1、未来房地产企业的发展方向分析及建议土地与资金的控制，使房地产开发商遭遇了几年来最严峻的考验。各大小房地产投资商都将面临资金链的紧张与土地的失控。房地产开发企业面临淘汰，行业洗牌成为必然。同景集团可借时势造英雄，成就一番伟业。3-1什么样的企业才能驾驭市场？3-1-1第一波：比判断——剩下的是对未来大趋势判断正确的企业。3-1-2第二波：比资源——资源越大的企业越能留下，资源小的企业淘汰。3-1-3第三波：比战略——有战略规划的企业才能留下。3-1-4第四波：比运营——有职业化、专业化团队管理与运营的企业能留下。3-1-5第五
2、枚：比品牌——品牌效应，增加发展的无形资产基础3-1-6第六枚：比增值——化“增长”为“增值”，由“务虚”到“务实”，使土地、楼房、物业等增值最大化。3-2面临的机遇`3-2-1市场规范，更适合同景同景是一家追求规范化操作的企业，也一直在身体力行，地产行业中，各方面的能力都受到好评，但在过去不规范操作的市场中却很难拿到好地。今日，市场的游戏规则越来越规范，同景在土地资源上的弱势地位将淡去，而其专业实力和在资本市场、客户群体中良好的口碑将带给同景越来越显著的优势。3-2-2抓住市场空挡：最近出台的各项宏观调控的政策，对一些实力不强的开发公司所带来
5、部积累。3-3-3调整项目运作模式。针对公司特点，灵活调整项目的运作模式，如合作开发、股权合作等。3-3-4尽可能降低风险。为了降低风险，要停止扩张、战略收缩，实行减法经营，包括产业减法、产品减法和股权投资减法。3-3-5牢牢把握差异性“房地产地区性很强。政府的主导性，加之地区政府对土地供应的把握不同，造成地区供求关系不同，使地区的差异性进一步加强。同景同时在4个地区操作项目，要充分认识到地区的差异性，在宏观调控当中，牢牢把握住差异性。3-4战术建议3-4-1做减法：抛掉公司不擅长的项目，专心经营住宅项目，尽可能得向国家
6、支持的住宅类型靠拢，不搞投资大的商业地产，不盲目追求大盘；从追求“规模、速度”转向“品牌、增值”；适当放慢销售速度，化1-2年短期目标为3-5年中期目标。3-4-2资金链：协调好个项目间资金链的关系，把握好开工时机，节约开发与管理成本；进行多种渠道融资，尽快上市，运作资本市场，启动民间资本，快速托盘信托业，寻求多方合作，使资金链得以有效而健康的运转。3-4-3拿地是关键的选择。在对地块作研判时，既要考虑经济原则（贵不贵），也要对地块挖的深一些：有什么原生资源可以在规划设计，营销推广中利用，比如：小山丘，坡地、大水井，原生树等，或者近旁有优美的自然环境（湖，公园，古建筑等
7、），或者正好政府的重大项目（如不夜城，大公园，欧洲城等），另外，拆迁的成本和竞争对手的情况研究也是不可或缺的知己知彼，方能胜利，诸如此类。总之，地的升值空间要大。为此，可采取或收购、或兼并、或合作一些“无实力无资金无经验无品牌无人才，却有合法土地开发”的“五无一有”的小企业，开发与运作50—100亩的小型房产项目，作为同景“细水长流”式的土地资源。3-4-4从研究“消费者”转向研究“产品”。目前产品严重同质化，大家都在吆喝绿色生态住宅，有的楼盘什么都吆喝，健康、生态、环保、绿色、大盘大规划、精品户型，铺的很开，可没一样做精做透，这是我们在产品设计时要注意的，要请优秀的设计师结合市场作
8、产品，烂房子还卖个好价的时代早过了，以同景“好、特”产品取胜。拿地时就要考虑，这块地能不能作出好东西来，从研究“消费者”转向研究“产品”。3-4-5施工质量：专家指出，每一个质量问题后面都隐藏着三百多个不利因素，在购房人要求越来越高的今天，开发商与业主对簿公堂的事时有发生，企业和项目形象一旦受损，代价即经济效益，更不说品牌了。3-4-6配套先做，景观先行，物业先行。要有“门里的为第二，门外的才是第一”的配套思想。房地产进入比小分时代，在比小分上花功夫，愈发取悦消费者，而获得市场的主动权将更大；考虑到房屋的升值保值，物业必须与规划同步，如此增加产品的延伸价值。3-4-
