引导语：蔡文胜：所有成功的产品就是读懂人性，了解人性，所有成功的商业模式，最后结果都是回归金融，所有公司最后都是做金融的。所以读懂人性，跟怎么利用金融的方式就是最好的商业模式。
蔡文胜，中国著名天使投资人，被称为“草根天使”“域名之王”“站长之王”，自其2000年进入互联网领域，已过去16个年头。先后创立投资了4399、美图秀秀、暴风科技、58同城以及飞鱼科技等数十个项目，影响超过10亿人。
创业的方向与产品定位
(一)无论什么产品都要遵循三个原则：有需求、有优势、有利益。
首先，我们不管是创业也好，投资也好，最关键的是要选一个方向，即产品的定位。一个产品必须符合三个重要的原则：有需求、有优势、有利益。
1.有需求
比如2003年的时候，整个中国的电子商务市场是eBay的天下，它们占了90%的市场份额。淘宝是在2003年12月出来的，当时中国的网民只有7000万-8000万，对电子商务感兴趣的大概只有1000万-1500万，那时eBay占领的优势并没有大的意义，虽然他占了90%，但整个市场并没有爆发。中国电子商务市场的爆发是在2006-2007年，所以淘宝在2004、2005年的发力，迅速就把eBay干掉。爆发过后，百度做有啊、腾讯做拍拍，就没有机会，因为那个时候市场已经爆发了。
2.有优势
我要说的第二点，你要结合你自身的优势。每个人都有一定的长处，哪怕你没有优势，至少你对做的这个事情是有激情的，你喜欢干这样的事，你愿意干、愿意学习，那你很快就能变成有优势。
3.有利益
有利益的定义就是，只要你有用户，就一定有价值，这毫无疑问，从国外的雅虎、Google和已经都证明了。在中国，最早的百度、腾讯也不受人待见，三大门户在2004年时，都可以把百度、腾讯收了，但最终为什么是BAT脱颖而出还是用户。腾讯2004年在香港上市时，股票是3.8元，后来跌到2块多，就是因为所有人都不相信这家公司最终能赚到钱。结果它现在的股价，相当于800块。
(三)利用网络联盟的方式发展，形成产业链。
中国创业跟美国最大的不同，就是中国有个人站长。为什么美国没有其实严格意义上来讲，美国的雅虎杨致远、的扎克伯格、Google的拉里佩奇，都是个人站长。一开始他们也是个人做一个网站，只是美国的VC体系发展得非常完善，只要稍微有流量，只要稍微有点起色，VC就投他，就慢慢变成商业网站。中国为什么不一样，中国是一个幅员辽阔的地方，有很多做得非常大的个人网站，以前叫个人网站，后来在移动互联网时代叫APP，现在叫网红。这就是中国的不一样，中国的个人网站、个人联盟的力量非常强大，只有善于利用这两个力量你才会大。
两个很成功的案例。比如百度和淘宝，就是用这种联盟的方式快速做大的。百度在2002年以前，只是一个搜索引擎提供商，提供三大门户的搜索，刚开始做的时候没有流量，它只好寻找个人网站帮助。在2004年，百度上市前一年，个人网站占百度流量是百分之七十几，百度的主站只占百分之二十几。到今天，所有联盟的流量倒给百度的还有将近25%。
(四)产品的名称要容易传播，是吉祥名字，注册商标。
这一点我相信大家都容易理解，就是好记、简单，其实谁都这样想。但经常会碰到问题，比如域名、商标的问题，你想到一个很好的但被别人注了，就想第二个、第三个、第四个，终于到了20个，这个没人注，但这个已经是很烂的域名。因为好的一定被别人注了，但你们可以换个心态，其实是可以买的，也就是买的代价可能不高。有一个好的名字一定是非常关键的，在中国接下来的拼音会占很大的优势。
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创业者如何找投资人
前面讲的是产品的定位和方向，开始做起来了，下一步就要找投资人，严格来讲，创业即使没人投资，也要尽心尽力把它做好，但是今天这种资本时代，你的确拿不到投资，就没法快速发展，最多就是做一个小康之家。如果要做大，一定要跟资本结合，这是毫无疑问的。怎么样跟资本结合跟投资人接触和沟通很重要。这里我有几点建议：
(一)了解你要见的投资人的情况
