1、2023年2月分析与研究支持中国银行业私域客户经营白皮书2023私域经营大势所趋，立体转型把握先机目录内容概览11御风顺势：客户经营时代到来，私域生态兵家必争31.1增长逻辑演进，客户经营为王31.2经营战场变革，私域生态制胜62蹒跚起步：私域经营意识初醒，八大核心痛点仍存102.1意识觉醒，浅尝私域经营102.2围绕三大维度，仍存八大痛点113理想范式：围绕三层立体转型，打造十大核心能力173.1前台触点：设立分层覆盖触客团队，构建全面特色私域阵地193.2中台支撑：打造赋能系统、生产资料、策略中心三大支持体系273.3后台基础：提升变革氛围、组织支撑
2、、考核督导、数据标签、品牌建设五大底层能力363.4落地建议：知易行难，谨防四大落地误区40腾银财智腾讯CDC2023年2月内容概览波士顿咨询公司（BCG）在2021年4月发布的2021中国私域营销白皮书中，明确指出私域流量已成为品牌影响消费者的重要路径，并且颠覆了过去很多人对于私域流量的四大认知误区，包括：“丰”搜集。过去普遍认为，消费者不太会在私域搜索信息，主要用公域；但其实96%的受访者曾在私域搜集信息，因为产品信息更精准，能够帮助消费者更有效获取决策所需信息。“深”种草/体验。过去普遍认为，只有少部分人会在私域“种草”，而且主要是女性；但其实83%的受访者表示曾在私域流量阵地被
3、内容“种草”或有过深刻体验，因为消费者在私域更容易养成使用习惯，更愿意在私域进行加群和购买。“频”购买。过去普遍认为，私域“种草”容易，但转化难，并非是理想的交易场所；但其实79%的受访者表示在过去一年曾在私域发生购买行为，因为私域的内容种草与购买便捷更能激发消费者的购买欲望。“多”复购。过去普遍认为，私域中的购买主要是优惠驱动的冲动型单次购买；但其实70%的受访者愿意在私域中进行复购，因为私域能够带来品牌信任和优质服务。这些影响不仅仅在消费品领域发生，也在深刻影响中国的零售银行业。在零售银行业发展阶段变化、客户需求更迭、监管政策驱动三重背景下，“存量客户深度经营”将成为零售银行业绩增长的新动
5、重视存量客户的精细化运营，私域经营意识开始觉醒，初步形成了“大B2C、小B2C、社群经营”三种私域经营模式。而在各家银行围绕私域经营领域开展探索的过程中，我们也看到普遍展现出的八大痛点：在客户经营方面，体现出“分群欠缺”、“精准度低”两大痛点；在基层客户经理展业方面，体现出“理念差距”、“专业不足”、“精力有限”三大痛点；在管理者开展管理活动方面，体现出“顶层缺失”、“考核错配”、“管理黑盒”三大痛点。为了帮助行业进一步明晰未来的私域经营方向，本报告在撰写期间调研了超过50位银行业和私域经营金融科技公司的专家，结合腾银财智的丰富实践经验以及腾讯CDC的分析洞察，对零售银行开展私域经营的理想范式
7、1增长逻辑演进，客户经营为王我们看到，零售银行已经进入“客户经营为王”的新时代，“客户深度经营”将成为零售银行业绩增长的新逻辑。在新时代背景下，零售银行一方面需升级商业模式，从“以获取客户当期价值为核心”升级到“以获取客户全生命周期价值为核心”；另一方面需升级运营模式，从“以达成单次交易为目标”升级到“以实现长期深耕为目标”。以上增长逻辑的更新是由三大因素共同驱动的：银行发展阶段变化、零售客户需求更迭、监管要求升级（参阅图1）。基础金融服务覆盖率上升零售银行新获客成本上升金融服务需求常态化金融服务与非金融服务场景结合用户隐私信息保护不断完善资管新规净值化转型要求从增量为主到增量与存
8、量并重从单纯金融需求到多元类消费化需求从粗放式广撒网营销到有温度的长期陪伴从以获取客户当期价值为核心到以获取客户全生命周期价值为核心从以达成单次交易为目标到以实现长期深耕为目标商业模式升级运营模式升级客户经营为王增长阶段客户需求监管驱动图1|零售银行制胜关键客户经营为王1.1.1银行发展阶段变化，从增量为主到增量与存量并重伴随互联网金融蓬勃兴起促进普惠，银行业不断创新提升服务半径，中国消费者在过去12年间的基础金融服务覆盖率迅速增长。根据中国普惠金融发展报告，从2010年到2022年，中国居民借记卡人均持卡数、信用卡人均持卡数增长了34倍，拥有活跃使用账户的成年人占比约为92%，基本达到美
9、国、欧洲的个人银行账户持有率水平（参阅图2）。腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机4伴随基础金融覆盖率的大幅提升，对于零售银行机构而言，存量客户维护的投产比已显著高于新客获取。我们看到，在过去5年，零售银行获客成本增长约25倍。某股份制银行内部研究后得出结论，为带来同样的AUM增长，获取一个新客户的成本较维护一个老客户高出5倍，而存量客户利润贡献是新客的16倍（参阅图3）。此外，伴随净息差不断下降，中间业务收入对于商业银行的重要性不断提升，而中收产品销售更需要聚焦存量客户经营和长期陪伴。在利率市场化不断深入、对实体经济减费让
11、22单位：张/人单位：张/人约4倍约3倍1.6倍图2|中国基础金融服务覆盖率在过去12年大幅提升，基本达到发达国家水平腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机51.1.2零售客户需求更迭，从单纯金融需求到多元类消费化需求伴随零售客户对金融服务认知程度的加深和体验要求的提升，零售客户不仅期望银行机构提供金融产品销售，还想要获得更加丰富多元的金融+非金融服务，并要求金融服务深度嵌入场景，获得流畅的类消费化购买和服务体验。在上述背景下，零售银行需要更加重视存量客户的经营和满意度提升，将更多资源投入到金融+非金融的生态体系建设上。此
12、外，随着客户旅程在数字化时代下日趋复杂，消费者关键时刻（MOT，MomentofTruth）不再单一、单点，而是反复、多点出现，多个环节都可能是产生购买决策的关键性时刻。因此，零售银行更加需要突破传统业务价值链，融合更多生活类场景，提升存量客户交互频率和绑定粘性，从而加深客户理解，更好地提升存量客户的价值和有效留存。以车贷业务为例，领先银行打破传统“购车评级贷款”的流程，针对客户消费习惯和信用评级，在“购车”环节前就进行车贷预授信，提前嵌入客户购车场景。单位：元/人2017801204005002022单位：元/人2017120140约3002022单位：元/人1602002022约500
