生产管理是生产型企业的最重要的环节。而新产品开发是生产型企业的经营命脉。一个企业要想有发展，只有自主创新，自主开发新产品，不然，企业只能逐渐衰退。而有些企业为了保持市场活力、扩大市场份额，试图通过持续不断地开发新产品来推动企业销售增长，结果出现了“产品结构乱，品种上量难，品牌提升慢”的现象，打乱了整体市场的销售布局。
我们来看两个新产品开发的案例。首先是一个成功的例子：日本canon公司对喷墨打印机的开发。
打印机制造业是伴随着计算机的普及而迅速成长起来的一个产业。这下产业经历从应用碰撞原理的色带打印、针式打印到应用非碰撞原理的感热打印以及目前流行的激光打印和喷墨打印的技术与市场的巨变过程。Canon自1988年到90年代中期，一直维持着该行业领头羊的优势地位。这一地位的取得，不仅取决于该公司从研发复印机中培养起来的电子照相技术在开发激光打印机得到了充分应用的结果，而且还取决于该公司未雨绸缪地开发和培育起喷墨技术这一新的替代核心技术得以市场化的结果。1986年到1994年间，canon的喷墨打印机的累计市场占有率高达68％。
激光打印机虽然具有打印速度快、清晰度高、噪音低等优势，但同时也因其构造复杂，存在着难以小型化、彩色化、低价格化等问题，而能解决这些问题的则是喷墨式打印技术。
Canon可以说是一个能够比较好地处理和平衡企业现有核心技术与新的核心技术关系的典范企业。该公司在现有企业核心技术作为事业中心起步之时，就着手开发新的核心技术，并且锲而不舍地从人力和财力等多方面培育这一技术。该公司先是应用的电子照相技术开发出激光打印机，取得竞争优势；当激光打印机的技术逐渐被竞争企业所模仿和超越时，又不失时机地应用新的核心技术推出喷墨打印机。比较持久地维持它的竞争优势。
然后再来看一个产品开发的失败案例：美国Gillette公司在新产品开发上的失误。
在上个世纪60年代早期，在制造和销售剃须刀这个最主要的业务范围内，Gillette公司垄断了市场。1962年它占领美国刀片市场的70％，零售额达到了了1.75亿美元。
1961年夏天，Gillette的竞争对手Wilkinson开始在美国出售一种新开发的刀片。然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是Gillette刀片价格的2倍，要打进市场是相当困难的。最后Wilkinson说服了一些推销商与销售人员以寄售方式把这些刀片存放在园林商店中销售。为了推销刀片，有时就向顾客免费赠送，结果形成了Wilkinson刀片供不应求的现象，Wilkinson公司的这种刀片一时风靡起来。
因此，Wilkinson把这种优良的剃须产品——不锈钢剃须刀引入市场，虽然利润不多，但是到1962年下半年，它已占有了刀片市场的15％。
尽管Wilkinson生产了有巨大需求量的新产品，但也不能对Gillette公司形成威胁。但是由于市场份额的减少，使得Gillette公司开始对生产自己的不锈钢刀片产生了担心和犹豫。
这里我们要研究一下市场占有率的重要性。市场占有率是公司应该尽心竭力保护和保持的对象。虽说减少几个百分点!一般并不显得至关重要，特别是当销售额和利润仍然维持在令人满意的水平的时候，更是如此。但是如果市场占有率减少了就意味着顾客向竞争者方面转移了。要重新获得这部分顾客并非易事，也许永远也不可能。因此，市场占有率十分关键，十分重要。
我们可以找到Gillette公司延迟推出不锈钢刀片的根源，这就是管理人员办事拖拖拉拉。但是，不愿接受新事物的行为真的可以宽恕吗？对任何企业或组织来说能允许这样吗？不管根源是什么，Gillette公司在开发很有前途的剃须工具上甘居下游，这就是错误。成功的管理就是善于捕捉时机，迅速做出反应。当然，并不是任何发明创造都能无一例外地成功的。
一般说来，进行一项发明试验哪怕得到的是失败，也总比什么发明创造都不搞，只是眼巴巴地看着别的企业搞发明新产品获得巨大成功从而成为一种竞争优势而无可奈何要强得多。
不管怎么说，新产品开发永远是企业的生命活力。只要找对企业定位，弄清市场需求，指定开发目标，做足开发准备，多数产品开发都会成功的。
某家公司每年都会有计划性地开发新产品，整个研发的核心项目从“确认新的产品机会”之后，主要分为五个阶段：