我是2004年见的IDG，最早是IDG的一个投资经理找到我，聊完以后就告诉我，明天他们老板要见我。2004年中国的VC就那么几个，软银、赛富、IDG比较出名，当时能见VC，是能兴奋半天的。我就问我要见谁，他说：“过以宏。”那天我就连夜把IDG所有的资料都DD了一遍，IDG当时有9个合伙人，当时王功权还是IDG的合伙人，通过网站和搜索引擎了解到，原来IDG的老大是周全，不是外面经常宣传的熊晓鸽。周全是从中科大毕业，到了美国波士顿去读书，IDG其实是在波士顿的国际数据集团，他们要成立VC，才在中国派周全和熊晓鸽过来，过以宏原来是在索罗斯基金工作。当你去见一个投资人，如果你对他有所了解，那么自然你就能更容易和他沟通。第二天，我一开始是跟过以宏聊，后来就把他们所有的投资人都吸引过来。
(二)商业计划书要有确切数据
有的人没机会见投资人，或者你只想见你想见的VC，比如大佬，可能就要向他递交计划书。我看过无数的PPT，开头两三页大部分都在写废话，描述这个市场有多大，那个半页纸或者几句话就可以，投资人对行业一定比你了解，不用你介绍。一定要透露更确切的数据，让投资人对你感兴趣。
同样，一个VC见一个创业者，也就半到一个小时，如果半小时你没办法搞定他，没让他对你感兴趣，基本上他不会再跟你继续聊。必须要在前半个小时说出重点，投资人最感兴趣的是哪些点如果你产品有一定的量，直接说数字，用户、收入有多少，员工有多少，员工才几个，做得很大，这些都是亮点。收入哪怕不大，你也可以找出亮点，说快速增长。这种是最一目了然的数字。有的刚开始，啥数字都没有，怎么办想办法说你以前的成功案例，比如你在学校组织一个活动，或者某件你在生活中你觉得比较成功的事，故事是最能打动人的。
(三)数字真实，不要作假
你说一开始我就讲个大数字，一般来讲，一个投资人从接触你到完成投资，约是三个月到半年，传说中的今天见面完了明天就干嘛，是极少数的，一般会今天见面确定投你，但是整个的投资完成，要重新组建公司，DD(尽职调查)一大堆事情。在这个过程中，我的建议是，对之前的数字尽量真实，因为董事会是可以DD出来的;但是对未来的数字你可以放大，因为这就是自信和理想。如果没有这个自信和理想，投资人不会投你的，大部分的投资人都梦想投出一个伟大的公司，所以你要让他感觉到你是个伟大的公司。前面的数字尽量是真实的展示，不然某个地方作假，一旦被发现，可能就会对你所有的东西产生怀疑。
创业者拿到投资后的三个做法
我们有产品，运气好，也拿到了钱，那拿到了钱，应该做哪些事我觉得这三件事是比较重要的。
(一)规范化
一个创业公司一开始就要规范化，股权、财务、知识产权都要尽量完善，为了快速发展而节省，以后改正成本更高。
(二)市场营销
我一直认为大部分人想拿钱，其实是你前面的产品已经做出一定的模型，也有一定的增长，只是想要拿钱更加快这个速度，让速度变得更有效率，才要拿钱。加大市场营销投入，快速建立品牌，这样也能吸引更多人才。
(三)团队建设
从一开始的创业，可能就是两三个人，后来七八个人、二三十个人，没有一个人是全能的，你必须了解你自己，哪些方面是你的长处，你适合产品，但技术不行，就必须找到技术合伙人;财务不行，也必须找到一个强的财务。在中国这十几年的互联网发展里，以前个人英雄主义还是有效的，五年以前，一个人就能做出那么多的用户，现在几乎是不太可能的。现在的互联网社会，尤其是快速迭代的时候，。你们现在做什么东西能让人家几年不知道呢，很难。所以现在是需要一个team，一个合作的team，快速地把事情做起来，不然就没有机会做大。
在团队的建设方面，我觉得应该分三个阶段。第一个阶段是20个人，公司20个人你几乎能叫出所有人的名字，这时候其实是效率最高的。第二阶段是20到50个人，也就几乎能拿到天使或A轮，这个阶段你不需要太快，50个人左右正好是奠定一个公司文化的时候，包括规范化发展的一个最佳时段。20个人几乎不用什么管理，50个人可能要分各种组别，这时候文化建设就显得尤其重要，一个公司的文化基本上是由最初的那二三十个人组成的。这时，第一，引入进来的人要认同你的文化，第二，你也必须要做出一些筛选，那些不适合你的文化的人，你要坚决让他离开。第三个阶段是200人，200人以前我建议尽量不要雇职业经理人，应该是在200人以后引入更多的职业经理人，才是有意义的。因为太早引入职业经理人，手上没有粮草、没有兵，他无处发挥，同时他会太早把大公司的一些毛病引入进来。我说的不是一个都不引进，只是你不能引进太多，直到200人以后，公司商业模型、产品形态相对都比较稳健时，这时候就需要职业经理人来管理。…