15、行通过互联网开展个人存款业务有关事项的通知等规范性监管条例、通知的颁布，商业银行通过借助互联网平台开展助贷类、助存类业务获取新客的模式也面临更大的监管合规性挑战。其次，在资管新规净值化转型的大背景下，“刚性兑付”被打破，零售银行机构更需要为存量客户提供更多的投教服务和“有温度”的长期陪伴服务。应对市场波动和不确定性的增加，零售银行长期陪伴存量客户的重要性愈加凸显，相应的“关怀提醒”包括产品净值下跌预警、综合收益率偏离预警、资产配置比例偏离预警、资产配置定期检视提醒、关键市场事件影响预警、定开型产品开放提醒等。1.2经营战场变革，私域生态制胜1.2.1客户触点变迁，进入超渠道时代我们认为，未
19、通熟人陌生人触点有限网点为核心渠道网点为中心，其他渠道作为支持或者后备建立更多渠道，但不同渠道尚未充分打通多元渠道已打通，但不够“智能”，难以切换至最优交付渠道渠道触点显著丰富，全面打通，且支持渠道的智能切换和匹配多渠道全渠道超渠道以网点为中心陌生人自助服务熟人8图4|渠道体系变化趋势：从单渠道、多渠道到全渠道、超渠道腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机8一方面，零售银行应积极建立公域获客、准私域精准营销、核心私域深度服务的三层流量经营体系；另一方面，基于核心私域流量池交互更频繁、更有温度感、功能更全面、控制力更强的特点，
20、零售银行应尤为重视核心私域流量阵地的建设，并吸引更多的公域、准私域流量进入核心私域阵地，实现对于客户长期深耕的目标（参阅图5）。1.2.3围绕核心私域，加强生态经营我们认为，客户经理、手机银行App和私域社交App三者构成了相辅相成、有效覆盖的核心私域一体化循环体系。这三者的定位不同，但联系紧密。首先，三者定位不同，各司其职。客户经理主要负责复杂服务和有温度的沟通，例如资产配置建议、定期配置检视、净值变化沟通等；而手机App定位则是全量信息查询、复杂交易执行的场所；私域社交App则是更加高频沟通、简单操作执行的场所（主要出于数据保护安全性和功能设计合规性的考虑）。其次，三者相辅相成，联系紧密
28、，整体企微好友数量初见规模，进入到基本运营阶段；约30%的头部股份制银行已抢先步入精细化运营阶段，形成了体系化的运营策略体系，积极抢占高质量客户流量池。城农商行私域布局虽然起步较晚，但部分头部城商行已进入精细化运营阶段。目前50%60%的城农商行仍处于调研筹备或基础设施搭建（如添加好友）阶段。但有10%的头部城商行积极转变意识并开展行动，已从基础运营阶段过渡到精细化运营阶段。如某头部城商行截至2022年7月企微累计好友添加超过392万人，将近1万名客户经理使用，覆盖财富管理、信贷、信用卡等所有零售银行业务类型。综上所述，大部分商业银行已经陆续完成基础设施搭建，逐步过渡到日常运营阶段，而保障该阶
29、段的顺利落地也需要解决包含客户迁移、客户认证、业绩归属、系统接口权限设计、组织架构调整等诸多复杂工作项和卡点。由于私域运营相比之前的传统运营在运营思路、方法和能力上有较大不同，商业银行可选择有效借助外脑完成基础体系搭建工作，以便顺利迈入运营阶段。2.2围绕三大维度，仍存八大痛点伴随各家银行在私域经营领域开展探索，我们看到普遍展现出八大核心痛点：围绕客户经营方面，体现出“分群欠缺”、“精准度低”两大痛点；围绕基层客户经理展业方面，体现出“理念差距”、“专业不足”、“精力有限”三大痛点；围绕银行管理者开展私域经营管理方面，体现出“顶层缺失”、“考核错配”、“管理黑盒”三大痛点（参阅图9）。调研筹
32、不精准，核心原因首先在于单一行内的数据并不代表客户全盘资产和所有渠道中的实际情况；其次，客户在交易前的环节中产生的需求数据、偏好数据、兴趣数据对影响客户决策至关重要，而这部分在原有行内数据库中是相对空白的，并未形成数据闭环或提炼出客户洞察以了解客户真实需求。因此为了提升触达精准度，银行必须重视与客户交互过程中产生的社交行为数据，如消费偏好、兴趣爱好、态度表征等，并对该类数据进行有效沉淀和分析，形成客户标签。2.2.2围绕基层客户经理：理念差距、专业不足、精力有限一是基层理念差距：一方面并非所有基层客户经理都充分意识到私域流量经营的重要性；另一方面在推进的过程中并非一帆风顺，部分年纪较大的员工
36、社群运营工作，但该团队仍存在兼职维护、工作量过载的问题。2.2.3围绕银行管理者：顶层缺失、考核错配、管理黑盒一是顶层设计缺失：部分银行已经意识到私域经营的重要性，但是仍停留在部门层面、分行层面，尚未上升到全行战略重视的高度。此外，私域客户经营和工具上线仍以点状形式开展，缺乏整体规划和全盘思考。最后，并未建立数字化经营所需的互联化、快速迭代的敏捷组织机制，相应专业化部门和数字化经营人才体系缺失。二是考核体系不匹配：当前大多数银行对于分支行和客户经理的考核仍以销售为导向，注重短期变现的结果指标。而私域流量经营的核心之一则是坚持对存量客户开展长期性、精细化的运营。因此，银行亟需探索和研究具备领先
37、优势的“客户成功导向”的服务模式，提升客户的价值认同。相应的考核体系也需纳入更多围绕私域经营的过程管理指标。三是过程管理黑盒化：一方面，我们看到部分银行开展社群经营时是基于网点客户经理的个人渠道，导致银行管理层无法掌握一线基层员工的客群营销动态，产生巨大的营销和交易风险，包括客户经理误导销售、飞单私售、代客操作等违规操作行为。另一方面，我们看到部分银行在下发经营任务时，仍以传统方式对一线客户经理传达指令，比如通过办公群逐级转发。这一低效、繁琐的传导链条很可能存在信息遗漏、变形、泄露等情况。此外，总行关于任务下发后的执行情况（是否执行？客户反馈如何？）缺乏有效的信息收集手段，这样的管理黑盒导致总
