1.欧美成功的孵化器与加速器，都在商业思维和管理方面为创业者提供了更专业的帮助，加快了创业者更新和构建新知识及资源的速度。
2.缺乏商业思维，将导致创业一开始就没有商业基础，没有商业基础就建立的创业公司，失败必然是大概率事件。辅导师通过专业工具方法，帮助创业者改善2个商业思维和4个管理思维。商业思维关乎初创企业生死；管理思维关乎企业生存效率。
4.创业辅导师在项目中的主要作用：通过专业方法推动创业者主动意识到问题；为创业者解决关键问题协同专业资源；为风险投资提供观察期和投后管理信息及建议；推动创业团队参加讲座和沙龙，接受创业环境影响；紧密服务增加客户粘性，降低付费障碍。
5.创业辅导能力是孵化器小而强的核心能力，是打开初创价值空间的钥匙。
以下为直播实录
我们将共同探讨孵化器的创业管理能力，有哪些成功实践是可以作为标准让大家来参照的？还有一些成功的孵化器，是如何具体使用这项标准化的能力去创造价值的？孵化器如何构建这些能力，以及如何打开商业价值空间？
缘起：初创阶段高失败率的对策
创业者的认知不足会导致创业决策失误，所以孵化器一个非常重要的工作，就是帮助创业者去更好更新和构建创业知识以及资源。孵化器不论做什么，本质都在这里。
在改善创业者的管理这一方面，孵化器普遍的做法是创业培训和导师咨询。但是国内外的一些调查结果显示：创业者认为创业培训对创业确实有一点帮助，但实效和紧密性不够好。创业者更希望得到对自身项目更直接、具体、持续和紧密的指导。
大概在10年前，我们就想加强孵化器的创业管理能力的那时候，我们就反思存在两个问题。第一个问题，就是服务标准和人的问题。如果我们想全面提升创业者的管理能力，这不现实，而且对孵化器来讲，也不经济。如果依靠外部能力，资源和效果的可控性又差。当时我们的团队就在想，究竟怎么样去改善创业者？改善哪些具体的能力，才是科学的、合适的？我们如果想帮创业者去改善管理，到底改善到什么程度？用什么样的方式？到底有没有一个标准可以给我们参照？我们需要配置什么样水平的专业人才？我们需要花多少精力和成本？
当时我们在法国、英国和比利时这些欧洲国家看到了辅导能力的标准化。这个方案起源于法国。在法国孵化器中，我们看到一个岗位，叫创业陪伴者，英语翻译为Coach（教练），它有对创业者进行训练和指导的意思。这个是孵化器配置的专职的陪伴创业者的专业人士，他能够提供实时的创业指导服务。当时我们采用的翻译名词叫创业辅导师。创业辅导师可以更紧密的实施项目的管理服务。专业问题交给专家这种兼职的导师去解决。从而很好地实现孵化器专业性、紧密性、覆盖率和应对效率的问题。
创业辅导师有三个很突出的特征：第一，针对什么内容去提供服务？首先是改善创业者的商业思维和管理思维。第二，这些辅导师都掌握标准化的创业管理工具，对创业者的过程管理提供紧密的指导，然后及时的发现问题，促成创业者去行动。第三个很重要的特征，创业辅导师和专家导师能够形成专兼职的互补，能够更好的解决创业管理服务具有紧密性，同时又有时效性。发现问题，及时传递给专业的导师，这样孵化器的绩效会非常好。当时我们看到的几个孵化器，都普遍超过了50%的初创成功率。而且其中一个采取这样的方案的孵化器，成功率能够达到90%。
实践证明了创业辅导能力，是孵化器的共性标准化能力。这种结构可以降低孵化器专业人士的成本，而且通过与专业导师的协同，效果会非常好。英国剑桥大学圣约翰创新中心的大卫吉尔，是全球顶尖孵化器的管理者。他非常认同孵化器应该具备标准化的创业导师能力，而且能力是可以通过学习去获得的。所以，孵化器和众创空间要思考一个问题，如果我们要帮助创业者去赢，必须要回归孵化能力的本质，来配置人、培养人，而且要少而精。
01
初创公司商业思维问题与辅导对策
商业思维问题1：什么是商业机会
