模制造，中国企业的竞争力就体现在靠廉价的劳动力进行大规模的制造。但是进入互联网时代以后，大规模的制造已经逐渐地失去市场，企业与用户之间信息不对称的主动权掌握在了消费者的手中，这个时代，不是以企业为中心的时代，而是变成了以用户、以消费者为中心的时代，这是根本性的变化。如果企业不能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式来运营和营销，那就一定会被市场淘汰。
中国企业的低成本时代已经彻底终结，中国企业“转型升级”迫在眉睫。对于中国企业来说，没钱不是失败，没有商业模式才是真正的失败。唐骏在研究了比尔盖茨的商业模式后才发现自己与盖茨的差距。李彦宏认为百度早期的商业模式不切实际，当他在推出了自己独立的搜索网站并改进商业模式之后，才成就了现在的辉煌。马化腾要把所有互联网商业模式都纳入腾讯，可口可乐的经久不衰，NBA的锐不可当，都源于它们找到了最有价值的商业模式。
三、互联网时代商业模式的创新
1.海尔集团的专注服务
海尔集团的市场占有率在国有品牌中居于首位，而这主要归功于海尔的商业模式。海尔在互联网时代的新型商业模式可以归结为三个“一”，即一种商业模式、一套机制、一张表，而这三个“一”的核心就是创新商业模式，专注服务。
一个商业模式，就是“人单合一”的商业模式创新。人是海尔员工，单是用户需求。员工的创新和用户的需求合而为一，紧密相连。在实施这个商业模式的过程中，海尔首先进行了组织机构的创新――员工在最上面，领导在最下面，这种组织机构使领导从过去对员工的指挥者和监控者变成了员工创造用户资源的支持者和提供者。
一张表就是战略损益表，这张表包括资产负债表、损益表和现金流量表，并且把这些表转换到每个人身上去。这张表的显著特点就是事后才能知道的利润让它提前知道。传统的损益表逻辑非常清楚，收入-成本-费用=利润，关系非常清楚，但这个关系是事后的，传统损益表只是财务上的结果，而战略损益表涉及到用户和员工，把利润和损失提前，让每一名员工心里清楚自己创造的价值和实现的利润，它的出发点和落脚点都是利润和服务。
2.超级女声客户价值链的和谐与共振
从产业链角度看，超级女声的运营商、赞助商和湖南卫视形成了一个针对同一目标消费群体，即喜爱音乐希望通过选秀实现自己愿望的少女和喜爱明星的广大青少年进行服务的产业链，并且获取利润，实现价值。运营商、赞助商和湖南卫视三者之间相互依存、优势互补，是一个不可分割的整体。在运营商、赞助商和湖南卫视的共同作用下，超级女声形成了独特而强大的竞争力。
3.海尔模式与“超女”模式的比较分析
世界管理学大师彼得德鲁克说过：“21世纪企业间的竞争已经不是产品与价格之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”不管是海尔的专注服务还是“超女”的超级客户价值链，都体现出中国企业在互联网时代的商业模式的创新，这种创新主要体现在三个方面。
第一，以消费者为立足点和出发点。客户就是上帝，他们购买产品，企业的一切利润都来自客户，来自消费者。科学合理的商业模式需要对客户的需求和偏好有深刻的认识和理解，并且必须有一定规模的客户群和忠诚度才能满足企业的生产需要。好的商业模式首先必须把握客户的需求，海尔分析消费者的需求，卖得时精致的服务；超级女声准确地把握消费者的心理和偏好，超级女声的成功说明真正引人注目的节目是那些观众参与度高、互动性强的节目。准确的把握消费者的心理，根据消费者的需要设计的商业模式才有成功的可能。
第二，以产品和服务为核心。企业的产品和服务是企业获取利润，赢得顾客的关键所在。它要求商业模式不仅要为企业创造价值和利润，更重要是还要为消费者创造价值和利益，保证客户价值的最大化，并且稳定和不断地发展客户。海尔和“超女”的成功就在于它的商业模式能够统筹企业利益和消费者利益之间的结构关系，在产业价值链角度进行价值的最大整合，形成了高效率的管理和运行机制，找到了适应市场发展和消费者利益的赢利模式。通过自己的产品和服务提高了企业的核心竞争力，最终形成适合自身发展的商业模式。
四、结语
商业模式的成功与否决定了企业的兴衰。商业模式的实现手段有产品经营、品牌经营、资本经营、人才经营；实现途径包括虚拟的和实体的；实现渠道有直供式、总式、联销体式、仓储式、专卖式和分公司制等；实现载体有产品（包括服务）、品牌、标准、理念等多个方面。失败的企业大体相似，成功的企业各有千秋。企业的失败原因无外乎资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路却各不相同，百度的竞价排名、蒙牛的事件营销、国美的多成分系统模式、海尔的专注服务、联想的多元经营、李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营等等……每个成功的企业，其成功之处就在于他们都找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式，始终以客户为立足点和出发点、以产品和服务为核心、以创造最大利润为终极目的。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。
[1]原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理,2007,29.