38、行无法及时、科学地调整策略，降低了任务执行效果。1此处高价值财富客群的定义为AUM50万元以上的客户。腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机14零售业是最先探索私域客户经营的行业，形成了大量私域经营的成功案例，其中的内在逻辑和执行方案对于零售银行业有重要的参考借鉴意义，尤其在如何结合社群运营实现数据反馈闭环、加深消费者洞察方面。腾讯用户研究与体验设计部（腾讯CDC）、腾讯智慧零售战略合作部的零售业项目经验显示，通过私域运营与消费者洞察相结合的方式可以帮助解决企业面临的增长难点。以某健康饮品企业为例，该企业处于产品初创阶段。
43、无周六周日周一周二周三周四周五周六周日典型一日饮食（工作日）典型一日饮食（周末）试喝后小问卷试喝后小问卷试喝后小问卷试喝后小问卷试喝后小问卷群内话题讨论群内话题讨论群内话题讨论群内话题讨论群内话题讨论第一场座谈会预热产品试喝打卡第二场座谈会产品试喝打卡产品试喝打卡产品试喝打卡产品试喝打卡消费者试吃社群运营日历消费者社群讨论比传统试吃测试更加贴近真实场景图|社群运营活动持续一周，相比传统试吃测试更加贴近消费者真实场景腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机16通过以上零售业的案例，可以为银行业的私域经营提供一种新思路：私域不仅仅是
50、值）等过程指标。五是成本结构方面，由“高获客成本低运营成本”转向“低获客成本高运营成本”：在公域经济时代，营销费用更多投向线上线下流量平台进行获客；而在私域经济时代，营销费用更多投向针对存量用户的权益发放上，培养用户忠诚，提升客户活跃，加深客户洞察。具体而言，要打造私域流量经营的理想范式，我们认为需要立体转型，实践前中后台维度的全方位变革（参阅图11）。其中，需要格外强调的是私域流量经营并非仅仅是私域经营工具和社群运营方式的使用，还意味着端到端从经营理念到经营方式的全面变化，并非一日之功；根据腾银财智的项目经验，相应的组织架构调整、考核体系转变、变革氛围打造，经营思路从上至下的转变，体系方法
52、阵地生产资料：建设强大的产品库、权益库、资讯库、活动库考核督导：“结果和过程指标兼顾”的考核体系，过程管理白盒化变革氛围：培育私域经营氛围，让私域经营理念和工具深入人心1122334455667788991010图11|打造私域流量经营理想范式需要立体转型，打造十项核心能力腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机193.1前台触点：设立分层覆盖触客团队，构建全面特色私域阵地3.1.1围绕人工经营：设立“地面+空中”的分层覆盖团队体系从触客团队的角度，由传统“理财经理+信贷经理”的“线下客户经理地面部队”体系向“线下客户经理+
53、远程直营团队”的“地面部队+空中部队”体系转化，形成分层覆盖的体系（参阅图12）。在这个覆盖体系中，尤其应强调两个方面的变化：一是对于线下客户经理，我们认为在未来银行客群经营理念和数字化赋能的作用下，将由传统管户制转化为客群经营制；二是对于高价值基础客群，将会有越来越多银行上收经营权至总行或分行，使用远程直营团队的客户经理覆盖并提供服务。AUM层级私行客户财富客户高价值基础客户低价值基础客户AUM500万元以上AUM50500万元AUM2050万元AUM20万元以下理财经理专业的投顾服务，并提供多种综合金融产品（如私募、信托）、非金融服务（如法务、税务）和高端专属权益铁三角：私行客
54、户经理+投资顾问+私行客户经理助理远程直营团队（总行/分行）客户经理特色化社群（人群或兴趣维度）远程直营团队（中行/分行）1对1+社群快速筛选“人+数字化”，专业的投顾服务，并提供优质的贵宾权益主要依赖机器触达，但在关键时点人工介入以亲子、财商等维度建立社群促活，筛选高价值客户逐一进入1对1服务全部依赖机器触达，尽量减少1对1人工服务，筛选出有价值客户后进入1对1客户数占比AUM贡献占比60%30%40%30%40%10%20%5%10%服务水平覆盖模式图12|在触客团队方面，形成“线下客户经理+远程直营团队”的“地面+空中”分层覆盖模式对于线下客户经理，未来客户经营定位和模式将发生转化：一方
55、面私域经营工具的应用会极大拓展客户经理的服务半径；另一方面客户经理将取代网点形成客户经营的最小单元，由传统的“客户经营”逐渐向“客群经营”转化。首先，私域经营工具的应用将帮助线下客户经理扩大服务半径。通过叠加各服务商提供的经营中台（策略引擎、客户画像中台、商机管理、队伍过程管理等）、经营工具（资讯库、产品库、一键互动话术库、客户雷达等），客户经理可以更高效地与客户进行互动和响应（包括1对1和社群经营），通过“人+机器”的方式扩大线下客户经理的管户范围，拓宽经营半径。其次，在数字化赋能的助力下，未来线下客户经理将取代网点形成最小经营单元，按腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营
56、白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机20照客群差异化经营。伴随客户分群经营体系在更多银行落地，并且通过更多系统工具（如数据埋点和自动标签）加深对于客户的理解，未来线下客户经理将逐渐转型，开始出于自身兴趣和能力专长，成为某个客群的“客群经理”，从而提升客户忠诚度和认同感。比如：客户经理A：亲和力强、喜爱并擅长与老年客户沟通，可以选择逐步演化为专门经营老年客群的客户经理，其日常社群和朋友圈推送多为健康、家庭、医疗类内容，主打情感关怀类策略，推送产品也以低风险产品为主；客户经理B：年轻有活力，喜爱潮流，可以选择逐步演化为专门经营90后职场小白客群的客户经理，其日常推送以消费、投教、娱乐
58、会在社群中经常发布市场信息和个人解读，取得良好效果。银行也应清醒认识到，由传统管户制经营体系向未来客群制经营体系的模式转化涉及到经营理念、经营目标的全面变革，同时牵涉大量利益平衡工作，考虑到历史惯性、基层员工适应性等诸多问题，这样的模式转化并非一蹴而就：首先，在这两种经营体系下，采取不一样的管理理念。传统管户制讲求“公平至上”，即保证不同客户经理维护的客户数量和整体AUM基本均等，而员工名下的管户客户在用户画像上是随机的；客群制讲求“效率至上”，客户经营人员维护的客户类型和属性基本一致，按照客户特征（年龄、职业、兴趣等）细分群体，有针对性地进行内容和用户运营。其次，两种机制下的客户经营目标也有