改善初创公司的商业思维，主要是指改善两项思维。
第一项思维是是商业机会识别中的误区。比如，在大量的商业计划书中，我们看到创业者会提出，在人工智能、智能制造、5G、老龄化或者健康管理等领域存在巨大的市场机会，他们为这个领域提供了一项新产品。创业者这样的认知是有问题的、是片面的。创业者发现的这个机会其实不是市场机会，更不是属于创业者本人的商业机会，他仅仅是趋势性机会中的产品思维而已。
市场机会跟趋势性的机会有什么样的区别？市场机会是指创业者在趋势性的机会当中，发现了一些具体的需求者，他们对现有的解决方案有明确的不满意。创业者只有在他的商业计划当中明确的提出，他发现了具体的需求者和需求空间，才是从趋势性机会当中发现了市场机会。如果没有具体的人和具体的需求不满，市场是根本不存在的。所以我们看到很多的商业计划，一开始会错判市场机会，把趋势机会就当成自己创业的理由，这是有问题的，这是一个思维误区。
创业者发现了市场机会，是不是就等于创业者发现了商业机会？还不是。只有创业者提出客户认同的商业解决方案，从市场机会中识别出属于他本人的商业的价值空间存在，才是他发现的商业机会。所以商业思维才是他筹资成立公司的基础。所以筹资成立公司，是要创业者真正识别出属于他的商业机会，而不是要跟随一个重要的趋势，或者进入一个潜在的有机会市场。
所以，我们向创业者提供辅导，一个非常重要的问题，就是要识别他到底有没有从商业机会的角度去发掘问题，而不是只停留在趋势机会去提供产品，或者只停留在市场机会，而没有充分的考虑他如何在商业机会中去思考这个问题。
辅导对策
大家都知道创业者一旦进入YC加速器，YC就会向他们强调，必须要去做客户需求调研和创新解决方案的验证，然后再去设计商业模式。这就是说，所有成功的孵化器有一点是共通的，始终把商业机会识别放在创业的第一步。
那么，辅导师所做的事情就是通过辅导工具对识别提供一个科学的方法，把创业者的很多认知量化。我们的讲的辅导师一般都会采用三个工具：第一个工具叫创新价值EVE评价。辅导师通过这个工具来帮助创业者分析，他到底在哪些方面提供了替代价值？他所提供的替代价值具体是多大？这是一个创业者对他提供的新产品量化认知的工具。
第二个重要的工具就是ISMA360法。剑桥大学的圣约翰创新中心也在使用ISMA@360法，也是他们的核心方法。ISMA@360法是帮助创业者进行验证的，验证整个创新，到解决方案的逻辑、过程的合理性和真实性，是否存在问题。所以，当辅导师采取商业思维和创业者一起进行商业分析的时候，创业者开始站在商业思维角度去分析和思考问题，是非常重要的。其实，这个也是一般的咨询型导师，比较难做到的。因为辅导师，会时刻的帮助创业者进行专业思维的思考。第三个工具是市场调研法。
商业思维问题2：商业模式设计
商业思维的第2个问题，就是关于商业模式设计当中的思维误区。
很多创业者没有认真的考虑过商业过程闭环，以及没有深入的了解闭环所涉及的环节。我们在孵化器的管理过程当中，经常会看到很多科技型的创业者，他们做出来的样品是不错的，但是批量制造就会出问题，不能顺利完成，或者说事后发现制造的成本明显高于创业开始的预期，最后导致商业价值没办法很好的实现。或者说，渠道与交付端的调研不充分，导致定价失误，或者商业误判。
那这些问题说明什么？说明创业者在开展公司运营之前，没有很好的去对待商业模式的闭环问题。所以，一些专业的孵化器和众创空间会为创业者提供供应链支持。但是，不论怎么去解决闭环问题，创业者对整个商业模式进行实地的科学和商务考察，仍然是必要的。这是一个很重要的商业模式设计中的一个思维问题。
所以，两个商业思维，是我们要帮助创业者在创业一开始就要去改变的东西。不论像YC这样的商业加速器，还是欧洲大量的孵化器，他们一开始的做法是共通的。先把商业思维搞清楚，创业者用商业思维来思考他未来要做的事情。只有先把商业思维的问题解决好了，后面才能说去实现商业上的想法。所以商业思维如果做不好，最后企业就是生死问题。
