小时候，每到过年的时候，母亲总会带着我去找一个裁缝，拿着一把量衣尺，量来量去，等到年根的时候，就会收到一件非常合体的衣服。
我自己都感觉量体裁衣这件事情，很复古了，但在今天，量体裁衣，找裁缝做衣服，这件事情可能在很多人眼中变得相对小众，但其实它离普通人的生活也并非十分遥远，这个就叫做专属服装私人定制。
衣邦人---服装定制行业的领军品牌，它的创始人是一个比我年龄还要小的，非常知性的女性，她叫方琴。
方琴跟我说到了很多衣邦人目前的数据，有很多是让我很吃惊的。
目前，衣邦人已经有超过116万预约用户，2019年度，平均每天能有4000人左右，也就是每天大约的单数。月度营收将近1个亿。
有个数据非常的亮眼，50%的客户在首购后，一个季度内会二次购买。
这个数据是通过系统化的服务换来的。
全国47个城市设立了直营网点，每个网点，都有展厅，分布在全国各地核心地段的写字楼里面，注意，不是门面。这其实为他们节省了很大一部分成本。
目前，衣邦人能服务140多个城市，1个网点，会覆盖3个城市，并不是每个城市都设网点，这是提前经过网点辐射规划的。
现有公司内部员工超过900人，有超过600人是着装顾问，什么叫做着装顾问呢？就是负责上门量体的人。
我们开始。
本期干货点剧透
1、什么叫做私人定制？
2、从0到1，你需要记住这个四步模型
3、找到自己的核心竞争力模型，再去放大
4、做好招聘的人群模型
5、碰上流量风口，千万不要精细化运营
6、两套服务线并行，保证服务质量度
7、网点的双首长制
8、什么叫做C2M模式？
9、这些服务策略，把复购率拉升到了50%
10、不要相信好的沟通习惯，要用例会制解决问题
11、企业小，不是你放低招聘要求的借口
1
什么叫做私人定制？
我们先从了解私人定制开始说起吧。
私人定制的相对面，就是标品，标品就是工厂大批量的把产品生产出来，客户再去根据自己实际情况，去选择适合自己的。
私人定制在某些行业需求量还在发展中，因为传统意义上理解，它的规模化的实现比较困难。
就很少有人愿意去做这件事情，而今天，都在讲消费升级，都在讲垂直细分，就有人出来去做这个事情了。
先从方琴的过往经历开始说起，方琴在做衣邦人之前，同样的是在做个性化定制礼品的网上销售。
单件起做，主要是做的情感类的礼品，最经典的场景就是男孩子追女孩子，你要送一个不算昂贵，但是能体现新意的礼物。
比如说，在杯子上印上你俩的照片，写上“爱你一生一世”，这样的词语。
这就是一个私人定制产品，这上面带着某个人特定的元素。
这个礼品定制行业有什么问题呢？看数据就能看出来，好处是通过定制，让客户有参与感，口碑会很好，但是缺点是，第一，客单价低，频次低，绝大多数人买一次就走了。
为啥买一次呢？这份礼物帮他把女朋友变成了老婆，那还有什么再次购买的必要了呢？
所以，方琴的这段话描述就很到位，一些定制礼品生意上的好用户，却是世俗意义上的“渣男”。
有的用户在情人节那一天，会送出37份礼物，也就是可能说有37个女朋友。通过分析数据，居然得出来这样的结果。
只有极品渣男才会多次购买，而大部分传统意义上的好男人，买一次就不再买了。
从礼品定制到服装定制，有几个地方发生了变化，一个是客单价，从原来的150到了2000，一个是消费频次，从买一次，到买多次。服装相对于礼品来说，品类更大，更加的刚需。
说到私人定制，你想想这个和“尚品宅配”，这样的模式是不是类似？家具行业的私人定制，平常你去买家具，去逛市场，找装修公司，而今天，你去找他们一站式解决，上门测量，下单，是一样的。
私人定制的逻辑，就是根据你自己的个性化需求，设计制作专属于你的产品。只是，今天的很多基础设施比较完善，就有人把它给规模化了。
私人定制，在很多地方，还是有的做的。私人定制本来的难点是找客户，但不管是之前的PC还是现在的移动互联网，最便捷的就是可以一对一找到那些有特定需求的客户。
所以，你可以思考一下，你所在的行业，是不是也能切入到私人定制？
2
