在招聘面试中，我们必然要走很多规定流程，例如
我以前并没有意识到，业务部门的人会不理解，招聘当中需要走的流程。
有别的同事说「忍了我很久」，他们会觉得「那不是已经开了招聘需求会了吗」，为什么还要整这么复杂？
有一次我们市场部的负责人在公司管理层的会议上投诉，我们又不是政府部门弄这么多条条框框东西干什么？扎心吗？
各位hr们，业务部门的人不是做人力资源工作，他们不太容易整盘的去想到这些事情。其实苦口婆心的说这么多，估计作用也不会很大。
就像你问你男朋友为什么会惹你生气一样，他会说你生气了，你不是刚刚吃完饭吗？
开玩笑。其实如果这些问题不达成一致的话，招聘这件事情会变成一场不靠谱的相亲活动HR为了凑人数加会拉很多人过来面试，费时又费力，而且非常的低效。
所以我们在招聘对整个面试的环节，我们大约会和3到6位同事去做沟通。我们建立的这样一条任务，我们需要让大家实时的看到事情的进展，每个环节的评价和最终商讨的依据。
招聘它不是只有hr在努力，我们需要相对有招聘有帮助的其他人去拿资源，展示任务需求，面试的题目，面试的记录以及面试的评价。
这里是给大家展示的资料当中都是我们在招聘环节中的真实的资料。
在这里有一个非常有帮助的地方，就是hr在跟技术要来题目之后，要让技术先跟自己讲一遍题目。hr的思路和技术的思路是否在一个频道上，这个很重要。
所以当我们真正知道这个题目在问什么的时候，你才能够判断他回答的是30分60分还是90分。有些技术可以给他打80分以上的，但总感觉他跟你沟通的时候人怪怪的。有些技术他才得60分。可是感觉他的整个综合的素质很好，这两种人都需要面试环节的判断，来更好的找到我们想要的候选人。
所以这样我们在每一个步骤都有据可依。
比如我们看一下我们的前端的面试问题，其实这些问题百度上你可以都能搜得到，但是这搜得到不代表你会问这个问题，我们跟技术的负责人去沟通问题的时候，其实是要向技术负责人要到这个问题，你怎么样问才能够问到他想要的这个人的素质能力的答案的。
所以我们要在后面去做个备注，就是这个问题我们问到什么样子的程度是我们的技术负责人满意的，这样这个人过来面试的时候，我们会告诉技术负责人他回答的这些技术问题，哪些问题得了多少分，我为什么要让他来面试？我的判断依据是什么？
这个时候hr就跟技术这个业务是站在一个线上的，而不是在对立面说：“你要我帮你招一个人，我费尽心力去找人找过来，你又不喜欢。”
就像我们相亲是要站在为什么要去结婚的态度上面来找到我们合适的对象的，而不是说我随便拉一个人过来，我就要你最好相亲成功，你不要天天跟我要人，所以我们在这每一个步骤它是有据可依，我们问了什么问题？他是怎么回答的？我们最初给他打多少分？在面试记录里面能够提供，为最终判断的更好的依据。
这条任务是贯穿面试始终的，连着我们的面试评价面试过程，还有最终面试的结果，这个是一个连贯的事件的进展。最终是否录取这些这个人，这些信息能够提供非常有价值的判断。
我不知道同僚们有没有遇到过一些技术负责人非常纠结的情况，好像面试的人的水平都差不多，录取谁都举棋不定。比如说一开始看到这个人有一些缺点，就感觉这个人看都不太顺眼。那个人有一些优点，就好像一见钟情一样，特别合拍。其实这些都不太准确。因为这里面会有刻板印象和用人效应。
我们通过记录、和共享，能够呈现出最客观的状态，采集和获取更全面的信息，去作为一个判断的依据。最后其实我们还是要进行一次绘画形式的讨论，大家可以讲一下自己做这些结论的原因。
这个有据可依的讨论，它既有理性的分析，又有直观的感受，那这样的结果是比较理想的。