02
初创公司管理思维问题与辅导对策
下面要讲的管理思维，是关乎企业的生存效率。如果管理不好，企业仍然会出现生存问题。创业辅导当中到底要改善创业者的哪些管理思维？我们认为创业辅导要改变创业者的四个管理思维。
管理思维问题1：缺乏对创业陷阱的认知
第一个问题是陷阱意识和阶段意识。创业者往往没有把整个创业过程分段来看，没有为每个阶段设定自己的目标，但是初创是有阶段的。
发生在客户验证阶段的第二个问题，是选择好的合伙人和团队，以及设置合理的股权结构。要寻找什么样的合伙人来跟你共同来创建这样的公司，选择什么样的团队成员来给你更好的来完成商业目标，都是客户验证阶段需要考虑的问题。如果这个问题没有很好的解决，带到创业后面的阶段，那么，后面阶段一旦出现问题，创业公司就会出现很多问题。
第二阶段，也就是运营验证阶段的问题，主要是包括现金流的断裂、缺乏现实的计划，以及完善产品和扩大销售等等。运营阶段主要考察创业者的运营能力。所以，运营验证阶段的陷阱，主要就是运营管理能力跟不上，不能很好的让企业生存。创业者需要提前有这些认知，使他能够对创业有一个完整的观念。我们把这个观念叫叫创业管理思维。所以陷阱问题能够促成创业者建立完整的创业管理思维。
管理思维问题2：没有客户验证阶段目标
管理的思维的第2个问题，是没有阶段性的目标意识。创业者要知道创业要分段，每个阶段要完成这个阶段的目标，才能顺利的进入到下一个阶段。所以当我们在进行客户验证的时候，我们需要找到一些标准。这些标准达到了，才说创业者实现了这个阶段的目标，可以进入到下一个阶段的发展。
客户验证阶段的目标，主要是什么？第一个目标，找到最小可行的产品，也就是客户接受的最低限度。这也是创业最容易发生的起点，而不是要把产品做到无限的完美，尽可能的在产品上做过多的研发和投入。它的临界点就是客户一开始愿意接受的东西。第二个目标，创业者在客户验证阶段要去调研，希望有足够多的潜在的客户。第三个目标，经济上是否足以投入生产，能不能做到客户的交付。这是我们一开始在客户验证阶段就要考虑的，并不是说产品好就一定可以。
创业者一开始创业的管理思维，就是要以这三点为目标。当我达到了，那么可以进入到下一个阶段。如果创业者没有一开始有这样的目标意识，就会过早把公司做重，或者资源错配。
管理思维问题3：没有运营验证阶段目标
有时候，我会遇到一些创业者，尤其是技术型的创业者。他们在客户验证阶段拿到了风险投资，但是，到了他的钱快烧完的时候，再希望去拿风投的融资，就拿不到。他们到我的办公室里来抱怨，说风投对他们的项目不理解，一开始愿意给钱，怎么过了一年就不愿意再继续给了。我会告诉他们，问题出在哪。
管理思维问题4：没有切实的行动计划
管理思维的第四个问题，叫没有切实的行动计划。有一个统计结果非常有意思，越是高频率的调整商业计划的创业公司，往往失败率就会偏高。这其实是一个结果性的现象。就是说，如果我们高频率的调整商业计划，说明在创业过程中我们有很多东西没有想好，才会导致商业计划的高频率的调整。
很多创业者往往会犯一些失误，比如他为了融资展示，去做一个商业计划书，实际操作用不上。而且，他做商业计划的时候，没有考虑分阶段的目标，导致在实施过程中，没法控制整个创业公司的创业节奏。他也没有考虑进入市场策略。我们看不到创业者是如何去思考，未来市场是如何进入的。但这些问题都应该是在创业公司开始运营的之前就考虑好的问题。
曾经有创业者跟我提出过疑问，他说不是讲敏捷创业吗？为什么要搞计划？这其实是一个很典型的管理思维误区。其实，敏捷创业不是没有计划。敏捷就是计划内的、根据客户的反馈不断调整产品，真正的计划没有发生变化。所以，正确的说法不应该叫敏捷创业，应该叫精益创业。精益创业有一个核心理念非常明确，就是"创业即管理″。所以创业是不可能没有计划性的。