9、7单一变复合。房地产开发不是简单的建筑产品的营造，而是生活方式的营造，地产与其他产业的复合，符合人们生活方式以及质量的追求。如此在运营资本的背后，同时也在经营地产品牌，甚至还在运营城市未来。培养一支职业经理人队伍。优秀的管理班子和善于执行的团队，也是开发商的法宝，毕竟，所有的所有，都要靠团队去做，专业的人才是企业第一竞争力，因此同景职业经理人必须是一个九段整合师，不一定会看病，但必须会检药，因为房产开发与管理的整合能力是其首要条件。第二节从两大争议问题看未来房地产发展趋势(第二部2-2中国房地产是否会在本轮调控中走向低谷争议指数：★★★☆☆受商品房空置面
12、82；2002年：每平方米平均价格较1992年增长了1.14倍。房价收入比为9.041998年后商品房平均销售价格涨幅一直低于GDP与人均可支配收入的增长幅度，房价的涨幅与国民经济的增长相适应。房价的稳步上升是房地产市场需求持续旺盛的重要表现。与此对应，居民可支配收入的协调增长是确保房地产市场有效需求的重要条件。l销售量2002年，全国商品房销售24969.29万平方米，是1992年4288.86万平方米的5.83倍，年均增长19.4％，商品房销售额由1992年的450亿元增长到2002年的5721亿元，年均增长28.8％。l个人购房比重
17、地产业的中长期趋势良好。第3节未来公司发展方向分析及建议土地与资金的控制，使房地产开发商遭遇了几年来最严峻的考验。各大小房地产投资商都将面临资金链的紧张与土地的失控。房地产开发企业面临淘汰，行业洗牌成为必然。同景集团可借时势造英雄，成就一番伟业。3-1什么样的企业才能驾驭市场？3-1-1第一波：比判断——剩下的是对未来大趋势判断正确的企业。3-1-2第二波：比资源——资源越大的企业越能留下，资源小的企业淘汰。3-1-3第三波：比战略——有战略规划的企业才能留下。3-1-4第四波：比运营——有职业化、专业化团队管理与运营的企业能留
18、下。3-1-5第五枚：比品牌——品牌效应，增加发展的无形资产基础3-1-6第六枚：比增值——化“增长”为“增值”，由“务虚”到“务实”，使土地、楼房、物业等增值最大化。3-2面临的机遇3-2-1市场规范，更适合同景同景是一家追求规范化操作的企业，也一直在身体力行，地产行业中，各方面的能力都受到好评，但在过去不规范操作的市场中却很难拿到好地。今日，市场的游戏规则越来越规范，同景在土地资源上的弱势地位将淡去，而其专业实力和在资本市场、客户群体中良好的口碑将带给同景越来越显著的优势。3-2-2抓住市场空挡：最近出台的各项宏观调控的政策，对一些
21、兼顾资本金的内部积累和外部积累。3-3-3调整项目运作模式。针对公司特点，灵活调整项目的运作模式，如合作开发、股权合作等。3-3-4尽可能降低风险。为了降低风险，要停止扩张、战略收缩，实行减法经营，包括产业减法、产品减法和股权投资减法。3-3-5牢牢把握差异性“房地产地区性很强。政府的主导性，加之地区政府对土地供应的把握不同，造成地区供求关系不同，使地区的差异性进一步加强。同景同时在4个地区操作项目，要充分认识到地区的差异性，在宏观调控当中，牢牢把握住差异性。3-4战术建议3-4-1做减法：抛掉公司不擅长的项目，专心经营
22、住宅项目，尽可能得向国家支持的住宅类型靠拢，不搞投资大的商业地产，不盲目追求大盘；从追求“规模、速度”转向“品牌、增值”；适当放慢销售速度，化1-2年短期目标为3-5年中期目标。3-4-2资金链：协调好个项目间资金链的关系，把握好开工时机，节约开发与管理成本；进行多种渠道融资，尽快上市，运作资本市场，启动民间资本，快速托盘信托业，寻求多方合作，使资金链得以有效而健康的运转。3-4-3拿地是关键的选择。在对地块作研判时，既要考虑经济原则（贵不贵），也要对地块挖的深一些：有什么原生资源可以在规划设计，营销推广中利用，比如：小山丘，坡地、大水井，原生树等，或者近旁有优美的自然