从0到1
你需要记住这个四步模型
接下来说的这个点，超级有价值了。从方琴的创业过程中，我抽取出来了一个小模型。
为什么很多创业者失败率高呢？就是因为跨不过从0到1这道坎，什么叫做从零到一呢？
就是你有了创业的想法，然后，先干什么，后干什么，然后活下来了赚到钱了，可以进入日常经营了，这就叫做从0到1了。
对于这个时代层出不穷的创业者来说，大部分人需要的不是什么高大上的股权，管理。
这些都是活下来以后的事情，早想了不是说没用，确实是你也用不上，你都死了，哪有机会用。
创业者跟职业经理人的区别，就在于从0到1的能力。
从0到1，是不按常理出牌的，MBA的东西，在这里用不到。甚至，正好相反，越是高级别的职业经理人，失败的几率越高。
但是，它也是有模型的，我今天就是要说说这个模型，这个模型，不是说通用，但是一定有它的适用度。
我这次去杭州采访的衣邦人，应该算是服装定制行业的领军品牌了，900名员工，在全国47个城市设有直营网点。
我说的从0到1的模型，就是从衣邦人这里抽取的，现在看来，再大的企业，都是从最开始懵懵懂懂一两个人开始的。
任何的创业，都是由一个想法开始的。这个想法，有的已经被人验证过了，你在有这个想法的时候，只是因为，你看到了一个已经成功的对标，你感觉人家做得不错，你就想你也可以做一个，这样的想法，是不需要验证的。
但是，如果你是一个全新的想法，这个难度就大了，从想法到成为商业现象，他需要一个验证的过程。
从0到1，就是一个市场验证的过程。
就拿衣邦人的创始人方琴举例。
产品的选择，一定是第一位的，这里我就从不从这个角度来说了。你肯定是先想好了你要卖的产品，然后，想着怎么卖出去的，我这里说的是一个怎么卖出去的模型。
第一，讲一个能让人记住的故事。
当方琴想做服装定制的时候，首先是找到了代工厂，找好了模特、拍摄、文案这些。我想说的是，做完这些事情，你要做另一个更重要的事情，讲故事。
方琴最开始讲了这样的一个故事，她是浙大的学生，最好的故事就是学霸创业，一个浙大的学霸，做了一家上门量身定制衣服的公司。这就是个好故事，很多人会因为听过一个故事，而去选择购买一个品牌的产品，那就先从讲好一个故事开始。
第二，提炼一个便于传播的独特卖点。
什么叫做卖点？如果说，你发明了某一件东西，那就不需要造卖点，发明本身就是一个卖点，因为原来没有过。
而今天，你不管做什么，都已经有大把的人在做了，为什么别人会买你的？从产品的特殊性来讲，几乎很难做差异化。
那独特的卖点在哪里呢？故事算一个，但是，还不够，另外的独特的卖点怎么提炼呢？
在创业最初，方琴提炼了一个这样的卖点，美女开着特斯拉上门量体裁衣，为你量身定制。
那是在2015年，特斯拉还是属于稀有物种。能见到特斯拉就不错，更何况，美女着装顾问开着特斯拉去你家里量体裁衣。有很多客户就因为这个点，选择尝试下，就为了跟特斯拉拍一张合影。
有人会因为特斯拉美女而选择下单，这是一个购买理由，但另一点，他购买了以后，他的传播诉求会更大，他会发朋友圈炫耀的，而炫耀带来的就是转介绍。
而实际情况是，第一批的种子客户108人，在短短7天之内，带来了500位客户，这种转介绍的裂变，就是因为这样一个独特的卖点的传播性换来的。
统一形象、统一话术、统一量体服务模式、统一流程管控，用近乎苛刻的刻意练习去消除顾问服务中潜在的“动作变形”，是目前衣邦人正在努力的。
第三，选择某一个特定的人群入手。
切人群是什么意思呢？如果你想，你的产品市场很大，什么人都是你的客户，这就危险了。
从0到1的正确姿势是，收紧人群，只选一个特定的人群，把你的市场打开，从一个特定的人群开始。甚至你只供给这部分特定的人群，其他人群不给。这是更加高明的做法。
当你把这一个特定的人群打开后，这部分人群会帮助你做传播，人群种类的分散多元化，是第一波特定人群给你带来的。
而不是你漫天撒网出来的。
方琴在从0到1阶段，只选择了浙大的校友，她选择了第一单生意，就从浙大校友会的校友团购入手。就是这样的切人群，带来了108单，108单又因为卖点的独特性，裂变到了500单。