[2]胡保亮.商业模式创新关键成功因素探讨[J].商场现代化,2009,30.
(一)有利于提高社区商业环境和人员素质
社区信息化,必然要求用到计算机、管理信息系统等先进的设备,社区信息化的操作规程和工作规范,要求对人员进行经常性地培训教育,使人员逐渐摒弃随心所欲的旧工作方式,处处按操作规程进行操作,以提高全体人员的整体素质,不仅要求社区居民具备信息化的基本素质,同时对商业企业员工的素质也有很大的提升作用。
(二)促进社区管理模式的变革
人们在进行信息系统的规划和建设时,必然要应用到IT工程、企业流程再造等新理论对商业企业旧有的管理模式和业务流程进行改革,使之具有简单化、平面化、并行化等特点,以满足信息系统的要求,以满足社区居民的需求,提供有效、高速的服务。
(三)有利于商业企业现代化经营和社区对外交流
几乎所有的社区商业企业都有心于建设社区的信息化,在社区信息化工程的实施中,特别是intranet和extranet网络环境的建立,为商业企业利用网络宣传自己提供了环境基础。网络环境的建立还使社区的对外交流更加便利,改善社区形象的同时还创造了更多的商机。
(四)商业模式创新对社区信息化的特殊意义
目前我国仍处于社会主义国家发展初级阶段,还属于工业经济社会,而发达国家在完成工业化建设的基础上已进行信息化建设,真正进入了信息化社会,面对这一严峻形势,国家确定了发展信息化,以信息化带动和促进工业化实现跨越发展,从而实现我国从工业经济社会向信息化社会迅速转型。实施信息化建设是社区实现这一转型的具体表现,在信息化为社区商业带来良好机遇的推动下,了解社区商业模式创新对我国社区信息化的挑战,开展社区信息化建设,将是使我国社区商业实现由传统模式向信息化模式跨越式发展的必由之路。
除此之外,社区商业企业采用信息化技术后,对社区商业企业竞争力会有大幅度的提高。
二、创新商业模式促进社区信息化可持续发展的障碍及原因
经比较,国外社区实行社区商业模式创新促进信息化的状况与我国相比,我国的社区商业模式促进信息化发展的障碍及原因主要体现在以下几个方面。
(一)商业模式管理和制度欠合理
在现阶段,资金短缺是社区信息化的普遍困难,而且在将有限资金合理使用在信息化建设方面上,社区尚处于摸索阶段。很多社区将对信息化投资的大部分资金投资在硬件设施上,而忽略了对配套软件的投入和对人员信息化操作的培训。软件方面资金投入的缺乏使得信息化的设备只是用于简单的文件和数据处理,在其它方面设备缺乏科学合理的应用,信息化的效益根本无法体现,造成投资浪费。
(二)很多社区无法正确认识信息化
很多社区也盲目地扩大了信息化为社区商业所带来的效益,认为只要实现了信息化,就会有巨大的回报,社区商业企业的竞争力就一定能增强,经济效益就一定能提高,以为实现了信息化就等于实现了一切,这是完全错误的。
(三)很多社区商业企业缺乏信息化基础和复合型人才
由于社区没有太多甚至根本没有专业的计算机技术人才,因此社区的管理类产品必须是便于使用的“简单式”产品,根本无法体现信息化的效益。这样,社区既缺乏信息化基础,又缺乏既懂信息技术又懂企业管理的复合型人才,直接影响了社区信息化进程,也阻碍了商业模式的变革与创新。
三、基于社区信息化推动的商业模式战略创新
(一)创新商业模式的提出
针对现阶段社区商业企业发展的诸多制约因素,本文提出建设社区BtoC电子商务的思路,即利用信息技术的电子平台,在一定的社区范围内集中发展电子商务。相对于目前广泛流行的电子商务概念,社区电子商务主要是在地域上加以限制,致力于在小范围区域内应用供应链管理理论发展BtoC电子商务模式。
(二)基于供应链管理的社区BtoC电子商务运作模式
BtoC社区商业模式管理与运作强调如下几点:
第一,BtoC社区商业模式是一种运作管理技术,它能够使企业的活动范围从仅仅最佳的物流活动扩展为涵盖企业和社区的所有服务职能,如市场营销、配送服务等,所有这些职能都以最佳的方式紧密地结合在一起,成为一个整体。
第二,BtoC社区商业模式是物流一体化管理的扩展,其目的是将组织的物流职能和供应链中合作伙伴使用的对等职能的物流部分进行合并或紧密联结,以便将企业内部物流职能和外部社区顾客,或者第三方物流联盟合理地衔接,形成一个完整的集成化系统。
第三,BtoC社区商业模式的实际应用是以一个共同的目标为核心组织在一起的,包括顾客及时拿货,降低成本的方面,也包含利用新的管理方法和信息技术的力量,以便在针对市场具体需求的产品和服务方面实现重大突破。