23、环境（湖，公园，古建筑等），或者正好政府的重大项目（如不夜城，大公园，欧洲城等），另外，拆迁的成本和竞争对手的情况研究也是不可或缺的知己知彼，方能胜利，诸如此类。总之，地的升值空间要大。为此，可采取或收购、或兼并、或合作一些“无实力无资金无经验无品牌无人才，却有合法土地开发”的“五无一有”的小企业，开发与运作50—100亩的小型房产项目，作为同景“细水长流”式的土地资源。3-4-4从研究“消费者”转向研究“产品”。目前产品严重同质化，大家都在吆喝绿色生态住宅，有的楼盘什么都吆喝，健康、生态、环保、绿色、大盘大规划、精品户型，铺的很开，可没一样做精做透，这是我们在产品设计时要注意的，要请优
27、万科企业股份公司是一家房地产上市企业，万科的企业发展战略演变轨迹，从多元化战略到专业化战略。实行地产专业化经营战略以后，万科房地产项目开发规模稳步加大，企业经营风险下降，以四季花城项目为例，企业品牌与知识成功延伸到多个城市，降低了项目开发成本。集团多元化背景下的房地产专业化方向的发展，我们可以选择浙江绿城集团下属的绿城房产来看。从1995年1月始，绿城经过八年的发展，绿城房产集团已成为注册资本1亿元人民币，总资产超过40亿元人民币，具有国家一级开发资质的大型房地产集团公司。它为什么成长这么快，甚至超过了万科的发展速度。我想，这与绿城房产走专业化道路分不开的。首先，专业化方向绿城首先
31、处显而易见，中心区地产开发的首要目的不是赢利，而是为后二者提供品牌支撑。实现真正意义上的地产开发规模效益，从而分散了公司整体经营的系统风险。同时通过多项目开发营造了品牌建设的平台。其次，专业化利于实施跨地域发展战略。进行跨地域开发需要具备四个能力，一是资金运用能力，二是产品研发能力，三是项目管理能力，四是风险控制能力。而专业化开发则恰恰是培养这四种能力的有效手段。首先，专业化开发有利于快速稼接现有的开发体系模式，项目开发周期缩短能快速形成项目的开发、销售、经营的循环体系，提高项目自有资金的收益率，降低母公司现金流的压力。其次是产品研发能力。由于公司专注于地产业的发展，专业化发展使企业具
32、备了先天的产品研发能力，在进入外地市场之前，更能够为市场提供更合理、更优秀的户型、环境、单体、规划设计以及居住综合问题的解决方案。例如万科的城市花园和四季花园系列产品的研发已经相当成熟和完善，经过简单复制，万科的产品总能在异地受到青睐，这种低成本的复制，就使企业较当地开发商进一步具备了成本优势。第三是项目管理能力。项目管理是进行异地开发最重要的环节，有出色的开发水平和能力，但没有管理能力，项目也不能成功。而专业化的公司则更能将以往公司的成功项目模式快速运用于新项目上，一是能快速的为项目公司灌输母公司的优势文化，带领项目公司结合当地环境创造出一个更加适应发展要求的新型企业管理团队；二是能为项目公
34、位、规划设计、营销策划、物业管理等全程进行科学规划，有专业的开发模式进行开发计划制定，开发规模的设计、资金回笼的计划等进行有效控制，将风险置于可控范围之内。总之，地产的专业化发展是一个基本方向，特别是具有多元化发展背景下的房地产企业则是一种最佳的选择。[摘要]房地产代理行业做为一个新兴的行业，在这几年中得到了快速发展。但随着国家宏观调控政策的不断出台，房地产行业受到了巨大冲击，代理行业也不可避免地受到波及。特别是中小型房地产代理企业如何在如此环境下生存、发展，成为代理行业普遍关心的一个课题。本文从中小型房地产代理企业的SWOT分析入手，利用企业发展战略理论，对企业
35、的发展战略和关键因素进行探讨。[关键词]房地产代理SWOT分析发展战略关键因素1998年开始，我国房地产业走上了市场化的道路，房地产业也进入了一个欣欣向荣的发展阶段。在这个过程中，房地产代理企业也成为一个引人注目的行业。至2006年初，仅在上海房地产经纪协会注册登记的房地产代理企业就有150多家，而那些没有登记在册的房地产代理公司更不在少数。但随着国家土地、金融等调控政策力度的加大，房地产业开始进入市场盘整期。如果说房地产企业目前遇到的是“艰苦”，那对房地产代理企业而言，目前面临的就是“困难”，尤其对中小型房地产代理企业来说可能就是“绝境”。如何在调控和竞