其实到这里，怎么卖这个问题，几乎已经解决掉了，为什么叫做市场验证阶段呢？就是一个让想法从主观到客观的转变过程。这里面，你需要的就是信心。
从0到1，就是一个找信心的过程。
千万要记住，要从某一个特定人群入手，而不是什么人都卖。
这里，我在去年采访男人袜的陈伯乐，他的袜子规模做得不是很大，但是活了也将近小10年了。他的从0到1，也是从一个特定人群入手的。
于是，他的第一批客户就是纯粹的程序员，这也是一个从0到1，只选择一个特定的人群切入的典型案例。
所以，在从0到1阶段，一定不要盲目的谁都可以，一定要切某一个特定人群，通过这个人群，找到你的信心，这是你开拓市场的第一圈。
这是规律，要遵循。
第四，做好第一阶段的数据分析，为第二阶段的优化找到事实依据。
有时候，你的成功存在偶然性，不要把你的运气当成实力，这很危险。
怎样收集呢？
除了浙大校友之外，购买你产品的人有什么共同点？这种数据的分析，可以为你下一步扩大客户人群做好准备。
他们肯定你产品的点，是什么？让他觉得疑虑的是什么？还有很多你跑过去量衣服，却不成交的，不成交的原因是什么？
比如说，有的人觉得，在你们这付了钱，也没有什么凭据，没有安全感，这个怎么克服？他需要一个实时看到自己订单进展情况的系统，这个就是通过客户反应，才有的想法。
第一个阶段，就是跑通流程，获得市场验证。第二阶段，就是要做放大的事情了，而放大，需要的是每一个环节的优化，很多细节，只要一放大，就是毁灭性的。
而优化的依据在哪里？就是对于第一阶段数据的分析。
你通过第一阶段的实战，更加了解你的客户，更加了解你的市场，才获得了第二个阶段的入场券。
所以，在你开启第二个阶段之前，要把第一阶段的数据分析做好，用数据去指引你的下一步的行为。
这就是我说的从0到1的小模型。
第二，造一个便于传播的独特卖点。
第四，做好第一阶段的数据分析。
从0到1的阶段，是不讲求什么组织性的。所以，一上来就划分各种的部门结构，很危险，这会让原本简单的事情，变复杂。
这个阶段，创始人，就要十项全能，啥都干。
这就是从0到1的秘密。
3
找到自己的核心竞争力模型
再去放大
在从0到1阶段，你要做的事情就是从最底层趟出来，你的目标是活下来，但是，第二阶段，你要考虑的就是如何做大规模。
你去做第一阶段的数据分析的时候，最重要的结果是什么呢？你要找到你在做大规模的时候，什么是你的核心竞争力，如果把放大规模比喻成盖房子，你要找到你盖房子的地基在哪里。
比如说，服装定制这件事情，你的市场是打开了，但只是当地化，那未来，你要布局全国市场，甚至全球市场，你最重要的放大基础在哪里？
当时方琴找到的这个放大基础就两个点。
第一个点，着装顾问的招募和培训体系。
上面说到了，公司900人，得有600个着装顾问。加之量体服务是一个“技术活”。一个城市的网点，能不能起来，很大程度上取决于，你着装顾问的招聘速度，以及快速让他们专业化的速度，就是培训。
第二个点，订单管理系统。
以前是带着纸质的凭据，现在你要带着IPAD，每天都有全国各地大量的用户，你要做数据的收集分析，然后才有后面的复购。客户也需要即时的知道自己的订单情况，这就需要一个强大的订单管理系统。
这是当时方琴对于第一个阶段结束后，分析出来的放大的基础。
你说，自己上门量体，不用实体店面，所以价格很低，很便宜，就有客户了，这个商业模式很容易被人复制。
所以，他们选择低调下来，慢下来，一旦商业模式经过了验证之后，他们就潜心研发他们的IT系统以及顾问培训体系。
每一个行业都有自己的核心竞争力，都有让你的同行很难超越的点，找到它，并且加固它。当你的对手来进攻你的时候，这会让你很安全。
4
做好招聘的人群模型
在衣邦人的900个员工里面，有600个着装顾问，这600个人是怎么招聘来的，这很重要，在这个点上，方琴反复提到了招聘模型这个词。