如果没有计划性，最后开展运营的时候，没有一个很好的依据，摇摆或偏离。我们想给创业者复盘，也没有一个标准，所以计划非常重要。大家容易有一个误区，就是商业计划书是不是要做的非常详细。其实用不着。
不在辅导范围的其他管理问题
创业者还有很多其他的管理问题，比如合伙人问题、组建团队问题、实际生产与交付能力的问题、销售问题、技术研发问题，以及其他可能发生运营问题。这些也是管理问题，也跟管理思维有关系。但这些问题不是能够通过管理思维就能解决的个性问题。
针对管理思维问题，包括阶段性的特征与目标工具，我们有商业计划书，有专业性的模板工具。商业计划书并不需要写的很强，但有些关键性的要素是必须要具备的。面对这些关键性的要素，创业者去回答的时候，就是在加强他整个的管理思维。
03
辅导与风投结合的商业模式探索
创业辅导降低初创成本和提高成功率
还有一个需求，就是希望加速投后项目的增值。原来投入项目的增值，更多的依赖创业者自己的努力。如果有更专业的机构帮助他改善投后项目的管理，去提高估值，对风投也是有贡献的。这也是大家在需求上去谋求的交集点。
还有，风投，尤其是机构性的风投，往往也希望及时获得项目成长期的一些关键信息。这个信息从哪里来？当然，他们有定期的去做项目的走访，但这样的观察不够详细。
辅导与风投的共同目标
辅导怎么去跟风投去建立共同的目标？我们是这样做的。前面也介绍过，我们公司的业务范围里，包括出资参股了一个基金管理公司。从而大家在利益上有了一定的捆绑。大家在商业利益上有谋求一致的东西。这是一种方式。
第三个，如果天使投资投了这个公司，孵化器还可以提供6个月到一年的投后增值管理。因为孵化器天然就在为创业公司提供创业管理方面的支持。如果大家共同去推动项目，对天使投资是有好处的。
第四个，孵化器比较稳定，而且中国的孵化器本身体量就比较大。创业公司从预孵化、种子、天使到成长阶段，都有可能在孵化器的运营的服务阶段当中。所以，孵化器有可能为创业公司提供宽周期的资本对接服务。一旦我们能够在种子轮、天使轮做出很好的合作，那么对于中早期的资本，我们就会有非常大的吸引力。
第五个，孵化器为被孵化企业提供成果付费，风投不承担服务成本。也就是说，我们可以跟孵化企业去谈，如果达致一个什么样的结果，比如在一个什么样的周期之内，我们达到了成功融资，那么你的管理服务，我们收取什么样的费用？它可以是现金的，可以是股权的，也可以是期权的。这样的话，风投就不用承担这种服务成本。
孵化器的辅导收益
第二种，为风投成功推荐项目的奖励。如果我们能够为风投成功推荐项目，就可以有很多奖励。第三种，被孵企业提供成果付费。现金、股权或者期权，这些形式。
第四种，风险投资为孵化器吸引优质入孵项目。这个指的是什么？就是风险投资一旦跟我们合作以后，他也会给我们孵化器推荐一些好的项目入驻。这其实是双向互利的，也是给孵化器带来的收益。
第五种，直接参与种子轮投资的机会。我们知道，中国在种子轮是很难有资金介入的。国外的很多加速器，他们的模式重点都是在种子轮。因为种子轮的机会相对比较多，投资价值增长的空间也大，而投入的资金相对比较小。像YC这样的机构，其实也是很好的参与种子轮。所以，当孵化器通过跟天使基金一起去工作，我们能够培养出一批对项目有识别能力、对项目管理有经验的人，我们以后参与种子投资的机会就会增加。很多机会并不是一开始我们想去做就有机会来的，我们需要在这方面具有足够的专业能力和人才，这是非常重要的。