59、所不同。传统管户制下的首要目标是提升AUM和产品转化，次要目标是客户关系维护；而客群制下则相反，首要目标是与客户保持伙伴关系，实现长期价值互利互惠，其次才是提升AUM和产品转化。再次，在客群制经营体系下，客户管户关系将发生变化。按照客户经理擅长的兴趣爱好和能力专长分配客户，决定了目前由支行网点管理客户经理的方式难以为继，更适合由分腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机21行层面管理客户经理，以便扩大客户经理的管户客群选择范围，更好地发挥专精经营的优势。而现存管户关系的大范围调整无论对于客户经理还是支行网点，均涉及到利益的重新
60、分配。对于远程直营团队，我们认为其将是未来零售银行转型的重点建设方向，可帮助银行解决线下客户经理无法有效覆盖基础客群的痛点，成为基础客群掘金的有效利器，有效覆盖基础客群中价值较高、潜力较大的存量客群（参阅图13）。建设远程直营团队的关键成功要素理顺经营权交接关系客户筛选“矮子里拔将军”互联网式分群经营系统支撑提升人效突破编制障碍建立合规团队远程直营团队覆盖下的基础客户AUM提升比例相比对照组高20%远程直营团队客群经营ROI约为80%远程直营团队覆盖下的基础客户AUM提升比例相比对照组高30%远程直营团队客群经营ROI接近100%理财产品到期衔接率从65%提升至95%20%的客户持有产品数增
62、若为频繁的深度经营半径，则每个客户经理往往不超过100人）。如某领先国有银行，其线下客户经理仅可有效覆盖其零售客户中的10%（对应日均AUM在50万元以上的贵宾客户），这部分客户产生的整体AUM占比46%，其余90%的零售客户（对应整体AUM占比达54%）处于无人管户的状态。再如某领先股份制银行，其线下客户经理仅可有效覆盖AUM50万元以上的客户，这些客户在全部零售客户中的数量占比仅为3%，AUM占比为60%，而AUM50万元以下的客户中有大量“掘金”机会，但2取决于客户经理能力、敬业度以及银行给予的系统工具支持力度。腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023
63、：私域经营大势所趋，立体转型把握先机22处于“无人覆盖”的情况。再如某城商行，其线下客户经理团队仅能有效覆盖AUM100万元以上的客户，该部分客户在全部零售客户中的数量占比仅为5%，AUM占比为40%。总结而言，通过对超过10家不同大小银行的调研，我们看到，至少80%以上的基础客户处于“无人管户”3的情况，对应全行40%60%的AUM。其次，我们看到领先的股份制银行和国有银行已开展远程直营团队建设，提升效果显著。如某领先股份制银行总行，2016年起成立远程直营团队（该团队目前约500名远程理财经理），开始承接AUM50万元以下基础客户的经营权；总行每年年初与分行梳理客户名单，将分行认为线下
65、OI达到80%。再如某国有银行，2018年起在省分行层面成立了远程直营团队，将AUM550万元的基础客群经营权由支行网点客户经理上收至省分行（但实际经营时瞄准AUM3050万的基础客群），远程直营团队直接承接经营，同样取得良好效果：相比对照组（即无人管户客户），远程直营团队覆盖后每年AUM提升20%30%，理财产品到期衔接率由65%提升至95%，20%的客户持有产品数量增加至少1个，整体ROI达到99%。3这里的“无人管户”指的并非是该客户未被分配线下客户经理或理财经理，而是指其无法被线下客户经理或理财经理有效维护（联系频率极低，甚至全年没有任何联系，管户客户经理缺乏存在感）。4持仓波
68、接关系：在远程直营团队建设的过程中，经营权能否顺畅转移，尤其支行是否愿意将基础客群的经营权转交给分行或总行的远程直营团队，是该模式成功落地的重要前提。一方面，应通过初期考核双计6、后期合理分润的形式解决支行和一线客户经理意愿度的问题；另一方面，应设置合理的经营权上收/归还机制和频率，确保经营权的顺利流转。例如，某领先银行采取年度经营权流转的机制，即每年年初分行牵头各个支行制定自主经营客户白名单，选择希望继续由线下理财经理维护关系的客户，而剩余部分客户由远程直营团队经营；当远程直营团队有效经营该客户，使其等级提升为AUM50万元以上的财富客户时，分行有权在第二年制定白名单时轻易将该客户的经营权
69、收回到支行理财经理团队。2)遵循“矮子里拔将军”的客户筛选原则：由于银行体系内基础客户基数巨大，而远程直营团队的编制和覆盖能力有限（根据领先银行实践总结，1名远程理财经理可有效覆盖1,0002,000名管户客户），因此从庞大的基础客户中筛选合适的经营目标对于远程直营团队建设初期促成最大比例的客户等级提升，从而在全行层面增强业务模式转型的信心至关重要。从AUM维度，我们认为远程直营团队服务归根结底还是“人”的服务，因此瞄准的基础客群AUM至少应在20万元以上，而AUM20万元以下的客户并不适宜配备专属客户经理（无论线下或远程直营团队），否则收益（由于人工覆盖带来的收入提升）很可能无法覆盖远程直
71、的基础客户进行重点经营。3)采用互联网式分群经营：虽然基础客群从“无人管户”到“远程覆盖”会带来客户体验的有效提升，但考虑到客户AUM提升不确定性和远程直营团队成本投入，远程直营团队在经营上收的基础客群时，不宜采用传统的1对1经营方式，而应采用分群经营的方式，将上收的基础客户合理分群，并匹配差异化的经营策略（生命周期管理、产品推荐、内容推送、权益发放、营销话术等）。6客户经营业绩对于远程直营团队和支行客户经理进行双算。腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机244)打造系统支撑提升人效：基于远程直营团队“远程不见面”和“覆盖客
72、户数更多”的两大特点，有效的系统支撑对于远程理财经理增进客户了解、提升团队人效至关重要。基于市场领先实践案例，强大的私域运营工具、策略中台和商机系统、任务推送/管理系统（尤其是操作断点和产品到期类任务）、AI外呼+辅助话术系统平台、同屏协作系统、资产配置平台、权益库/内容库系统、业绩/活动量管理系统等构成了支持远程直营团队日常客户经营和内部管理的系统工具矩阵。在有效的系统支持下，远程直营团队的管户人效相比传统模式大幅提升：如某领先商业银行平均每名远程理财经理可实现与2万名客户的有效链接，管户效能相比线下理财经理提升了40倍。5)突破编制障碍建立合规经营团队：基于目前已建设远程直营团队银行的实践