●确认新的产品机会：此阶段的主要成果为“新产品机会说明书”、“新产品概念清单”。●新产品概念评估阶段：此阶段的主要成果为“新产品运用案例”、“新产品主要技术”。●研发项目规划阶段：此阶段的主要成果为“变更后的新产品运用案例”、“研发项目组织及成员”、“研发项目工作计划”、“产品功能项目”、“产品研发规格”。
●研发设计阶段：此阶段的主要成果为“变更后的新产品运用案例”、“变更后的产品研发规格”、“产品基础架构设计文件”、“产品原型”、“初步测试结果”。
●测试及准备阶段：此阶段的主要成果为“变更后的新产品运用案例”、“产品测试计划”、“Beta版”、“产品维护文件”、“使用手册”、“营销计划”、“训练教材”、“产品审议及发行计划”。●研发项目评量阶段：此阶段的主要成果为“研发项目结案会议”、“研发项目成员绩效考核表”。
项目内容范例
以“确认新的产品机会”为例，此项作业主要由以下活动组成：
●针对一项新的产品概念，检验对消费者的价值、预估的市场价值及需求量，并产生报告。●将新的产品概念，加入原有的“新产品概念清单”。
●检视此项产品概念是否符合公司整体的产品组合策略。
●如果此产品概念符合公司的产品组合策略，则指定一位产品经理负责此产品的研发计划。
以上四项工作，主要是由研发部门主管负责。在过程当中，研发主管必须召开跨部门会议，确实讨论下列议题：
●新的产品概念是否与公司整体的产品组合策略一致？
●新的产品概念与其他产品的概念或是其他的研发项目是否有关联性？
●能否为公司创造获利？
●客户对此项新产品有何意见？
●从过去的经验判断，此项新产品的研发可能会遭遇到哪些问题？
●竞争对手对于类似的产品是否有开发计划？
●消费市场的需求及趋势为何？
研发全方位管理解决方案与建立架构
基于研发项目流程的复杂性以及所面临管理议题的多样性，我们依据过去为各个所提供的系统导入、流程改进、项目管理、知识管理、内控内稽、信息安全等项目经验，加上绩效管理与成本管理的方法论，规划了一套以研发项目为核心的全方位管理解决方案。
研发全方位管理解决方案是以流程为核心，而且可以套用在PLM系统功能的环境上。我们已将知识管理、项目管理、信息安全、内控内稽、绩效管理、成本管理等各项管理的观念与方法，整合到流程上，所有管理制度的设计与建立，全部从流程切入，我们称之为“流程导向方法论（ProcessApproach）”。由于所有的管理观念与方法皆与流程整合，因而针对同一条流程，在了解现况后可依据需求针对所有管理议题做同步分析，确认改进点之后一次将
所有的管理制度设计出来，我们称之为“一体成形法”。
整个研发全方位管理解决方案的导入，主要分成七个阶段：
●首先确认研发管理的概略范围。
●在第二阶段收集到足够多的信息后，开始第三阶段的工作，召开高层管理会议，分析公司的策略目标、面临的挑战以及急需解决的管理议题，例如项目管理或是绩效管理。
●第四阶段依据第三阶段决定要解决的管理议题，运用我们发展出来的各项管理概念及方法，分析目前项目流程上的问题点，并建立改进的目标。
●第六阶段将各项管理制度导入及建立，并监督新制度下研发项目的情形。
●第七阶段评估制度建立的成效，找出当初设计时未考虑到的问题点，并予以修正。
苹果公司新产品开发失败案例汇总
案例背景：
《福布斯》杂志近日撰文称，作为一家知名IT公司，苹果如今已走过三十多年的发展历程。同许多公司一样，苹果在创新过程中也走过许多弯路，虽然以失败告终，不过帮助其积累了不少宝贵经验。以下便是苹果创新败笔。
1.Lisa电脑
苹果Lisa电脑以乔布斯女儿的名字命名，是全球首款将图形用户界面(GUI)和鼠标结合起来的个人电脑。然而，在Lisa电脑于1983年面市时，苹果没有充分考虑到消费者对电脑消费的承受能力，当时售价为令人难以置信的1万美元。高昂的售价令不少用户退避三舍，导致其销量不佳。据有关苹果成长历程的传记《AppleConfidential2.0》记述，1989年，苹果将数千台没有售出的Lisa电脑扔进了犹他州的垃圾堆。
2.MacintoshPortable