很多人做招聘都是先来人，再谈，你不知道你要招聘的这个岗位，什么能力属性的人最适合，这会让招聘的批量化变得很难。
在方琴最早期的招聘里面，第一批招的人，只有两个人过了一年，第二批招的更惨，全军覆没，半年不到，人全部流失掉了。
当你的招聘系统培训系统运转不起来的时候，你是没办法去扩张规模的。
在传统的服装定制行业，着装顾问都是中老年的老裁缝，这是有很大问题的，一个是，这种人你不好招，而且很难标准化。因为，中老年的老裁缝了，每个人都有自己的一套，你很难实现标准化，他本身的学习力更是一个问题。
年轻小伙子也很尴尬，你让一个年轻小伙子上门量体，在你身上量来量去，这是一个非常尴尬的体验。
中年女子也很要命，意愿强，但是学习能力不够，怎么培训，考试都过不了，实际情况来说，只有年轻的姑娘，出师率是最高的。
所以，他们最后就干脆把招聘的模型全部定在了年轻姑娘。
从行业的角度来说，这种好做法是为了倾向于标准化，标准化的量体手法，标准化的培训，标准化的下单流程，来提高准确率。
但实际上，这个标准化，也提高了招聘以及培养的速度。
你看他这个招聘模型，招年轻姑娘，这就容易产生一些明确的标准，当你有了明确的标准后，招聘就容易实现批量化。
招聘模型很重要，我在去年拜访花镇肖然的时候，他的人员招聘，也是先建模型。
比如说，他是做情感咨询的，他要招销售总监，那就圈定在了珍爱网有经验的高管，比如说他要找技术开发，他就找了一个在游戏行业做开发的人，因为，游戏行业最懂用户心理。
这些都是根据数据分析，提前做出来模型，然后，根据模型再去引导的动作。
这个点，就是说的招聘模型先行。
5
碰上流量风口
千万不要精细化运营
衣邦人的快速发展，有一个点不能忽略，就是踩到了流量的红利。
基本上每一个网点的开设，都能做到首月现金流为正，3个月内能够实现盈亏平衡。所以，这些网点的扩张，不依赖融资。
他们是摸索出来了一套成熟的打法，那我们就来看一下衣邦人一个网点开设的打法。
每一个城市的网点，都设在写字楼里，展厅面积并不大，标配的三面墙，主要的还是员工的工位，加上会议室。所以，大部分的面积都在100平方左右，开业的成本，只需要20万出头。
这个就是你的当次投入产出比，如果这个投入产出比是正向的话，那你第一批客户就不用愁了，你就可以一直投下去。
那时候，当流量红利出现的时候，你的单店精细化运营其实是没有跟上的。但是，流量红利实在是太大了。
如果，当时停下来，去做单店的精细化运营，很可能现在的服装定制这个行业，就没有他们什么事了，这是方琴事后的总结。
实际上，后来单店的精细化运营，都是业务量的猛增带来的运营压力，反过来促进了经营的精细化，是倒逼的。
当时的状态，仅仅是把握住了流量红利，但是，管理模型、系统模型、组织模型，这些都没有成型。这是后续才跟进的，并不是提前就先设计好了。
有的人就会更精细化的去提高这个投产比，而有的人，就开始了盲投，既然投产比这么高，那你管他大号小号，什么精准不精准，投就是了。
你发现，流量最终能放大，绝对靠的不是什么纯粹的精细化流量。
甚至，流量足够大的时候，你连客户的复购都不用做。只靠新客户就足够了，新客户的开发更容易的时候，你哪里有那么多精力做老客户。
在流量红利到来的时候，要粗放，这是抢人的时候，当红利褪去的时候，这时候，流量的投放接近了成本线的时候，就要开始精细化运营了。
这是一个关于流量投放的总结，在流量风口到来的时候，拼的不是精细化运营，拼的是抢地盘的速度。
6
两套服务线并行
保证服务质量度
47个网点，每一个网点，都有自己的独立团队，那对于整个平台的统一性如何保证呢？
这个就是各地诸侯制，跟中央集权如何结合的问题了。
衣邦人用建立统一的售后服务监督体系，来解决这个问题。实际上这套服务体系的推广，最大的作用是去拉客户的后续复购率，如何去拉呢？核心是靠服务去拉。
流量红利很快就会褪去，最终还是会回到正常的生意逻辑，怎样让跟多人进来，怎样让更多人买，怎样让更多人持续的买，以及让更多人介绍更多人来买，就是这样的一个生意逻辑。