73、，我们看到远程客户经理的团队规模普遍在100人以上。搭建类似规模的团队，对于银行有三方面的注意要点：一是需采用合理方式解决远程理财经理人员编制的问题，从分支行抽调理财经理至总行、优秀客服人员转岗、采用劳务派遣均为潜在解决方案；二是确保远程直营团队持证上岗，通过行内相应理财师考试，并取得行业理财师证书、基金销售资格证书等资质，确保合规销售；三是通过大量专业培训（包括产品专业培训和营销话术培训）提升远程直营团队在客户经营中的专业度和合规性，尤其针对客服转岗人员。3.1.2围绕线上经营：构建齐全且重点突出的私域流量经营阵地在线上私域流量阵地打造方面，应围绕“布局齐全、重点突出、数据打通、定位清晰”
75、，银行也应注意“重点突出”，尤其针对银行内部确定的重点战略客群。如某领先股份制银行将Z世代年轻客群定义为重点客群，因此尤其重视B站私域流量阵地的建设，通过打造银行的二次元动漫形象、发行B站联名卡、发放B站会员资格/周边礼品等权益，吸引大量目标客户。再如某领先股份制银行将年轻女性客群定义为重点客群，因此在小红书上建立官方号，发行“可爱、高颜值”的HelloKitty联名卡，并设置众多女性权益（如HelloKitty美妆喷雾补水仪、闺蜜下午茶等），促进女性客户购买转化。腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机25三是不同私域流量阵地
79、通过用户行为数据分析客户需求并补充画像通过数据诊断群运营质量图|社群经营方法论：通过五步法，实现社群运营闭环管理腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机26一是客群细分。首先，应结合银行重点经营方向定位社群运营目标客群，如老年客户、车主客户、女性客户、基金/炒股客户等。比如某股份制银行开展社区经营时，基于宝妈客群“能管钱”（通常负责家庭账户）和“爱理财”（理财意识高、意愿高）的特点，通过分析该银行的客户结构数据，建议银行将宝妈客群定义为重点经营客群。其次，拉入高价值客户时需谨慎，由于其更偏好1对1服务模式，注重隐私保护，不愿在
83、据诊断群运营质量：形成运营数据可视化报表，对于社群整体情况（如社群数量/社群总人数/社群分类数量等）、社群运营情况（如新增社群数量/新增群成员人数/退群人数/活跃群数量/活跃人数/内容浏览量等）、员工执行情况（如推送内容数量、推送产品数量等）进行监测，并向总分行管理层展示。专题：基于闭环管理五步法，实现高效的企业私域社群运营，掘金中长尾客群（续）腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机273.2中台支撑：打造赋能系统、生产资料、策略中心三大支持体系3.2.1赋能系统：助力打造“增强型”线下+远程客户经理团队首先，为线下客户经
84、理和远程直营团队提供强大的系统工具支持，提升私域流量客户经营效率。如某股份制银行为其远程直营团队配备了强大的系统赋能工具，包括“内部管理”和“客户沟通”两大类：“内部管理类”系统工具主要包括：任务下发与处理平台：客户经理在该平台上每日接收并查看各类客户触达任务，并完成操作反馈闭环。一方面，任务列表按照不同的优先级显示，如规定T+1内必须完成的沟通任务包括客户大额动账7、持仓波动偏离8、持仓产品异常9、App购买断点操作、资产配置服务机会、生日/节气关怀等，而T+2内必须完成的任务包括及时资产配置提醒、产品到期提醒、证件到期提醒等，并针对以上任务提供辅助营销话术；另一方面，先进的任务管理平台已经
86、客户行为数据分析；3）客户互动的触达更低频和柔和；4）群运营玩法更创新和高效。AI外呼+辅助话术平台：支持人工和AI外呼拨打。人工拨打时提供辅助话术提醒，并支持同步记录客户需求。支持同屏显示的资产配置系统：当客户需要资产配置建议，或远程理财经理主动邀请客户时（如系统判定高潜客户或出现大额进账），双方可进行远程视频会议（客户7大额动账：包括大额进账、出账。8持仓波动偏离：如市场发生巨大变动，导致客户持仓预期收益率与客户KYC预期收益率差距较大。9持仓产品异常：如客户购买与之风险偏好差异较大的理财产品（如低风险客户购买私募理财产品）。腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白
87、皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机28在手机App端操作），客户经理给出资产配置建议和调仓建议。而整个客户KYC过程（包括信息输入和配置报告输出）支持实时同屏、同步显示。在资产配置建议报告生成后，客户可直接在手机App上跳转到相应产品购买界面便捷下单。其次，应注重系统整合，避免前线客户经理频繁切换多系统操作。在访谈调研中，我们发现虽然近年来商业银行纷纷大力投入数字化系统建设，开发/引入了多个针对一线客户经理的数字化赋能工具，但由于内部牵头部门众多、缺乏整体规划，因此许多银行的一线客户经理需要在日常客户经营和内部管理过程中频繁切换78个不同的系统工具，使用体验不佳。某领先股份制银行
89、通和社交数据积累工具。但对于众多中小银行，由于目前系统完善程度较低，可考虑弯道超车，建设功能全面的基于私域的移动客户经理工作台。3.2.2生产资料库：建设强大产品库、权益库、资讯库、活动库对于私域流量经营，生产资料库的系统性建设尤为关键，是促进客户活跃、探知客户偏好的重要基础设施。生产资料仓库主要包括产品库、权益库、资讯库和活动库。在生产资料仓库的打造方面，应注意三大要点：一是自主建设与外部合作并举。在产品库方面，某领先股份制银行打造开放式产品平台，在销售自有理财产品的同时，代销其他商业银行理财子公司的理财产品，丰富产品货架；在权益库方面，某领先城商行一方面有效运用银行内部的各项权益开展存量