你会将15.5磅(约合7公斤)重的电脑看作是便携式的吗？恐怕大多数消费者不会。苹果于1989年推出售价6500美元的MacintoshPortable电脑，但市场反应极差。在对MacintoshPortable的设计重新思考后，苹果在1991年推出PowerBook。PowerBook同苹果的Macbook一样，至今仍是标准的笔记本设计。
3.Taligent操作系统
苹果极少会被打上“雾件”承销商的标签。“雾件”指远在开发完成前就开始作宣传的产品，也许这些产品根本就不会问世。但Taligent就曾让苹果遭遇过这样的尴尬。Taligent是一套操作系统，名称由“Talent”(天才)和“智力”(Intelligence)组合而成。按照苹果的构想，这将是性能卓越、面向未来的新一代PC操作平台，并于20世纪80年代末开始实施这一计划，但Taligent的结局却是无疾而终，在1995年悄悄消失。
4.Newton掌上电脑
从今天的视角看来，Newton好像既是一款超前设备，又是价格高昂、体积硕大的PDA。但在1993年的时候，Newton与上述两个方面都不搭边：消费者根本不清楚怎样使用。Newton售价在700至1200美元之间，机长8英寸，宽4.5英寸，刚刚有巴掌大小。然而，由于屏幕分辨率不佳，字迹辨认能力极差，一度成为人们的讽刺对象，甚至连《辛普森一家》也拿它来调侃。在更薄、更便宜、更易使用的PalmPilot1996年问世后，Newton更没了出头之日，最终消失在人们的视野之外。
5.Quicktake数码相机
说起世界上第一个发行数码相机的厂商，你肯定不会想到苹果。事实上，苹果1994年推出QuickTake是世界上第一台数码相机。同
Newton一样，苹果可能出于自身利益，对QuickTake做了大胆创新，但这些创新并不成功。QuickTake售价750美元，记忆存储容量只有1MB，只能存储8张0.3兆像素的相片，没有LCD屏幕和变焦功能。另外值得一提的是，QuickTake拍摄的照片只能下载至Mac机上，苹果的用意不言自明。
6.MacintoshTV
苹果高层的想法似乎足够简单：开发一种可将显示器当作电视使用的电脑，将至少一件电子用具从起居室清除出去。MacintoshTV就像是拥有电视调谐器的苹果LC520PC，用户可以在电视和电脑之间切换，也就是说可以将其作为电视和电脑使用。但MacintoshTV的处理速度比相同配置的PC慢得多，而售价超过2000美元，比一般的电视又贵，市场定位一时难以解决。在MacintoshTV停产之前，其出货量不到1万台。
7.Rokr手机
苹果的拥趸不厌其烦地强调，摩托罗拉Rokr并非苹果在iPod方面的第一次尝试。但苹果确实让Rokr搭载了公司iTunes播放软件，并在2022年9月联手摩托罗拉推销这款产品。Rokr存储量有限，只能装载100首的歌曲，最终结果令人失望，尽管它确实预示着引爆市场的iPhone手机即将问世
8.PowerMacG4Cube
案例分析：
从以上的案例中我们可以看出导致苹果公司失败的主要是决策失误和盲目创新。可见，导致苹果公司的创新失败是由于他们的创新盲目性。既没有顾及市场的需求，也没有考虑自己的产品链，是一种非良性的创新。另外，苹果公司技术创新过于夸大，并未找到一种适宜自己的发展的系统创新模式。实际上，技术创新的最终目的还是通过服务市场来增打企业价值。也就是说，要建立以价值驱动的创新模式，即技术创新与市场需要有效的销售策略相结合。而这样的模式正是苹果缺乏的。
后来，当乔布斯重新回到苹果公司后他意识到盲目创新的危害，很快改变战略，使苹果公司：“再放异彩”。IMAC电脑的成功便是最好的证明。
从案例中我们可以看出创新与战略是相辅相成的。当企业处于创新初期，创新可以帮助企业寻找市场机会，把握先机优势；当企业进入稳步发展时期，则应该在保持自身核心创新能力的基础上，结合市
场需求和竞争态势，对原来在的战略机会做出调整，这样才能实现增加企业价值的目标。
结论与建议：
企业的发展需要创新，只要创新可以生存长久。但创新的同时也要考虑到与市场的结合，更需要考虑消费者的真正需求是什么，而不是盲目的去创新。在一个新产品出来之前一定要做深入的市场调查和市场分析，这种新产品是不是符合当时代的消费观念和消费者对产品的接受能力。这样在一个创新出来的新产品从能成功的迎合市场，迎合消费者。