那服务，就能解决持续的买，跟让更多人介绍更多人买的问题。
衣邦人建立了两套服务体系，一套是各地的网点顾问，一套是总部总体的客户服务体系。
这两套体系，让同一个客户都能感受到。
一个客户预约进来，首先是总部的服务线先处理，会跟客户沟通，然后，总部把单派到各地网点，会说，“马上会有当地的顾问会联系你”。
这样，实际服务客户的是当地的网点顾问，而总部的服务线，就变成了一条监督线，任何不满意的问题，都可以反映到总部的服务线。
这对于客户来说是一个保障，同时，对于网点服务也是一种有效的监督。
这种设置还能有效规避一个风险，很多这种大型的连锁，会出现一个现象，当地的网点做大之后，就会选择单干，拉私单，这种双线服务体系，就可以有效规避这种情况。
7
网点的双首长制
上面说到了，每一个网点一旦做大之后，就有可能会出现单干的情况，那就用双服务线来有效规避，从客户这个环节开始，就让他接触到总部这条线。
另外还有一个很重要的点，就是每一个网点的领导治理结构，也是双首长制。
这个类似于，团长跟政委的角色应用，一个管人，一个管事。
而另外一个就是HRBP，负责基于业务流程去优化网点人力资源。
当你刚刚开设网点的时候，你的人员招聘，培训，这些，都是HRBP的活，他还负责公司整个文化统一性的贯彻。
在上层领导这条线，也是双线汇报，HRBP有它的升级汇报条线，而顾问主管，也有它自己的上级汇报条线。
这样的设置，一个是跟业务匹配，让工作更加的高效，从另外一个层面来说，也能够有效避免网点做大之后的叛变问题。
这个双首长制，对于连锁店的管理结构模型来说，是非常值得借鉴的。
8
什么叫做C2M模式？
这个就是一个没有中间商赚差价的结构模型。
一边是先有消费者下的订单，一边就是面料厂商和制造商直接生产，直接发货到消费者。
C就是指的用户，M指的就是制造商。
对于客户价值来说，最重要的是速度，定制的效率，还有最重要的性价比，从一线源头直达，这些问题都能有效解决。
当用户先付钱，中间的渠道商就不用先垫付，不垫付，它的运营成本就会大大降低，成本低了，它的价格就会低，定价权，其实是在渠道商手里，当然，很多品牌商，就是渠道商。
消费者先付钱，会大大降低整个的成本和价格。
比如说，现在的社交电商平台，像粉象生活，花生日记，为什么卖的东西那么便宜？
因为，供应链都是自己的，他们没有投一分钱，用户先付了钱，钱就到了供应商那里，他们只是赚了中间的一个差价。没有很大的运营成本的情况下，他们就可以把价格拉到很低，来吸引终端的消费者。
当然，上面的这个模式叫做S2B2C，和C2M模式还是不一样的，C2M模式更多的还是定制类的。
汽车4S店的模式，就有点C2M模式的样子，你去店里订车，选好颜色，如果店里有存货，你就直接提走，没有那就定制，或者调货。
C2M模式强调的是制造商跟消费者的连接。
消费者直接通过平台下单，工厂接收消费者的个性化需求订单，然后根据需求设计、采购、生产、发货。主要包括纯柔性生产，小批量多批次的快速供应链反应。
这种模式的优点，就是按需生产，没有库存，但是缺点，就是个性化太多，批量化生产，需要柔性供应链的配套。
或许你也可以考虑下，自己所在的行业，能不能做到C2M模式，这是一个很好讲的故事。
9
这些服务策略
把复购率拉升到了50%
衣邦人有一个非常骄傲的数据，有50%的客户在首次购买后，在一个季度内会选择二次购买。
这个复购率的拉升，有产品多元化的成分在里面，比如，你定制了一套西装，你可能会买衬衫，毛衣，领带这些，这些多元化产品的购买动机在哪里呢？
还是在服务身上，很可能他提供的某一项服务，让你想起了他们，就引起了你的再次下单。
服务策略有很多，这里，说两个比较特别的。
第一个，上门量体，截止9点。
但是上门量体这件事，就有难度，着装顾问都是年轻女性，你得给她配司机，还要有安全保障，还要做全员的工作，所以24小时服务并无必要，实际上你去片面追求用户体验的时候，背后，都是面临成本的考量以及管理的挑战。