第一，创业要思考3年后整体市场和行业的格局。
创业，特别是公司在做PPT的时候，都会计划今年我们要收入多少，引进多少员工，发展多少用户。说实话，以前我也这样做，但我告诉你们，这是错误的，为什么因为市场在变，今年20个人，你就预计明年50个人，后年200个人，还有你的收入，这种方式往往都是不对的。当时我们在做ZCOM，SIG投了我们，最后项目失败了，这是我唯一一次拿到融资把人家钱烧没了的。
其实放眼三年我们去看你做的，比如会场，你去看待你这个会议，你去看待三年后，这个会场的规模有多大，你自己定位，从A点到B点，你觉着B点你应该拿到这个市场的百分之多少然后倒推你需要多少员工，你需要多少钱，你需要怎么定战术，这样的效果就会好。不要从A点去规划B点，因为往往都会失误的，应该定好，三年去看好这个事情，那么反推出你的架构，包括你的目标、策略，这样效果会好。
比如，美图秀秀，我们在2008年开始时候，当时中国有4个亿PC用户，我们当时定的目标是拿下3个亿的目标，到2010年我们拿了2.8亿用户，但2010年的话，PC已经没用了，进入智能手机了。同样，进入智能手机我们得去预估，比如2015年中国智能手机是不是能达到5亿、6亿，占70%、80%的份额，最终我们做到了。所以如果说2010年那时候我们可能只有3000万的美图秀秀智能手机用户，我们规划明年6000万，翻一倍，不是挺好吗后年过一个亿，那你这样跟不上节奏了。
第二点跟前面有点重复，绝对不能忽视草根及草根联盟的力量。
在中国创业，草根还是非常强大的，中国的三四线城市还是非常强大的，没像五六十年前差距那么大，但整个三四线城市跟农村还是很大的力量，你如果能有效地去利用、结合，形成联合，一定是更有价值的。
第三，从来就没有牛逼的技术，牛逼的技术是不断积累出来的。
第四，每个杀手级的应用就是一个流量入口。
网站、APP都是，所谓的平台不是一夜之间做成的，你去做一个应用，当这个应用做得足够大的时候，它就慢慢地能输出流量，同样就有无数人依靠它去生存，它自然而然就成了一个平台，只是说你这个应用会取决于服务有多大，你只要在每个应用做到极致，你都能成为一个平台。
第五，我们应该一边工作一边把项目做起来。
完善工作，然后去找投资，这不单单说是面向那些从来没有拿投资的人，同样适用拿到A轮、B轮的。因为拿到B就想要C，如果你是建立在需要不断拿到融资做大的基础上，那你会被动，并且很难成功。但不能成了一定得有钱才能干这件事，如果有这样的想法，你同样难以把事情做好。
第六，创始人和高管不要拿高工资。
我自己创业的，我投的，我看的没有例外，如果创始人和高管开始都拿太高的工资，真的是很难做大，那以什么来做这个分割线呢，我觉着是以公司开始有大的收入或者是现金流开始平的时候，可以来补偿这些高管和创始人。因为你要有这个决心，同生存共患难，那么你就会带动你的高管，他们也一样，因为这个工资，每个人最终会知道、会谈论的，他们发现创始人和高管都不拿高工资干起来，他们也有干劲。当然每个人、每个公司不太一样，但是作为高管尽量不要超出太多，不然在刚开始的发展就会出现阻力，甚至包括创始人自己，你给自己开五万、六万，没关系，这个公司失败了，这样就糟糕了。
第七，创业的过程忽悠投资也是一种能力的体现。
再去强调一点，在中国今天这个资本市场，不像是十年前，那时候我们找个投资人是不那么容易的。今天满大街都是投资人，谁能够高效地拿到投资，借助资本的力量，快速做大做强，一定会比别人快。以前可以慢慢做，包括兼并、收购这些也会发生更多的体现，所以谁更能去，所谓的忽悠，也就是跟投资人沟通，那么你就会取得更大的进步。