36、争中立足和发展，是当前中小房地产的代理企业面临的最重要和最紧迫的问题。一、房地产代理企业的出现和发展1.房地产代理企业的出现中国的房地产代理企业最早出现是在1992年，在上海的房地产代理企业的出现、发展过程中，最早出现的多是港台人士设立的代理公司。由于香港和台湾的房地产代理行业发展比较早，而同期的上海房地产市场营销代理行业还处于真空状况，所以上海最早的一批代理公司多是台湾和香港公司。这些公司把他们的业务延伸到上海，以成立分公司和合资公司或独资公司等形式进入到代理业，促进了上海房地产代理业的发展。随着房地产市场的发展，港台房地产代理公司带来先进的操作经验和
37、手法之后，本土的代理企业也开始陆续产生并壮大起来。这里主要分为两种，一种是国有性质的代理企业或有政府背景的房地产代理企业一般都是附属于国有性质的开发商或是国有资产的背景。这类代理公司设立的目的多是为开发商服务，另外一种国有营销代理公司是在资源整合的基础上成立的，可以更好地整合各种资源，市场化程度比较高，这类代理公司的竞争能力比较强。同时，随着市场的发展，房地产开发商开发项目的积累，开发商在代理营销上建立起了自己的优势，很多开发商也成立了自己的营销代理公司。另外，以“咨询”名义而成立的房地产代理公司也不占少数。这主要是因为房地产咨询和房地产代理同属于房地产中介，目前我国房地产咨询和房地
38、产营销代理还没有明显的行业划分标准，企业在工商局注册登记时往往是自愿选择登记为咨询还是营销代理，因此很多公司虽然登记为房地产咨询公司，但是它却从事着营销代理的业务。2.房地产代理企业的发展房地产代理企业最初一般都局限于一手房的销售代理。早期代理销售还不为市场所认可，大部分开发商不到万不得已不会把自己的项目交给代理企业。这一时期的代理行充当的主要是“后期包装”的角色，但是随着房地产市场的成熟，卖方市场逐步向买方市场转移，房地产市场的各个环节楼盘销售专业化水平也相应提高，开发商只能不断强化自身的优势，而把一些业务外包出去，以保持市场的核心竞争能力。房地产代理企业正是在这种背景下
39、，在业务和组织上也发生了一些改变。(1)代理公司内部业务和组织的改变。业务上由销售代理向全程代理的转化，组织上则由侧重销售部到研展、策划、设计、销售各部门并重的转化。上海的房地产代理公司最初主要是销售环节的代理，即对开发商一手房的销售进行代理。最初的房地产代理公司主要是以销售部门为主。随着市场的发展，消费者对物业的要求越来越高，开发商必须要更好地注重研究消费者需求来确定其产品，所以这也要求代理行业能够更多地参与到开发商的项目运作中，从前期的市场调研，到中期的设计、策划，一直到后期的销售等各环节都进行辅助和把握。所以房地产营销代理公司也越来越多地体现了一种全程营销代理的精神。另外一方
40、面，公司的研究、设计、调研、投资等职能不断扩大，总体上形成了各部门相互支撑、共同协作的局面。比如上海同策房产咨询有限公司的组织结构包括研展部、企划部、业务部、客户服务部等。房地产代理公司发展到今天，各个环节的专业化水准都在提高，甚至各个部门独立出去，从而形成了以销售公司为首，由调研、研究，融资等子公司共同形成了集团公司的局面。(2)代理公司的功能改变。代理公司是一个智力密集型行业，随着房地产市场的发，代理公司在产业链的分工中越来越细化，由销售环节向上端拓展到调研、设计、企划等环节，形成了目前的所谓全程代理概念，并且由于外国地产基金的进入，房地产代理公司多了一些的融资渠道，这些原本由
41、开发商承担的职能现在更多地过度到了房地产代理公司的手里。在销售的形式上，很多的代理公司采取了风险包销的形式，把相当的风险承担到了自己的肩上，相对而言开发商的功能却在不断缩小，开发商越来越集中在他的核心功能上，即对土地的取得上。但是这也在客观上产生了一种可能，即随着房地产代理公司对房地产产业链整合能力的增强，房地产代理公司只要再取得土地，那么它完全可以做一个开发商，自己拿地，自己设计，自己策划，自己销售，实现这种功能上的改变。二、中小型房地产代理企业发展的SWOT分析1.中小型房地产代理企业发展的内部优势分析（1）中小型房地产代理企业可以填补大企业在区域市场上的剩余