第四,BtoC社区商业模式包括三个主要流程:实物流程、资金流程、信息流程。
因此,BtoC社区商业模式不仅仅是导入信息科技与网络,更重要的是必须从了解顾客需求及企业自身定位着手,在充分利用信息化技术的同时,专注于核心业务以提升企业的核心竞争能力,并以供应链管理来拓展电子商务,重新定位企业在电子商务信息时代的策略与运作模式,才能获得成功。
四、优化创新商业模式促进社区信息化的途径探讨
(一)整合现有商业和信息资源
BtoC社区商业模式主要适应于社区商业企业,基本局限于本社区内的情况,在原有商业企业信息化发展的基础上,将供应链上的本社区客户通过建立电子平台相互联系起来,优化原有的交易流程,在社区BtoC商业模式的各种便利性和安全性的保证下,配合物流配送、外包解决方案、内容管理、网络商务等基础设施基础,改进原有商业企业与社区间的业务流程、促进企业与社区间的物流、信息流和资金流的顺畅。
(二)优化BtoC社区商业模式实施步骤
优化商业企业供应链的下游客户。通过合适的评价程序对客户进行评价,选择具有建立社区信息化能力的社区进行合作,保证供应链后端的物流、信息流和资金流的顺畅。另外通过对下游客户的能力与信誉的评价,进行供应链整合,优化交易等衔接环节。保证以本企业为主的供应链系统的顺畅运行。
另外,还需优化商业企业内部供应链。使原有的企业内部供应链的各个业务环节的信息化孤岛联结起来,实现内部的集成和共享,以配合社区BtoC的实施。并建立社区商业企业的电子平台与银行的同城交易系统的接口。
关键词：商业模式；构成要素；商业模式创新
1、引言
20世纪90年代以来，日益加剧的全球化竞争导致企业的经营环境更加动荡不定，产业价值转移的趋势日益明显，有些产业甚至呈现超强竞争的态势。而商业模式创新是塑造新游戏规则的重要途径，戴尔、Zara等公司凭借全新的经营理念和商业模式取得了巨大的成功。因此，从商业模式角度思考企业发展的问题，逐渐受到学者和企业家们的重视。商业模式决定了企业的发展方向并关系到企业生死存亡兴衰成败的大事，对商业模式的研究对于企业来说有至关重要的意义。
2、综述内容
2.1商业模式的概念
在理论研究中，每位研究者往往根据自己的研究目的而给出相应的商业模式的概念。Morris等（2003）将商业模式的定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。国内的翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。原磊（2007）在详细分析了国外研究者的概念定义后，认为商业模式的定义是存在逻辑层级关系的。总之，普遍认为新商业模式与过去的模式的相比，往往代表着一种“更好的方法”，而且成功的经营模式还是最适合企业的“最佳方法”（李庆华，2007）。
2.2商业模式的构成要素
与商业模式概念研究状况相仿，对于商业模式构成要素的研究，也是仁者见仁、智者见智。博兹艾伦汉密尔顿公司的管理咨询顾问Viseio和Patemark认为，好的商业模式应该由核心观点、经营单元、治理模式、服务项目以及系统联系这五个部分构成。根据ScottM.Shafe（2005）的研究，商业模式的要素归为四大类即战略选择、价值网络、价值创造、价值获得。供应链创新，即改变创造和送达产品价值的方式，主要通过改进与合作伙伴的关系及运营整合来实现；目标客户创新是指企业发现并开发它们营销、销售和分销工作还没触及的细分市场。
2.3决定商业模式设计的因素
商业模式设计过程包括价值主张、价值创造、价值配置、价值管理等环节。随着外部环境的不断变化，商业模式也会随之发生相应的变化。
总之，环境分析是变革商业模式的一个重要前提；商业模式变革是企业价值系统为适应环境变化做出的调整，企业要尝试变革其固有的商业模式，才能适应复杂的竞争环境。从这些论述可见，环境因素应该是企业商业模式创新的重要驱动力。因此，设计商业模式要考虑顾客、技术、竞争等一些因素。
2.4商业模式创新
3、评述
3.1对现有研究的评价
3.2研究展望
参考文献：
[1]Porter，ME.StrategyandtheInternet[J].HarvardBusinessReview，2001，79（3）：62-78.