方琴说到了一个数据，如果去掉工作日的傍晚，他们的生意应该会减少至少三分之一。
第二个，365天无忧售后。
但是，很多人会有一个担心，我买了这个衣服，我半年后身体胖了，很可能就穿不了了，如果你推出365天内可以免费给用户修改衣服的服务，就会打消掉这些人的顾虑。
当时做这个决定的时候，很多人觉得公司在冒一个很大的风险，从30天拉长到365天，售后量会大涨，结果后来并没有，真正大涨的是复购率。
这形成了一个有粘性的售后服务，同时促进来二次购买和三次购买。
定制，本身就是一个注重用户体验的场景，他为什么在你这里买，更重要的就是图的一个体验。
10
不要相信好的沟通习惯
要用例会制解决问题
我问方琴，在团队管理里面有什么经验，她说，如果说最大的经验，就是对于例会制度的坚持。
团队管理里面，最重要的事情，就是沟通，很多人的沟通好是因为习惯好，他总是不自觉的就去找人沟通，这很好，但是，沟通习惯不好的人咋办？你得靠例会。
例会就是把沟通给固化下来。所有的会议大家都约定俗成，比如有的会议每天开，有的会议每周开，有的会议每月开，还有的季度、半年、一年。
把这些例会固定下来，整个的经营就有了体系。
对于例会，每个公司都有自己的情况，找到适合自己的会议频率，并且固化下来，这很重要。
第一个，说一下管理月会。
他们最上层的管理单位叫做条线，一个条线，就会包含几个部门，这个和我们所说的中心是一个意思。
比如说，销售是一个条线，供应链是一个条线，客服也是一个条线。
管理月会，就是条线下面的一级部门管理人员汇聚到一起，互相了解你这个部门上个月到底干了啥，遇到了哪些问题，哪些指标是在改善的，那些指标是出问题的，出问题的问题在哪里，需要谁来帮忙解决。
每一次的管理月会，重要的就是对于指标的把握，围绕指标说事，会让整个议题更加的聚焦。
管理月会是整个会议里面最重要的。
第二个，说一下绩效面谈。
绩效面谈，实际上就是把沟通变成了标准的流程和任务，有3个目的：
1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导。
2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励。
3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标。
面谈这件事情，很多人都在做，但是，你有没有把它规律化，固定化，这个很重要。
对于很多业务部门的绩效面谈，这个频率是按照月的。每一次都是有固定的内容模板的。
比如说，你可以把它分成四项。
第一，谈工作业绩。
工作业绩的综合情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容。
第二，谈行为表现。
第三，谈改进措施。
绩效管理的最终目的是改善绩效，帮助下属找到不足的点，并且帮助他找到改进的措施。
第四，谈新的目标。
绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，让下属找到接下来的希望。
绩效面谈，让沟通这件事情，例会化了，很多问题，都是沟通的问题，那为什么不把沟通这件事情给他例会化呢？
这个点，对我的感触还是很深的。
不要相信你有好的沟通习惯，要建立你的例会沟通机制。
11
企业小
不是你放低招聘要求的借口
最后，说一下这个点的收获。
很多公司在自己特别小的时候，总是这样说，我们公司刚刚成立，资金不雄厚，环境也不好，是找不到优秀人才的，这时候，你是没有资格挑人的，这个看法很正常。
但是，最后你会发现，如果你一开始招人的标准就很低，等你做大了，你就没有人可用了。
而实际上，这个一定会影响你公司的发展速度，甚至，如果你一开始就有一堆烂人，那后面优秀的人是进不来的，优秀的人他希望跟更优秀的人在一起工作。
所以，在一开始就要重视优秀人才的招募，要花大力气在优秀人才的招聘上面。