第六种，将能力输出与资源合作产生新的价值空间。如果我们有优秀的孵化或者辅导能力，就可以更好的跟科研机构合作，跟专业孵化器合作，也可以跟产业资源合作。一旦孵化器具备了某一项专业的能力，它就存在着跟其他资源合作的空间。而这项能力的核心就是能够为创业公司带来更高的管理效率。
孵化器闭环探索：过程管理创新
中国的孵化器有一个很大的好处，就是体量很大。严格来说，我们大部分孵化器的体量比国外孵化器要大很多，可以容纳长周期的服务。因此，我们可以更细的去管理每一个阶段的能力，从种子轮、到天使轮、再到Pre-A轮或者A轮，这是一个孵化闭环的探索。
在这个过程当中，我们可以更好的帮助资本共同参与、筛选，更好的观察服务。我们可以通过参与投资管理公司的方式去参与投资，也可以当我们有足够经验的时候，开始适当的参与种子轮。我们还可以在管理上去帮助他们提高效率，更快的帮助完成客户验证目标，更快的达到运营验证目标。当然如果创业进入第三个阶段，还有财务验证目标，但这不是今天要讲的主要问题，这是创业成长期的概念了。
通过这样的一个完整孵化器和资本之间的一个合作，我们可以看到孵化器在很多细分的阶段，提供了非常好的服务能力。因为创业公司最难的不单只是获得种子轮，他必须要对天使轮做好准备。所以，到底要筛查什么样的项目，给他提供种子轮，就需要我们跟天使轮的资本有很好的结合。在早期的观察中就有参与，我们也许可以在种子轮当中进行投入，当他达到了目标以后，天使轮就会很好的衔接上。在天使轮的企业，我们帮助它不断的完成运营验证目标，然后在这个过程当中加强跟Pre-A轮或者A轮的资本沟通，使企业在进入到成长期的时候，又能够及时的拿到资本。这样就把整个管理分阶段和资本的分段进入结合起来，形成闭环。
我们发现很多创业公司，在融资过程当中老是出问题，它是不闭环的。创业公司非常脆弱，早期的初创项目造血能力弱，资本的闭环是非常重要的。种子轮、天使轮、Pre-A轮非常好的衔接，对于创业公司非常重要。也就是说，孵化器希望更好的去发展孵化器能力、做商业化，去帮助创业者进行一个完整的闭环管理，就更加重要。
04
孵化器的辅导能力建设实务
创业辅导师在项目中的主要作用
我们看到，辅导师一旦跟商业化的资本运作结合起来，就会在项目当中发挥很多作用。第一，通过专业方法推动创业者主动意识到问题。第二，为创业者解决关键问题、协同专业资源。因为辅导师更了解这个公司，所以在资源对接方面能够做得更精准。第三，为风险投资提供观察期和投后管理的信息和建议。像我们的辅导师在对早期项目进行观察的时候，会向天使投资人提供一些报告，就是项目观察的一些关键信息，并提供一些建议。
第四，推动创业团队参加讲座和沙龙，接受创业环境影响。因为很多时候，孵化器组织活动，创业公司不愿意参加。创业团队不去接受创业环境的影响，这对创业是有问题的。辅导师能够更好的去协同这方面的问题，使创业团队能够始终受到创业环境的影响，从而保持压力、保持效率，这是非常重要的。
第五，通过紧密的服务增加客户粘性，降低付费障碍。我们凭空向创业者收钱是非常困难的，通过服务去硬性的植入也是非常困难的。那么通过紧密服务，增加客户粘性，去降低付费障碍，也是我们创业辅导师可以做的一项重要的工作。
创业辅导师的能力建设
第二点，通过3-5个月的项目实习，也就是辅导师掌握工具以后，他通常会运用这些工具去应对一些具体的项目。我们的经验是通过3-5个项目的练习，辅导师就能熟练的掌握交流和提问技巧、服务流程，能够运用工具独立的完成整个项目的跟踪服务和管理。
所以我们说，创业辅导是孵化器的一个非常重要的共性的能力，也是我们孵化器小而强的核心能力。
我们在欧洲看到的孵化器都是小而强的。比如说，他们有500平方、1000平方、2000平方的空间。他们的专业人士并不多，有的孵化器只有两个人，但两个人都是辅导师，都掌握创业辅导的能力和工具。那么，大点的孵化器，比如有5个或者6个工作人员的孵化器，里边有多少辅导师？我们看到像索菲亚科学城Paca-est孵化器，也是全球很著名的一个孵化器，里面有5个工作人员，其中4个都是辅导师。