产品开发案例分析
姓名：XXX班级:学号：
家庭通用清洁剂公司(HomeProductsUniversal)是美国的一个中型企业,创建于1911年，经历了70年的经营，生产17种家用清洁剂，市场保有额在5％－25％之间。它与同行业内大企业竞争市场份额的主要策略为：放手推销，保证质量，尽量压低仓储、运输和生产等项的费用，企业的生产经营正常发展。董事长阿尔弗雷德克努森是公司创始人的外孙，他倾向于按部就班的维护公司现有市场，无意于大力开拓。而产品研究与开发部主任阿伦斯卡拉认为现行政策决无可能产生全新产品，公司发展前途面临潜在威胁。他深知产品研究与开发部对维持公司现状的巨大作用，认为该部不应只是负责调查客户，监督自己。他经过努力开始开发新型家用漂白粉DB-14。
通过对案例的分析，得出以下造成产品推出失败的原因。
公司决策层存在众多缺点，决策者达不到实现公司发展目标的要求。过于因循守旧，只图扩大现有产品销售，而未着手于新产品的研发，与公司要求发展、寻求突破的意愿背道而驰。
公司决策层缺乏战略性思维：1）缺乏超前意识：管理者要思想敏锐、目光远大，能先人一着的预见到事物的发展变化。2）缺乏长远意识：旨在保持市场份额，没有思考未来几年或更长期的事情。3）缺乏创新意识：墨守陈规，不敢求新求异。4）缺乏人本意识：未充分发挥广大员工的积极性和创造性。同时，管理者未在做足市场调查的基础上进行产品研发。产品研究与开发部主任阿伦斯卡拉是名优秀的管理者，但由于在研制新品之前并没有研究市场，不知道市场的真正需求在那里，使得研制的新产品质量优异，但却不为市场所承认。
因此，需要对方案提出进一步更改的意见：
1）在试用时漂白成分可能因为消费者使用环境不同而效力下降，而且液态漂白剂给人以效力大的印象，而DB-14显得过于柔和，导致顾客不满意。所以应当进行进一步的改进工作，研制粉状和液状两种形式的新产品，说明中减少有关手感柔和的字样，侧重去污能力和增白能力。当新漂白剂打开市场之后，漂白粉将会改变消费者的观念。
2）为了了解说明文对顾客的影响,可使用新说明对DB－14漂白粉进行再次的家庭使用调查。
5）公司应扩大研究与开发工作，加强科研力量。研究与开发部可在产品销售与生产部门建立联系渠道，做到资源共享，共同做好工作。可聘请家用顾客充当公司专职顾问，从而使公司产品能紧跟市场需求。
由此，产品的失败主要归结于公司内部决策层与开发层的缺乏交流，以及对市场调研力度的不足。未能从消费者在意的重点上去迎合，而将宣传重点错误的放在的新产品的特性与创新点上。因此得不到消费者的认可，造成产品的推出失败。
新产品开发应注意的问题
1.以功能为中心制定产品开发计划
新产品开发是围绕实现一定的功能开展的，在进行市场研究弄清用户的确切需求后，就可以分析企业目前产品所提供的实际功能和客观需求之间的差距，得到哪些功能尚属空白、哪些功能尚未很好提供等有益信息。显然，在对企业的研究与开发力量及生产运作条件进行分析后，就能编制出旨在克服上述某种不足的产品开发计划，它包括的工作内容也就沿着功能这条主线开展。
2.最大限度的降低产品总成本
产品具有竞争优势的一个重要前提是产品的总成本低，在传统观念中，企业仅仅考虑制造成本而忽视使用成本，并且认为制造成本是由生产运作过程所决定。这是一种片面的观点。实际上，产品成本责任的绝大部分取决于设计开发和生产运作部门，而制造部门的成本责任的绝大部分是由设计阶段所决定的。因此，应将降低产品总成本的努力贯穿于新产品开发的整个过程中，并协调统一好制造成本和使用成本的关系。例如，进行产品设计时，在满足用户对功能需求的前提下，产品的结构应尽量简单化，以便于制造和检修，从而降低产品的制造成本和使用成本；进行生产运作系统设计时，也应在产品设计已决定了的产品制造成本的大致范围内，通过采用和企业实际条件相符的先进适用技术和最优工艺方案，最大限度地降低产品制造成本。
3.形成新产品开发的良性循环
所谓良性循环是指产品能正常地更新换代。为此，企业必须高度重视新产品开发工作，并制定完善的新产品开发工作规划，力争做到在生产运作第一代产品的同时，就积极开发第二代，研究第三代，构思设想第四代，以确保有连续不断的新产品投放市场，使企业在整个生产经营过程中保持旺盛的生命力，不断谋求发展。