90、客户经营，如立减金、理财加息券、贷款减息券等，另一方面接入多家外部权益供应商，如加油卡、电子券、话费券、代驾优惠券、实物权益等；在资讯库方面，某家领先股份制银行在App内容社区中，一方面展示银行自有投研观点，另一方面也邀请外部专业机构（如中欧基金、鹏华基金、交银施罗德基金等专业基金机构）建立财富号输出专业观点，同时邀请外部理财达人“大V”入驻，发表个人投资观点和市场解读。二是对于产品库、权益库、资讯库、活动库中的内容，也应重视“打标签”，并与客户标签匹配，结合统一的客户经营策略，形成智能推荐，减轻客户经理推送的难度和压力。在访谈调研中，我们发现许多商业银行的核心问题并非是缺乏生产资料库建设，而
91、是内容过多、繁杂，一线客户经理无所适从，不知应当挑选何种内容发送客户，导致最终使用生腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机29产资料库的意愿并不高。因此，商业银行在建设相应生产资料库时，应注重为产品库、权益库、资讯库、活动库中的内容添加标签，并与客户标签匹配，结合经营策略进行智能推荐，降低一线客户经理的筛选难度。三是在形式和内容方面应站在C端客户的视角，紧跟潮流，充满创意，提升客户的打开意愿。一方面，活动内容的设计紧跟时事热点：比如某股份制银行在欧洲杯期间开展直播看球活动，提升球迷客户活跃度；某城商行在双十一期间发起“双十一要
94、先股份制银行在制定客群划分策略时，采取了职业分群+行为偏好+客户年龄的主要标签逻辑。其中，职业分群标签包括白领、教师、学生、企业高管、小企业主等10大职业类型；行为偏好标签包括高端消费、美容拥趸、有车一族、游戏玩家、有房阶层、健身达人等超过40项偏好内容；客户年龄标签包括Z世代、年轻、中年、老年等类型。围绕以上标签的排列组合，该股份制银行定义了十大重点细分客群，如中老年客群、投教/基金陪伴客群、年轻女性客群、社区生活客群、亲子客群、企业代发客群等。在客群战略制定的基础上，商业银行应秉持数字化经营的理念，打造微观策略库。策略库打造的终极目标，在于通过推送内容、推送渠道、推送时机的灵活组合，实现超
98、营销难度极大，营销响应度不足2%。典型场景用例图谱理财/基金/保险/贵金属促首购存款/理财流失挽回临界客户升级贷款/信用卡流失挽回睡眠客户激活新客促活导流获客（场景、异业合作）存量客户促活信用卡/贷款促申请交叉销售提升用信率调整额度、定价规则MGM活动（拼团、转介）MGM理财加息MGM贷款减息理财续期活跃率下降监测AUM下降管理贷款续贷提前还款管理向上销售转介推荐防止流失新客培育新获用户存量提升客户挽回AUM/LUM曲线MAUAUMLUM图14|围绕提升MAU、AUM、LUM的目标，沿着用户全生命周期，定义全量用例场景腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域
99、经营大势所趋，立体转型把握先机312)流程断点类策略：是指客户购买过程中操作流程中断而触发的商机。如客户在手机银行App上申请某银行房抵贷产品时，需要先后完成线上房产评估和线上资料上传两个步骤，但在完成第一步房产线上评估后，就在第二个页面退出，未完成经营资料上传的步骤，此时远程客户经理或线下客户经理应收到任务提醒，及时跟进，了解断点原因并积极营销。流程断点类策略的落地对于银行数据埋点能力和及时跟进执行力的要求极高，但该类策略是效果最为显著、人效比最高的策略类型。3)标签规则类策略：是指基于客户画像和数据标签而触发的营销策略。如某领先股份制银行在制定MGM（老客户引荐新客户）活动策略时，为了提升
103、理等）、应在什么时点推送、应如何设计推送话术等。需要注意的是，应有效使用A/B测试手段，构建多套策略模型，以便后续效果验证。3)策略模型发布：将通过测试验证的模型整合打包，发布至生产环境。4)线索分发执行：通过模型计算生成商机线索，通过预定义渠道下发给客户或客户经理；下发给客户经理的线索任务应明确定义优先级，并规定处理时效。5)模型效果评估：持续对策略执行效果进行监控，基于A/B测试比较寻找对于策略有效性影响更加显著的影响因子及其合理数值。需要强调的是，策略执行触达客户后的数据反馈和沉淀是模型效果评估的基础。银行机构应围绕客户的行为程度（如浏览、转发、参与、点赞等）和客户经理与客户的沟通内容（
104、通过NLP识别客户意图）开展分析，提取挖掘客户对于该策略的反馈，并且沉淀在客户画像中。6)模型优化维护：基于监测评估结果不断优化模型设计，并建立良好的版本控制。112233445656银行策略模型闭环管理六步法策略模型关键环节描述用例场景选择策略模型发布线索分发执行定义策略应用的业务用例场景和目标解决问题构建策略模型，定义输入输出，有效使用A/B测试手段将通过测试验证的模型整合打包，发布至生产环境运算生成的商机线索下发给客户经理或客户，针对客户经理的商机线索应明确处理时效持续对策略效果进行监控，基于A/B测试寻找对策略有效性影响更显著的影响因子基于监测评估结果不断优化模型设计，并建立良好的版本
105、控制策略模型搭建模型优化维护线索分发执行策略模型发布模型效果评估用例场景选择模型效果评估策略模型搭建模型优化维护图15|针对每条策略，通过六步法进行闭环管理，沉淀至策略库中，并不断迭代优化腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机33应当注意的是，银行策略库的建设并非一朝一夕之功。首先在数据基础方面，需要有完善的客户数据标签系统，并且有一定体量的客户交互数据作为原始储备；其次在策略建模方面，需要有策略分析师、数据工程师等专业人才构建策略模型；最后在策略执行方面，需要有业务督导岗和专业互联网运营团队，确保策略的下发和执行，从而不断调
106、优迭代进化。因此，特别是中小银行，需要秉持更加开放、持久的心态，向领先实践学习，并通过外部合作共建银行策略库。腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机34行业比较通用的策略做法比较适用于信贷等需求明确、目标客户明确的业务场景，能快速收割、达成销售转化目标。而财富类业务（如理财、保险、基金等财富管理产品）则具有持有周期长、商品认知门槛高、决策过程复杂的特点，在经营方式上与信贷类业务有核心的差异。根据腾银财智的实战经验，财富类客户对于财富产品本身往往是有实质需求的，但是客户对自身的需求和痛点往往缺乏明确认知或容易产生误区。即使机构通