陈思慧先生回答观众提问
1.做创业辅导是不是必须要有创业经验或经历？
创业辅导，并不一定要有创业经验或者经历。但是创业经验或经历对更快的掌握辅导，是有帮助的。因为我们在海欧洲看到得很多的创业辅导师，包括我们自己培养的很多创业辅导师，并不是有创业经验或者管理经历，他们更多的是熟练的掌握辅导工具背后的深刻原理，他们知道创业过程管理大致怎么做。他们主要的工作是一开始通过工具去帮助创业者发现问题，而不是解决问题。
我们需要的创业经验和经历，更多的是偏向于帮创业者解决问题。而辅导师不是拿来一开始解决问题的，一开始是先发现问题。把这些具体的问题交给专业导师帮助解决，效果会更好。
2.怎么看待创业实战和创业辅导的关系？
我们在用辅导能力给创业者进行训练、培训，其实就是实战。因为工具就直接拿来帮他分析具体的问题。所以，我们给创业者讲工具的时候，如果是通过培训的形式，本身也是一种实战。如果是用工具来采取提问、辅导的方式，不断的让创业者去思考和回答一些问题，本身也是实战。因为工具只能针对创业者本身的项目，它一定是很具体的。比如我们对创业者用工具辅导的时候，一定是针对他的项目不断的提问，来完成工具当中需要的一些内容。所以，创业辅导它本质上就是实战。
3.孵化器进入二次创业市场，辅导能力还有用吗？
这要看我们如何定义二次创业。那二次创业主要指的是什么呢？我们今天讲的主要是创业的初创阶段，要经过客户验证，要经过运营验证。这两个阶段，过了以后，创业公司就进入成长期了，所以后面我们叫创业成长阶段。在成长期，创业者会面临二次创业的问题。这是什么意思呢？当创业者在初创之后，他完成了生存。有些创业公司在后期发展乏力，遇到了发展的瓶颈，那么就需要二次创业。所以，二次创业是指一个公司进入到成长阶段，通过竞争获得了一定的地位之后，仍然没有放弃创新精神，不断的在想创造新的产品或者新的价值、新的市场空间。
但是二次创业是不是一定要用到辅导能力？这要看具体的情况。比如说，如果二次创业是公司发展到了一定的瓶颈，希望把我整个小的创新部门，或者创新的想法独立成立新的公司，让它边界很清楚、股权很清晰的去重新进行二次创业。那么，当然会用到辅导能力。因为它是从0开始进行的创业。
还有一种形式，整个公司都有很好的创新精神，我二次创业是在企业内部的创新部门去进行的。那么，这里面能不能用到辅导工具呢？它能用到部分辅导工具。比如，我们看到的ISMA360工具，因为它本身就是一个创新营销工具，就是帮创新去寻找市场、去做验证的。如果二次创业的公司是公司内部始终保持创新精神，那么它在创新项目的管理上，也用得到辅导能力的工具。
二次创业还有很多种其他的形式。如果是成长的比较大的公司，往往它的二次创业是通过并购和收购的方式去实现的，这样的方式就用不到辅导能力了。而且它背后的资本逻辑是PE，而不是VC，跟辅导能力的关系就不大。它们实际上是应该是一个资本管理和产业方面的逻辑。
4.疫情过后在2021年做一个生物医药方面的孵化器，需要注意哪几个核心点？
生物医药方面的孵化器，是一个专业孵化器，是一个相对产业化特征和集聚特征比较明显的孵化器。苏州有很好的成功的生物医药方面的孵化器，就是苏州工业园区的生物纳米科技园。它做得非常好，有专业的设备，专业的服务团队，然后有一定的产业集聚的方向。可以从他们那里去取经。因为行业经验非常重要，尤其是专业型的孵化器，在整个的技术设备、供应链和资源的配置方面都是有要求的。但是不论做哪种孵化器，创业辅导能力都是一个核心能力，是一个共性能力。
5.老师对未来孵化器行业的发展趋势怎么看？