[2]Stewart，D.W，Zhao，Q.Internetmarketing，businessmodelsandpublicpolicy[J].JournalofPublicPolicy&Market-ing，2000，（03）.
[3]Amit，R.，Zott，C.Valuecreationine-business[J].StrategicManagementJournal，2001，（67）.
另一家是生物行业的高科技企业，拥有国内领先的一流技术与朝阳产品，本身拥有真实而广阔的市场前景。但其在渠道建设上，却费尽心机设计出颇具争议的多层次招商的模式，希望以这种“倍增”之力，迅速取得现实的经营业绩。
值得注意的是，这两家企业，都并不是初露锋芒的行业新手，而是实实在在的上市公司。在品牌和技术的优势之下，他们本可以通过常规的产业化经营实现市场的稳步增长，却依然痴迷于通过与企业实力并不匹配的模式设计，以求迅速获利。
面对资金、技术、渠道等各种劣势带来的压力，模式似乎成了中小企业经营中最容易实现的突破口，仿佛只要模式对了，任何产品都能打开市场，任何项目都能万无一失。“1+N”效应、“轻质化”品牌运营、立体销售通路、三维密集分销……一个个看似专业而高深的名词背后，直接的利益便是：依靠一套具有吸引力的商业模式，给企业带来经销商，带来加盟费用，带来投资人真金白银的直持。
中国企业对于商业模式的迷恋与依赖达到如此惊人的地步，模式的泛滥已经无孔不入到中国的整个商业体系――自上而下、由宏观到细微，直至每一个角落。
贩卖模式经济
商业模式的非理性狂热，直接催生出一种模式经济。
2011年3月，一家钻石商场在北京开业。除了大打“裸钻”概念，宣称将钻石当成普通商品销售，“不卖品牌、只卖商品”之外，这家钻石商场更推出了颇具吸引力的钻石回购模式：钻石售出满三年后，消费者凭在商场办理会员卡和钻石的鉴定证书，由商场原价回购。
新闻的背后，是另外两个似曾相识的版本。这个钻石品牌的创办者和董事长，曾经一手炒红另外两个钻石商场。而这两个项目，都在迅速走红后被高价转让。建立商业项目后，一般不通过长期持有、培育品牌获得利润或升值，而是在项目具备一定知名度之后将项目出卖获利。这种惯用的运作方式，让业界纷纷猜测，该钻石商场会是下一个被贩卖的商业模式。
随着卖项目本身甚至已经成为一种业态，商业模式不是用来做的，而是用来贩卖的。一旦商业模式与金钱之间有了可以衡量的方案，对于模式的痴迷便成为一种必然。
优秀的商业模式，应该是企业创造价值的核心逻辑。创造价值本是逻辑的基础，然而尴尬的实现却是，在对商业模式的迷恋中，对于价值创造能力的不足，使诸多企业片面地注重逻辑，而人为地忽视了价值。对模式的注重，首先应该是是对其所创造的价值的注重，而这恰是当下对商业模式认识的最大偏差。
曾经红遍大江南北的“女人街”，在经过转手之后，如今已经风光不再。当模式可以凌驾于产品、服务、市场之上，独立带来利润时，对于模式的迷信，就形成了一条“设计模式―包装品牌―出售项目―寻找投资―上市套现”的产业链。而为这样的产业链打造出的商业模式，能创造出多少价值？作为载体的企业与产品，又能走多远？
关于利润的丛林法则
2010年，知名户外装备品牌探路者遭遇经销商哗变危机。为了迅速扩张，探路者以松散的加盟体系维系销售链，加盟商负责店铺日常运营并自行租赁店铺，总部不收取加盟费。然而，当2008年探路者开始启动上市计划，面对业绩的要求，没有加盟收入的探路者，开始不断加大对经销商们的经营压力。
提高供货折扣和产品价格，大幅提高进货额度，达不到要求便遭受高额罚款……库存与销售的压力最终引起加盟商的强烈反弹。随后，多家渠道商联手，以“不正当竞争”为由，将探路者告上法庭，并向商务部、证监会提出投诉，使刚在创业板上市的探路者深陷一场与渠道商的生死博弈。
越争议，越诱人
LBS的发展在国内与国外似乎雷同。Whitehorse的一份报告就用了“LostinGeolocation”(地理位置服务的迷失)的标题。因此，有必要为LBS把把脉，思考LBS突破之路究竟在哪里