107、过策略筛选出了目标客户，一线客户经理也需要与客户建立长期的联系及信任，同步挖掘培养客户的需求，才能为销售转化创造有利条件。这使得财富业务经营中最重要的一环是如何挖掘、激发客户需求，以及匹配客户认可的方案和产品，而这个部分过去往往依赖于一线客户经理自身的精力和能力，所以很难做到规模化挖潜。因此，金融机构必须建立从“种草”到“拔草”的客户需求养成路径，解决客户在产品购买前会存在的投资认知误区，以此唤醒客户需求、建立对产品“好坏“判断的标准，为销售奠定基础。只有机构的中台一起来解决这两个核心经营难点，才能有效促进规模化的销售转化，而非仅依赖于一线队伍的个人能力。现阶段银行内的金融交易及客户画像数据更
109、通过投教帮助客户树立正确的投资理念和投资决策标准；3）商品转化阶段：目标为促成最终购买。在以上三个步骤中，我们看到商业银行目前往往更看重后两个阶段，尤其是最后商品转化阶段，产品推荐快速促成购买，但往往忽视了客户真实需求的挖掘阶段。腾银财智结合上百个项目的实践经验，提出银行客户需求养成体系中，客户经理“种草”和“拔草”的内容互动理论。发送“种草内容”的目的在于明确需求、提升亲密度、培养正确投资理念；发送“拔草内容”的目的在于最终转化。在养成路径重点的三个阶段，发送“种草内容”和“拔草内容”的占比有所差异：初期以“种草内容”为主，后期以“拔草内容”为主。实际上，银行会根据自身的业务目标和客群特点，
110、在每个阶段匹配不同比例权重的“种草”和“拔草”内容。需求洞察阶段：主要发送“种草内容”，具体包括“业务用例”和“关系用例”两类。在业务用例方面，应注意避免直接询问客户产品需求（如“您是否对XX保险产品感兴趣”），因为销售意图过于明显，且多数情况下客户由于专业度较低，并不清楚自身真实的产品需求。客户经理应当按照客户历史需求错配、痛点、盲区等，匹配相应热点话题，与客户开展交流，从而更高效地连接客户，洞察客户的真实金融需求。比如发送房价下跌是否还应买房类话题，连接客户投资痛点与房产错配，与客户交流包括房产投资在内的多种投资手段，探知客户对于稳健保值的需求；再如发送养老金政策改革重大事件专题：围绕“种
112、建立合理的投资标准，避免客户对资配产品产生过多的不合理异议，让后续商品转化阶段承接得更加顺滑。商品转化阶段：该阶段主要以“拔草内容”为主，即配合权益体系等向客户介绍理财、基金、保险等产品的优势和特点，推进最后一公里，促成最终需求向购买的转化。以某国有行分行为例，其使用私域运营工具进行客户精细化经营策略运营期间，结合客户需求挖掘和养成策略，使得C端有效覆盖率（有效浏览、点赞、转发等）提升186%，客户回复率提升30%。根据客户的需求阶段，匹配相应沟通话题，大幅提升客户与一线进行交流的意愿度。该分行使用私域运营的自动化策略工具，自动圈选客户、统一匹配策略任务并下发至一线操作台，使得一线操作更简便、
113、沟通更有效。根据经营数据，平均每个一线员工，挖掘超过300个客户需求的线索，明确其中87%的实际需求，对后续营销转化做了有效的铺垫，转化成功率较之前有明显的提升。除了一线实际的经营效果，该行也通过需求“种草”的策略经营方式，在客户经理与客户私域交互的过程中，获取和沉淀了大量有关客户需求偏好、历史投资行为、收益风险偏好以及客户基础信息等数据，极大地弥补了行内数据的维度与质量，为数字化零售的持续发展充实数据资产。专题：围绕“种草+拔草”，沉淀客户“需求偏好”等数据标签，打造客户长周期养成体系（续）“种草”内容需求洞察提案匹配商品转化明确客户真实需求培养正确投资观完成产品购买“拔草”内容养成体系三阶
117、需求中、投教养成中、激发转化中、持仓陪伴中图|在客户需求养成过程中，对于一线客户经理的数字化赋能至关重要，尤其在协助客户经理探知客户需求、透明管理客户养成阶段方面腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机373.3后台基础：提升变革氛围、组织支撑、考核督导、数据标签、品牌建设五大底层能力3.3.1变革氛围：营造私域氛围，实现“会用”“愿用”首先，需要管理层对数字化经营的理念达成一致，坚定战略信念与定力，并通过广泛宣贯，确保数字化经营理念深入人心。其次，加强日常培训，确保客户经理掌握私域流量运营的技巧和工具，实现“会用”。培训和
119、等，形成PK竞赛氛围；在设立单独费用激励方面，如某股份制银行给予擅长使用工具的客户经理积分奖励，可在内部积分商城换购礼品和福利。3.3.2组织支撑：设立专业组织，引入一流人才面对私域流量经营所需的核心能力，商业银行应围绕前中后台建立专业团队，补齐能力短板：围绕前台客户经营团队，互联网社群运营团队建设至关重要。针对一线客户经理专业能力不足、精力不够的特点，可在分行层面设立专业的互联网社群运营团队，协助一线客户经理开展社群经营。在私域经营初期，可以与外部专业代运营团队合作，补足自身能力短板。围绕中台支持团队，客群经理和业务督导团队建设不可或缺。一方面应参考领先银行经验，在总行和分行层面搭建客群
123、提醒、产品到期提醒、证件到期提醒等。闭环完整。应严格要求客户经理在客户触达后在系统上完成闭环的操作反馈。先进的任务管理平台已经可以支持通过NLP语义识别客户经理与客户的交流内容，自动填写沟通结果，辅助客户经理完成任务闭环反馈。数字化透明。分支行对于策略执行的完成度和效果应当形成清晰透明的数字化看板，并配备分析功能，便于一线人员和不同层级管理者围绕不同过程指标进行实时督导，实现过程管理白盒化。3.3.4数据标签：完善画像标签，加强数据治理首先，应围绕全量客户数据打造多维度客户标签体系，尤其加强行为偏好标签积累，推测未来的产品需求和购买倾向（参阅图16）。腾银财智腾讯CDC2023年2月中国
