1、网站性质：简单地说，美团网其实就是一个团购的中介网。
2、创办者：王兴。也许大家对这个名字不太熟悉，但说到校内网，我想就没有哪位不晓得了吧。自创业以来，王兴先后创办了校内、海内、饭否三个社交网站，这三个网站有一个共同点，就是都模仿国外知名社交网站FaceBook和Twitter，当然这三个网站在国内做得也是非常成功。
3、运营方式：美团网的运营方式也非常简单，网站本身充当了中介的作用。把有意购买低价打折物品的人们召集到一起组成一个团购队伍，当这个队伍的人数达到最低限度时，则可成功进行团购，享受最低价格购买商品。如果人数没有达到最低限度，则此次团购成败，用户也无须承担任何风险。美团网赚取的就是团购过程中的成交费。
与以往一样，王兴此次由社交转型做电子商务，也是完全模仿的国外当红团购网站GroupOn，说其完全模仿毫不过分，不仅是盈利模式，就连网站页面设计都是借鉴而来。二、美团网的优势
1、成功抓住用户心理。对买家而言，同样的商品当然是价格越便宜越好，而美团网提供的价格几乎是最低的市场价，所以能够成功吸引客户的购买。还有更奇妙的是，当团购人数没有达到最低限度时，用户为了购买到自己想要的商品会主动邀请身边的朋友一起购买，以增加人数。这样，市场的主动性就发生了逆转，原来是卖家加大力度宣传商品以吸引客户，现在是客户自己把人带过来，而且是完全免介绍费的!
2、成本优势。对卖家而言，有两种方式是能够获取较大利润的。一种是单件商品以高价卖出去，以获得高利润。另一种就是薄利多销，每件商品只赚一点利润，但是销售的数量庞大，同样能够获得高利润。美团网就是利用了这一原理。
关于这个折扣，网上报道国外知名团购网站GroupOn最低能拿到1~2折的低价，然后5折卖出，赚取其中3~5成的成交费，可见利润还是相当丰厚。
三、美团网盈利模式分析
对于这样一个新的运营方式的网站，我们都很想知道它的盈利方式，我们还是看看国外的团购网站吧，现在国外的成功团购网站大多都采取的线上的商品直销与线下的商品展会等盈利方式。而在中国的特殊国情下，美团网可以采取哪些盈利的模式呢
1、传统的成交费。这是团购网站最基本的一项服务，但与国外的团购网站又有不同之处，国外的团购网站一般是自己向商家进货，然后负责把商品卖出去，赚取其中的差价，也就是直销。而美团网不同，它基本上只充当组织者的作用，然后收取交易的佣金，听起来似乎这样的钱赚得更加轻松。
2、VIP会员卡。个人认为这会是美团网以后将采取的一种盈利方式，以会员的等级差别来决定能够得到的折扣大小，虽然会员卡的盈利不会很多，也不会成为主要的盈利方式，但它最主要的功能是吸引了更多的买家，从而加快了成交费的增长，一举两得。
当然美团网的盈利模式绝不会只有这几种，它本身就是一种新的运营方式，相信同样也能够创造更多更好的盈利方式。
四、对美团网的思考
一种新的模式，必然会有存在一些值得人们思考的问题，发展前景也好，不足也好，都会有的。以下是我的一点思考：
1、低成本商品将是不变的趋势。很明显，只有成本低的商品卖家才会给出低折扣，美团网也才有利可图。这两天卖的食品就是证明。
2、服务类商品将成为一大重点。原因就是第1条，服务类商品可以把成本降到很低，可以获取更大的利润。
3、客户群体难以扩大。美团网要保证其商品的真实性就要与品牌的商家合作，而在中国这个不是非常发达的国家里，品牌毕竟只存在于少数的城市，所以要扩大客户群体也是比较难的，这也是其物流方式所带来的弊端。
4、商品要求较高。并不是每一种商品都能用于团购，只有那些需求量大，价格较低的商品才适合，所以也就造成了团购网的商品各类较为单一。
美团网是什么创业模式：意想不到的创业模式