但是作为中国的孵化器未来的发展趋势，我想，首先专业能力肯定是必须的。因为孵化器不论怎么发展，有些共性能力是不变的，但是在专业领域上会越来越细分。还有一个问题就是，中国的孵化器本身比较大，所以它的发展方式跟国外是不一样的。我们看到国外的孵化器和加速器都非常的小而美。而中国的孵化器整个创业的链条覆盖的是比较全的。
6.孵化人的孵化能力提升主要体现在哪几个方面？
8.孵化器能给创业者带来最核心的资源是什么？
假设我们把所有的孵化器当做共性来看的话，那孵化器带给创业者最核心的资源，就是说我们通过各种方式去影响了创业者的创业知识更新。而一些专业孵化器带来的资源就比较深入，要么是技术解决方案方面的深入，要么是整个的供应链或者产业资源链方面的深入。这个资源就因为不同的孵化器而不一样。
9.创业辅导学习怎么积累经验？
创业辅导的学习是一定通过实战积累经验的，因为我们拿着工具只能去分析现实当中的项目。我们经常喜欢拿我们的创业管理工具去看一看新出来的创业公司的案例。或者我们看到一些商业计划，让我们的辅导师通过工具来去看一看，这个商业计划中有哪些问题呢？所以，创业辅导的学习一定是通过实际案例多练手、多总结，去积累的。
10.您讲到的辅导工具与方法在哪里能找到？
辅导工具方法比较多，我们之前有跟两个法国专家写过一本叫《九步创业法》的书。大家可以去看这本书，有一些关于辅导工具的方法。当然，我们也会做一些辅导工具方面的培训。如果有兴趣的话，我们可以多联系。
11.请问你如何理解加速器？对一个新的加速器，你建议如何搭配加速器的组织架构。
但是国内的加速器又不太一样。国内的加速器更像是我们在孵化器的后面那一段，就是已经过了初创阶段，开始进入到成长阶段的服务。
所以我不知道你说的加速器指的是哪一种？如果是国外的这种商业型的加速器，它一定是小而美的，一定是要集中在前段的、在种子轮的。这个是他主要的特征。种子轮之后，做加速器不是一个很好的策略，因为在这个过程当中有太多的资源和替代的选择。所以我认为种子轮的加速器在国外做它是有它道理的。在国内其实也正好是因为在种子轮缺乏一个很好的投资一体的模式。
当然创业者在这个过程当中，也会接触到更多的外部的资源，不一定完全依赖孵化器。所以国内加速器更好的方式是相对集中，把这个领域中的一些关联性的公司做一些集中，提供一个好的局部环境，来帮助创业者加速。
12.怎么评判被孵化的企业效率高？是营业收入还是获得的风投资本多？还是上市目标的实现？
这里就有一个目标管理的问题。因为刚才我们不是说了被孵化的企业要分阶段，每个阶段需要有目标。那么创业者有了目标以后，你就能够看到他的工作是在不断的向目标推进，还是停滞在原地不前？他停滞的原因是因为不努力，还是因为遇到了其他问题没有解决？创业者有目标，不断的接近目标，就代表了创业公司的效率。所以，好的创业公司是很积极的，每天都希望自己往前走的。这是一个很重要的评判。
当我们观察创业企业的时候，帮风投提供信息建议的时候，为什么说观察它的计划性、执行能力，都是非常重要的。如果创业者有计划性、有目标，他有很好的行动执行能力，不断地推动他往前走，那么这样的公司我们认为它的绩效就是高的。相对来说，这样的创业者的投资风险就会降低。
后面那些指标都是一些运营性的指标。比如营业收入，比如什么？还不是关键。因为营业收入本身不一定是因为它管理效率的问题，有时候还有市场的机会的问题。所以创业者的效率就是目标，他怎么样去不断的去接近目标。营业收入道理也是一样的，如果他有非常好的营业收入的目标，那么他能够及时达成，也说明他是高效率的。
获得风投资本多，不一定。因为风投是有要求的，它主要是从股权增值的角度去考虑很多问题。所以，有些公司未必能够一定拿到足够多的风投资本。跟效率是没有关系的。
还有上市目标是不是实现，这个已经不是今天初创公司的范围了。那个阶段更多的是依靠他们自身的发展。