4.开展创造性思维
不管是更新换代新产品的开发，还是老产品的小改革，都要以创造性的设想为基础。新产品的开发源于有创造性的设想。因此，应借助智力激励法、缺点列举法等有效的创造技法来挖掘潜在的创造力，以获取有价值的产品构思创意。指导人们进行发展的、全方位立体思考。
Newproductdevelopmentshouldpayattentiontotheproblem
1.Tofunctionasacentertomaketheproductdevelopmentplan
Newproductdevelopmentiscenteredontherealizationofsomefunctiondevelopment,inmarketresearchtofindouttheuser'sexactrequirements,wecananalysisenterprisepresentproductsprovidedbytheactualfunctionandtheobjectivedemandgap,whichfunctionisstillblank,whichfeaturesarenotyetwellprovideusefulinformation.Obviously,intheenterpriseresearchanddevelopmentstrengthandproductionoperationconditionanalysis,canbecompiledtoovercomethecertainlackofproductdevelopmentplan,whichincludesthecontentoftheworkisthemainlinetocarryoutalongthefunction.2.Tomaximizethereductionofthetotalcostoftheproduct
Theso-calledbenignloopisdefinedastheproductofthenormalreplacement.Therefore,enterprisesmustattachgreatimportancetothedevelopmentofnewproducts,andtodevelopandimprovetheworkofnewproductdevelopmentplanning,andstrivetoachieveinproductionandoperationofthefirstgenerationofproductsatthesametime,onthepositivedevelopmentofthesecondgeneration,thethirdgenerationdesignstudy,fourthgeneration,toensureacontinuousnewproductsonthemarket,sothatenterprisesintheproductionandoperationtheprocessmaintainstheexuberantvitality,constantlyseekingdevelopment.4.Developingcreativethinking
Whetherthereplacementofnewproductdevelopment,oroldproductssmallreform,tobecreativeideabasedon.Thedevelopmentofnewproductsfromcreativeidea.Therefore,shouldhavetheaidofintelligenceexcitationmethod,shortcomingenumeratingeffectivetechniquestotapthepotentialofcreativity,toobtainvaluableproductidea.Toguidepeople'sall-rounddevelopment,stereoscopicthinking.