纵观王兴创办的项目，从校内网的UI全抄FB，饭否对推特的抄袭，美团对Groupon的模仿，一直延续跟风的策略，从来没有做创新。在一开始创业的时候，王兴每天负责浏览上千个网页，去评估什么样的项目靠谱，同时团队按照王兴选择的方向进行项目开发。他们的项目很难说得上什么理想和情怀，因为一看项目不对头就马上撤掉，所谓的坚持，所谓的改变，所谓的迎难而上，都比不上这个项目没用户。就说颇为悲情的饭否网，也只是一开始试着玩儿，后来积累慢慢用户，有点火起来了。那个时候，王兴团队马上放掉目前主力运营的海内网，本质来说，海内网算是升级版校内网。饭否网的火爆纯属偶然，换一个创业团队，要么潜心只做饭否，去研究把握尺度，要么就会直接关停，服务器成本的浪费，虽然没有多少银两，也不是任何一个创业团队希望看见的。
创业到了这一点，有资格这么任性的原因，大概还因为王兴是个富二代。
保守，快速学习，这是在阅读有关王兴的书“一胜九败”，笔者最大的感觉，如果冷静下来看，王兴这类型的富二代创业者若是有一大堆，那绝对不会是一件好事。
因为整个历程里边，做得好的校内网，玩不过有钱的人人网，打下先发的饭否网，成就了后来居上的微博，在团购的巅峰时期，压过美团风头的是一波海归，连续创业者，CEO，似乎用任何评价去形容美团团队，都有失偏颇，千团之后只有美团，谁也无法否认他们打了一场堪称教科书级别的漂亮战。
在整个创业的过程中，王星往往是看得准做得好的那一个，而后来往往是被财大气粗的土豪逆袭，结果上来说王兴团队并没有承载起一个草根逆袭的故事，美团的成功得益于对手的出错，即便在最喧嚣的年代，慢就是灭亡的论调中，美团做自己该做的，执着，激情四射的标签难以在这个团队的身上看到，却又偏偏时不时地闪现。如果不是当时遭遇资本市场的冬天，排名前三的团购站有一家完成上市，今天王兴团队在做的就是另外一个项目了。
美团今天的胜利，事实上是取决于持续的学习，精准的判断，还有熬，把对手熬死，成为剩下的那一个，仔细思考，大量的外国项目，为什么王兴每每踩中要点，抄得对，为什么一样是资金缺乏，却没有重蹈校内网的覆辙。比美团网有钱的人多得多，而为什么他能熬到最后，笑到最后
笔者认为，其中有许多值得O2O创业者思考和借鉴之处，甚至可以管中窥豹，拿捏得住美团到家的逻辑，事实上，一直奉行精益战略的美团，本地商家服务连接用户这件事上有着独一无二的理解，而且以美团网在生活服务领域的交易规模，在众多互联网公司里边，极有可能成为一个生态级O2O到家平台。
猫眼电影不是偶然，团购时期的招数，其实也是美团的DNA
回归到本质，整个团购行业的趋势在向着两个方向走，一方面，是Groupon的高毛利模式，这个模式显然更加重视品控，代表是拉手网，自建物流，邮购，餐饮类是拉手网早期的重要策略，另外一方面，是结合中国特色，主打低毛利，高频次的模式，这个方向的标签SKU就是KTV，代表是美团网，边缘城市开展邮购培养用户习惯，普及美团团购，主要城市以票务，KTV这些低毛利SKU作为切入点打开市场。
对地面商家来说，品牌没有用，最重要的是订单
有了这个答案，美团网开始了一场关于成本效益的扩张，笔者认为在这个时期，对美团来说就是如何低成本获取活跃用户数，有人就意味着有订单，意味着能够往后延伸，拿下商家，在这个层面，美团网和拉手网是平等的，消费级领域中，电影票和KTV都是低毛利，高频次产品，许多团购站只是将其作为互补，而非主流，当邮购这种高毛利的模式被验证可行之后，这两个产品几乎没有人去做。
