我们把平台型商业模式类型又分成两大类：
1）单边平台模式；
比如韩都衣舍就是典型的单边平台商业模式。它在网上做服装，从事很多业务活动，它把它的业务活动分成两类：
一类是由公司总部来做，有2000人干这件事，品牌策划运营、生产、摄影、物流、仓储等等。
还有一类是由将近300个三人组来做，比如定款定价、页面制作、出入仓的管理等等，这种商业模式我们叫企业内的平台，或者叫单边平台商业模式。
2）多边或者双边平台商业模式
如下所示：这是一个社区型商业模式业务系统图，以及几大要素的关键内容。
有一个中心企业，左边一堆卖方，右边一堆买方。大家通过这个平台提供的基础设施进行交易，平台有自己的定位，有很多很不一样的盈利模式。
相应的，这个平台要构建好需要很多不一样的关键资源能力。
2、商业模式和生态系统的关系
最近一年在中国大家讲生态系统的概念比较多，但我们觉得澄清一些概念有助于我们对这些新的现象，或者将要出现的新现象进行更准确的描述和理解。
当然也可以有不同类的生态系统，比如零售行业，线下的生态系统都是一类的，线上是另一类，还有线上线下的，它们就属于三种不同类型的生态系统。
相应的焦点企业的商业模式也可以非常不一样。所以我们在看企业的时候，可以有这样一个竞争格局的看法：既可以从战略角度看这个行业有哪些采取不一样战略的企业，又可以从商业模式角度去看它们可以有哪些不一样的企业。
当然，还可以从不同的生态系统类型的角度去看这些企业的商业模式、战略有什么不同，这是我们描述不同行业用的一个新的框架。
3、在3种角度做重要决策
因此，在这样一些基本概念的指导下，你会发现，作为具体企业能够做的重要决策有三种：
第二，站在生态系统角度，你会发现：这个企业会有商业模式的选择，你可以改变你的边界，你可以重新构造不一样的交易结构，让你在同类生态系统当中获取独特的竞争优势，这是生态系统视角。
在一个既定的商业模式下构建这个企业的战略是什么样的，我们既可以从下往上看，从企业边界往外看，一层一层地看企业怎么样定战略，怎么样确定模式，怎么样确定共生体的选择；
也可以从上往下看，比如用友的发展是从企业往生态系统，从下往上看，而李大学（磁云科技CEO）过去一年多做的事是从上往下看。这两个虽然是同一个东西，但当你站在不同企业边界里，考虑从上往下还是从下往上的时候，难度不一样，转换差异非常大，这是我们讲平台型商业系统构建关键的基本概念。
4、技术和商业模式到底是什么关系？
因此从这样一个角度来说，这两者之间的关系，技术可以分成三类（如上图）：
1）渐进型技术，它一定会对企业战略选择产生影响，对企业顾客、产品选择产生影响。
2）重大技术创新，它一定会对战略产生影响，但对商业模式选择和共生体空间构建不一定会产生影响，有可能有影响，有可能没有影响。
3）技术系统变革和技术范式的变化，它一定会对企业的战略选择、商业模式设计、共生体构建产生影响。这就是为什么过去几年互联网、移动互联网包括未来的技术范式发生重大变化，会对企业产生那么大影响的重要原因。
这是技术创新对三个空间的影响。
构建平台型生态系统的四个关键分别是：基本原则、核心理念、路径设计、行动方向。
1.基本原则
比如这是我们曾经分析的风电行业，价值创造到底从哪里产生的？各个部分有多少，你都可以把一个行业一个行业、一个项目一个项目，一个个企业为中心的生态系统的交易价值、交易成本和交易风险描述清楚。
你会发现，在这个行业里无数的玩家，大家都有可能是持续的交易关系，它们各自在总的交易价值当中占的份额是多少，总的交易价值是多少，交易增值是多少，都可以计算出来的。你就会知道你新构建的交易结构和以前的相比能不能创造出新价值，如果不能创造新价值，你会发现你这个生态系统构建将非常困难，一定要能够创造价值。
因此，我们在设计一个平台型生态系统的时候，首先要能够创造价值，但光创造价值还不够，还要创造足够大的增量价值。
简单来说，和你一起玩的这些玩家，他在你生态系统中投入的资源能力的机会成本要能够通过新的生态系统的构建来覆盖掉，而且要足够高。
2.核心理念
我们要有生态系统的共荣理念。