124、银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机39加强行为数据积累：一个客户身上的标签主要包括个人信息、账户属性、客户粘性、渠道偏好、社交属性、兴趣爱好、风险偏好等10大维度。多数银行过往积累的数据大部分是客户的行内交易数据，比如产品持有信息、转账交易记录等；未来应更多补充客户的行为数据，比如社交属性数据（社交链路关系强度、潜在KOC等级、子女情况、加好友方式）、潜在资产数据（是否有房/有车/有保单、是否对于高端/低端权益感兴趣、潜在可配置资产情况等）、兴趣偏好数据（客户对于资讯/活动的浏览、转发、搜索、评价、点赞、会话关键词等），从而得到更加完整的客户画像。提升客户购
126、亲子话题及行内亲子活动等切入，拉进客户关系，了解客户真实诉求，帮助其构建合适的资配方案，即可适时向其推送母婴商业保险产品。其次，在客户数据标签体系建设初期，应善用“三板斧+双激励”的方式，加快标签沉淀速度。建设方向：加强行为数据，提升可预测性01020304050607080910交易数据个人信息行为数据历史数据预测数据以行为数据推测客户兴趣爱好、资产潜力、生命阶段，进而推测产品偏好浏览、点赞、转发、互动游戏留痕、会话数据等产品持有信息、交易记录信息等根据过去购买的产品/参与的权益活动推测产品偏好全量客户数据标签体系年龄性别职业账户属性账户类型账户历史代发关系产品偏好理财
127、保险信用卡权益偏好高/中/低端立减金实物渠道偏好ATM网点柜台手机银行风险偏好保守中性激进客户粘性交易金额交易频率活跃度社交属性子女情况潜在KOC等级兴趣爱好阅读购物健身潜在资产车/房信息潜在金融资产图16|围绕全量行内外数据构建多维度客户标签体系，尤其加强行为偏好标签积累，推测未来的产品需求和购买倾向腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机40在标签体系建设初期，为了振奋军心，短期内取得较好的标签覆盖率提升效果，可以采用“三板斧”的手段加速标签沉淀速度：1）客户经理填写
131、整性、一致性、时效性、唯一性。7）数据模型管理：正确表达数据间的关联关系；8）数据安全管理：合适的人用正确的方式使用和更新数据，限制不正当访问和更新，确保数据安全。3.3.5品牌建设：打造双层人设，提升经营温度首先，机构人设品牌的打造对于私域流量经营效果至关重要。机构人设品牌的打造主要出于“提升温度”和“传递定位”两方面目的。一方面，私域流量经营以线上为主，缺乏线下客户经理面对面交流的温度感，因此创设机构IP可以拉近与客户的情感距离，打破金腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机41融服务的“高冷”形象。另一方面，通过创设机构
133、朋友圈或发送内容，展现差异化人设形象。例如某股份制银行开发“人设打造”的功能，按照客户经理人设类型嵌入丰富内容：如针对宝妈客群，提供关于子女成长、理解职业女性顾家不易等话题的内容，便于客户经理便捷转发，引起共情。另一方面，作为银行客户经理，“专业度”应成为人设基础，机构认证、专业头像、资质认证、日常专业金融资讯和产品发送都是客户经理打造专业人设的有效手段。3.4落地建议：知易行难，谨防四大落地误区本报告对多家商业银行的私域经营探索过程进行了深入了解和访谈，总结出私域经营体系建设落地过程中常见的四大误区，供银行同业借鉴。第一，缺少全行层面的规划。私域建设涉及系统工具搭建、业务流程融合，队伍能力
134、转型、考核体系调整等多维度工作配合。同时，人机结合经营模式难以复制传统渠道经验，因此全行层面的细致顶层规划不可或缺。而在实际实践中，我们看到部分银行对私域经营的理解仅限于工具应用层面，或采取“边建设、边规划”的方式，往往带来各项反复，难以走通。第二，缺少经营私域的高度专业性认识。即使商业银行只开设基础功能，也需要建立对于私域流量经营的专业认知。而我们看到许多银行对于私域经验的专业度认识不足，或是试图简单复用原有渠道运营经验，或是采用IT需求拼凑和简单外包交付的方式，最终效果欠佳。第三，私域引导与持续运营两大环节脱节。在运营阶段，很多银行会选择先引导客户进入私域，之后再开展具体客户经营，导致一线
135、团队认为建社群只是为了满足行内指标，甚至会加入很多低质量客户导致资源浪费；同时，消费者对于只建社群而没有后续针对性服务动作跟进的状况感到费解，导致加好友的期待垮塌，影响对银行的信任。腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机42第四，缺少生产资料库、精细SOP指引和专属运营团队等中台建设和支持。传统渠道运营团队的技能和经验无法适用。我们看到部分银行总行仍抱有“总行只是负责搭建工具，剩下工作交给分行和一线”的心态，但实际上总行应发挥更大价值，包括建设完善的生产资料库、制定贴合私域特征的精细化运营SOP，或设立专门运营团队开展客户经营
136、，需要基于私域打造“强中台”。腾银财智腾讯CDC2023年2月中国银行业私域客户经营白皮书2023：私域经营大势所趋，立体转型把握先机43致谢：本报告由腾银财智和腾讯用户研究与体验设计部（CDC）共同撰写，BCG提供分析与研究支持，银行私域流量运营领域的多位行业专家为本报告的出版做出了重要贡献。我们特别鸣谢腾银财智CEO童彤女士、腾银财智总经理助理陈垚旭先生、腾讯CDC总经理陈妍女士、腾讯CDC用研总监黄利贤先生、腾讯CDC用研专家蒋说女士、BCG董事总经理兼全球资深合伙人何大勇先生、BCG董事总经理兼全球合伙人陈本强先生、BCG董事总经理兼全球合伙人刘冰冰先生、BCG合伙人孙蕾女士对报告撰
137、写给予的指导和支持。本次报告集中调研了中国银行业私域流量运营发展现状。其中部分应用实例来自腾银财智，在此感谢腾银财智产品总监周婷婷女士、腾银财智零售银行经营策略专家胡小燕女士。此外，报告撰写过程中吸取了大量BCG过往的项目实操经验，感谢BCGPlatinion董事总经理陈果先生、BCG资深金融数字化转型专家孙中东先生、BCG特聘专家张鲲先生、BCGPlatinion董事经理冯志宇先生、BCG合伙人孙蔚女士、BCG合伙人万姣蓉女士为报告的撰写提供了丰富的专业建议和支持。此外，感谢腾银财智和BCG的联合项目小组杨冉先生、吴湉湉女士、郑琪瑶女士、裴梓茜女士、唐婷婷女士、黄蒂娟女士、倪子琪女士、刘