再看看美团今天明确执行的T战略，代表者的猫眼电影，其发展历程和美团当初执行的策略如出一辙，第一个做电影票的有豆瓣，份额最大的也是豆瓣，猫眼电影从业务到硬件，包括推广策略，在前期全部跟着豆瓣走。打印电影票，他们是去影院看豆瓣的机器下边的机器供应商，然后顺藤摸瓜摸过去的。而有意思的是，猫眼电影起初并没有获得大力支持，从出成绩到最后确定为集团战略，美团从头走了一遍流程，一轮又一轮讨论，最终也一样是通过业绩来决定其为作为一个独立运营的项目，反观作为带头者的豆瓣电影，则是主动出售业务，退出这一块市场，完全变成一个影评之地，让猫眼电影趁着空挡，进一步加快扩张的步伐，这和美团的历程何其相似。
美团上门只是一次试水，保守风格和保险策略是潜规则，T战略和上门有本质区别
继猫眼电影之后，美团陆续推出了美团外卖，美团酒店，基于本地生活服务地面团队的优势，商家资源，地面推广，用户覆盖做的极其到位，美团网新推出的这些业务交出了一份漂亮的成绩表。其中美团外卖，更是开辟了一项O2O上门的新业务。
笔者一直认为美团外卖和饿了么虽然都是在做餐饮O2O，都是在做外卖，但是双方是有本质的区别的，无论是用户群体还是双方运作项目的策略，美团外卖并非是大胆地围绕校园市场和白领市场扩展的新建业务，它只是在服务于已有的用户和商家，把服务和用户连接起来，只要有商圈的地方，就有美团，确保用户的一体化生活服务消费体验，而饿了么则是只要有目标用户的地方，就有饿了么。美团外卖是一种运营上的增量。在战略层面而言，并不是美团网切入O2O的信号。
市面上现在流传出的许多并购传闻，基于美团的T战略，难免的美团被推上风口浪尖，只是从业务层面上看似互补的一些业务，实际背后是两套不同的运营逻辑，在服务市场没有进入零和博弈阶段，谈到合并都太遥远，至于是不是有超越公司层面，源自于资本方面的考量，这首先要建立在两大业务的投资方都能获取好处，而一旦合并，已经有大量现金流的美团，其自身的精益优势将被合并而来的业务摧毁，在市场规模上，这些外部项目诸如点评，和美团的用户重合度极高，对市场规模第一的美团而言，规模不会出现任何增量。这笔买卖对美团网的投资方，怎么看都不像是一笔划算的买卖。即使是资本层面的诉求，双方合作合并的前提，必须是共赢的。
美团上门的O2O具体有什么不同
最后，或者对别的平台而言，申请服务接入的第三方，除了需要担心自身数据被窃取，甚至平台背后投资的到家业务会借此发展自身业务，申请入驻美团恐怕还需要不少耐心，其背后，将会是美团团队对整个业务的思考，甚至一段漫长的等待后，服务提供方会得到拒绝的答复。美团追求的精益运营策略，会让他们以自身骨干为重要的考量。只把美团上门看成是导流的项目，估计难以达到目的。
笔者认为，做本地生活服务的美团网，与以地点为单位的O2O业务有不少重合的地方，但这样的重合是有前置因素的。美团网面向的商家，是以商圈为单位聚集的，采用的是用户到店消费模式，而目前的O2O则是服务到消费者的最后一公里，两者运营成本，定价逻辑，服务形态都有所区别。
笔者认为美团网的流量，归属于生活服务领域，不等于O2O上门流量。美团网做的是商圈消费，基于商圈同质化中小商家较多，同时这部分商家未形成自己的品牌号召力，对互联网导流存在需求，在上门这一块一片空白，可能是一种增量，也可能毫不相干。商圈消费与O2O服务上门的交集的部分在于，以商圈为中心，辐射向周边三公里的住户圈，由商圈商家向周边住户直接提供服务，也即是基于地点的服务。
只有对这些地段住住户有深度理解，并建立在商圈的基础上寻找相应的服务提供方，O2O服务提供方才能够契合美团上门，促进自身业务的发展，在这种逻辑下，接入美团业务的C2C服务平台，即做好服务双方之间的对接模式会得到长足发展，而美团上门的想象空间，可能是基于消费数据层面的思考。前期采取的精益运营，加上团购是去商家利润的模式，除了极个别的业务员怂恿，商家刷单的意愿和可能性较低，美团消费数据的数量和质量，可能是电商玩家里边最好的。