我们这里有一个示意图讲企业竞争优势和生态系统竞争优势，可以分成四格。我们主张的价值观是在这个生态系统当中你要强，但你的生态系统和别的生态系统比也要强，在第一象限是最好的。要达到第一象限，你必须要有合作、连接、开放、共享的理念，共荣的理念，这是非常重要的。
比如IBM构建的技术生态系统，它把它的钱给行业的VC，它做LP，不做GP。大多数有钱的公司都希望自己做GP，然后掏点LP的钱，再找点别的LP的钱，在这个产业生态群里面进行投资。
IBM是我们见到比较早的把它的钱投到生态当中，但是以LP的方式，给到这个生态当中的VC，然后他们去投。它会看这个过程当中建立什么样新的交易关系，除了股权投资间接关系之外，还有新的业务交易关系。
3.路径设计
路径设计有两个角度：
第一个，我们要有最小生态系统的概念；
你设计的平台型生态系统，平台型商业模式以及平台型企业的战略，应该能够在没有外力支援的情况下，完成从价值创造到价值实现的完整循环。也就是说，你这个模型是经过实践检验的，能够跑起来的，这个是非常重要的。
当生态系统外部质量与数量难以达到要求的时候，有时候企业就必须承担起构建整个生态系统的重任。
我相信这也是未来三五年，中国大量所谓构建生态系统的企业要面临的转型。
第二个也非常重要，要有路径转换的思想。
因此，转换成本的评估，不光要评估企业内部的转换，还要评估外部的转换，所以还要具备路径设计的思想。
我们的目标状态，比如最右方，我现在是在最左方，一个方面我要通过商业模式的逐步变化来让自己一步一步往前走；另外一个方面，我的战略也是在这个过程当中不断的变化。
当你设计出了你的最终状态，在右上角的时候，你怎么样达到最终状态？在现在这种情况下，尤其你这个生态系统比较新的情况下，往往是做不到的，这个时候可能就存在所谓步步到位的办法，我们叫同构式步步到位、异构式步步到位、拼图式步步到位、同商业模式的步步到位，以及拼图式的步步到位。通过这样一种方式的路径设计，才能让你的理想尽快实现，少走弯路。
这是大家在进行商业模式路径转换时候需要注意的两个问题：
第一要有最小生态系统的概念；
第二要有路径转换的思路。
4.确定行动的方向
最近两三年有个词很流行，叫去中间化。我一直反对这个观点，因为我发现我们没有去中间化，不管是京东也好还是阿里天猫也好，没有去中间化。
更多干了一个什么事呢？一个是压缩中间层，压缩掉的都是干同样角色的中间层，同时新增一些专业化角色。实际上是干了这么一个事，渠道扁平了，同时产生很多新的中间环节，这个中间环节可能是专业化的。
举一个例子，有一帮人在搞一个钢铁产业互联网平台，他们发现环节很多，现实当中有八九个环节，都是中间贸易商，怎么样创造价值、构建新的生态系统？我觉得他们的思路很符合我们刚才说的理念。
一个是把一些共同的角色拿出来，比如信息化的角色（如物流平台、公共仓储、金融配套），拿出来之后去压缩中间层，同时改变这些中间贸易商的角色，把他们的角色只专注在能否拿到订单。这是一个具体做法，压缩中间成本。
很重要的是我们有这样一个思想，把公司从事的业务活动，把中间商从事的业务活动和把前端店从事的业务活动进行拆分，拆分之后只让终端店从事很简单的销售活动，最终提高了效率。这个效率提高也是非常惊人的，通过专业化角色的方式让你的生态系统更有竞争力。
第四个关键行动方向，我们主要提三条：
赋能
怎么样赋能？比如伊利帮助经销商、合作伙伴提升管理能力，加强质量监督控制能力，提升研发能力，这是赋能。
重构
原来是产供销一体化，专注在只研发，其它环节跟竞争对手合作，改造一个新的生态系统。
使能
使能大多数时候是把金融、供应链、IT、硬件、软件、大数据，作为别的生态系统的一个关键角色，这是非常重要的。
这就是我今天想给大家介绍的构建平台型生态系统的四个关键。
(本文为北京大学汇丰商学院副教授魏炜于2017年1月7日在磁云CEO高峰论坛上发表的演讲。)
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魏炜·2017/01/1810:41
构建平台型生态系统的四个关键，这里有两个概念我想稍微澄清一下。