440多名管理人员签订岗位聘任协议、经营业绩考核责任书，2800多名员工签订上岗协议。催化剂公司激活“人”这一核心要素，扭住干部难下、员工难出、收入难减等三项制度改革“牛鼻子”，不打折扣、打表推进改革，充分激发干部员工的积极性和创造性。
记者符慧王齐张宁宇
实习记者刘心睿
继管理人员任期制和契约化全覆盖后，科改示范企业——中国石油化工股份有限公司的全资子公司中国石化催化剂有限公司面向全体员工落实市场化用工制度改革，截至7月底，在岗员工全部签订上岗协议，推动改革层层递进。
改革迈入船到中流、人到半山的攻坚期，催化剂公司激活“人”这一核心要素，扭住干部难下、员工难出、收入难减等三项制度改革“牛鼻子”，不打折扣、打表推进改革，充分激发干部员工的积极性和创造性。
破解干部能上不能下——
“只有量化考核指标，才能真正将考核兑现到位，而不是泛泛地说‘干得不错’‘干得还行’”
440多名管理人员签订岗位聘任协议、经营业绩考核责任书，2800多名员工签订上岗协议。“这次签的协议和以前传统意义上的考核不一样，所有人员考核指标全部量化，没有例外。只有量化考核指标，才能真正将考核兑现到位，而不是泛泛地说‘干得不错’‘干得还行’，到底干得好不好，用指标说话。”催化剂公司负责人说。
考核结果直接与岗位聘任挂钩。对管理人员来说，公司通过明确7种退出情形，亮出“双70%”退出红线，进一步畅通“下”的通道——如果年度经营业绩考核结果低于70分，或年度经营业绩考核的核心指标完成率低于70%，当年解聘。干部管理改革在先期试水中已经收到成效：近3年有8名中层管理人员因考核得分低提前退出现职领导岗位，这也向全体员工传递出公司坚决深化改革的强烈信号。
对非管理岗员工来说，签订上岗协议意味着认可岗位职责、考核指标及上岗条件。如果经考核，不能胜任岗位要求，则将离岗，进入人才池。
人才池是对人才资源进行再培训和再分配的池子。“不符合当前岗位要求，不代表这名员工不符合其他岗位的要求。公司定期向人才池发布岗位需求，员工培训考核合格后，可以重新上岗。”该公司人力资源部经理张高林介绍，但人才池不是养人池，进池人员薪酬将逐年递减，并拥有最长3年的待岗期。
破解干多干少一个样——
“就是要明确，薪酬是‘挣’出来的，
不是‘争’出来的”
“参加工作30年了，奖金拿到负数还真是头一回，干成这样真丢人。”催化剂齐鲁分公司分子筛二车间一员工说。今年2月至4月，该车间由于产品质量波动，导致奖金倒扣。
薪酬差距拉大了，会不会产生矛盾？“以前岗位收入差10元都会闹到车间，现在同一车间里，第一名班组与第二名班组每月人均收入差距近500元，反而矛盾少了。”催化剂齐鲁分公司负责人表示。明确标准不仅没有激发矛盾，反而调动了员工积极性，分子筛二车间6月至7月某产品合格率连续实现100%，7月人均奖金大幅提升。
这并不是个例，薪酬机制改革在催化剂公司全面推进，真正实现效益升、工资升，效益降、工资降。
在分（子）公司层面，催化剂公司从2020年起实施工效联动机制，年度效益指标和工资总额强挂钩。“公司明确‘三条线’，即年度应该完成的效益指标线、单位上报的年度效益预算线、年度决算完成的效益线。在对接年度预算时，分（子）公司可以按完成90%的指标报预算，但对应工资总额就是上一年度的90%，员工的月度绩效奖从年初起只能按90%发放。反过来，也可以申请超计划指标。就是要明确，薪酬是‘挣’出来的，不是‘争’出来的。”该公司企业管理部经理陈飞宇说。年中和年底，催化剂公司再根据各分（子）公司效益实际完成情况进行考核校正和总兑现。
改革举措收效明显，分（子）公司2020年考核工资总额增幅相差两倍；今年7月根据上半年考核情况实施工效联动后，不同单位的同一层级人员月度收入差距超过30%。
在员工个人层面，催化剂公司落实薪酬专项改革，干多干少大不同。比如，销售人员实施“基薪+提成”联量计酬机制，个人收入取决于产品销量。“销售不同类型的产品产生的绩效也不一样，多劳多得、优劳多得。现在，同一层级销售人员收入差距能差两倍以上。”催化剂公司市场营销部经理薛军说。
破解科技人员激励难题——
“创新团队成员享受创新津贴，作出贡献的会被再次奖励。每个月都考核创新情况，每年进行末位淘汰调整”
8月13日，催化剂北京奥达分公司废酸渣减量化技术通过集团公司科技部组织的技术鉴定。废酸渣是生产过程中产生的废物，处理费用高昂，一直是困扰生产的难题。现在使用该技术可减少90%的废酸渣产生，预期带来的效益每年超过2000万元。
这项技术诞生于催化剂北京奥达分公司2020年改革成立的聚烯烃催化剂生产技术创新团队。“创新团队成员享受创新津贴，作出贡献的会被再次奖励。每个月都考核创新情况，每年进行末位淘汰调整。”催化剂北京奥达分公司总经理杜宏斌说。在完善机制的作用下，该团队2020年培养了一批创新人才，取得发明专利10件。
在深化改革的浪潮中，催化剂公司体制机制改革、技术创新、生产经营逐渐形成相互促进的良性循环。
科研创新一线，人才特别补助、科研成果提成奖励等措施持续出台，高端人才陆续被引入，逐渐打造起创效智慧方阵。2020年催化剂公司科研投入达到7.8亿元（含支付科研单位的技术使用费），综合研发投入达9%。
生产经营一线，实施专业化重组，成立催化剂销售公司，强化专家和销售人员队伍建设，并严格落实激励制度。上半年，催化剂销量同比增长5%，其中大部分来自外部市场，外部市场销量同比增幅达到8.2%。
深化改革一线，公司上下对改革的决心和信心不断增强，思想进一步解放，共识进一步凝聚，汇聚起打造“科技型、生产服务型和先进绿色制造”的世界领先催化剂公司合力。
2020年，面对全球新冠肺炎疫情蔓延、炼油化工行业投资萎缩的严峻考验，催化剂公司跑赢大市，主要经营指标创历史新高，营业收入超过美国雅宝公司、格雷斯公司，成为世界第二大催化剂公司，行业地位和国际影响力进一步提升，加快迈向世界领先行列。