42、空间。一方面，大型房地产代理企业凭借其自身优势，多把目标锁定在品牌房地产企业开发的高级写字楼、商业用房、别墅及高档住宅区等市场，而多数中小型代理企业只能进入到回报相对低的中低档住宅市场。另一方面，大型房地产代理企业的代理范围主要集中在直辖市、省会城市等发达城市，几乎不涉足中小城市、区、县。中小房地产代理企业的存在满足了中小型房地产开发企业的需求。(2)中小型房地产代理企业是市场竞争的保障。中小型代理企业的存在，促进了各种形式的竞争，在一定程度上能克服垄断造成的一些弊端。虽然在地区房地产市场上，大型房地产开发企业和大型房地产代理企业是价格的主导者，但众多中小型代理企业（包括中小型房地产
43、开发企业竞争者的存在，使得大型房地产开发企业和大型房地产代理企业不得不考虑由于定价过高而可能引起的顾客分流问题，从而间接地抑制了房价的过快增长。(3)灵活的管理方式和市场适应能力。企业有规模经济的一面，也有规模但不经济的一面。大型房地产代理企业代理面积大、资金多的项目，开发商对代理企业的营销策划、品牌推广、销售进度等的要求也必然很高，因此对大型房地产代理企业而言是很大的考验，风险控制的难度也很高。相比之下，中小型代理企业因资金、品牌及实力等因素所致，只能开发中等规模的项目，但项目运作的风险更容易控制。另外，中小型代理企业因规模较小，具有“船小好掉头”的优势。2.中小型房地产
44、代理企业发展的内部劣势分析(1)中小型房地产代理企业资金面相对困难。在目前的市场中，很多房地产开发企业都要求代理企业以垫资、参股或保证金的形式参与项目开发之中。而房地产代理企业往往只能通过银行贷款这单一渠道来满足开发商的要求。这就造成了企业增加了运作项目的财务成本，盈利水平下降或出现亏损现象，从而陷入资本运行的恶性循环中。(2)中小型房地产代理企业的信誉度不足。一般而言，房地产开发企业在选择代理企业时，总是以代理企业的品牌、信誉度为第一考量标准。在这方面，中小房地产代理企业的劣势暴露无疑。中小型房地产代理企业往往只能以收取低代理费来增加竞争力。(3)中小型房地产代理企
45、业人才缺乏。中小房地产代理企业不管是生产规模，还是人员、资产拥有量，以及影响力都要小于大型企业，这使得中小房地产代理企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。同时由于中小型房地产代理企业的管理模式多是单一式管理，不利于企业引进的人才充分发挥作用，进而导致企业留住所需的人才难。3.中小型房地产代理企业发展的外部机遇分析(1)国家经济保持快速稳定的增长态势。目前我国正处于经济周期的上升阶段，连续保持健康发展，市场经济机制逐步完善。宏观经济环境的稳定为房地产市场的健康发展提供了良好的市场预期。(2)房地产行业发展的长期性和重要性无可替代。与世界上成熟的房地产市场相比，我国房地
48、业的兼并、整合进入了关键时期。(3)房地产代理企业间的竞争日趋激烈随着房地产代理企业数量的快速增多，企业间的竞争日趋激烈。据统计，2003年房地产代理企业的代理费率处于3%的较高水平，2004年下降到2.76%。2005年代理费率下降到1.96%，已低于近年来代理费率的平均水平——2.25%。2006年这一指标继续下滑，仅为1.21%，与四年前相比下降了近2个百分点，并且降幅逐渐增大。值得注意的是，房地产代理行业前10名的企业的平均代理费率从2005年的1.79％下降到2006年的1.36％，降幅为32％，而房地产代理行业前100名的企业的平均代理费率则从2005年的近
49、2%下降至1.21%，降幅高达62%，远远大于前10名企业的降幅。总体来说，房地产市场受宏观调控的影响，从开发商到房地产代理企业都陷入了困境，但对中小型房地产代理企业来说并不意味着无法生存、发展。为了寻求出路，中小型房地产代理企业绝对不能固守传统的发展模式和竞争战略，必须找准自己的定位，明确自己的发展目标，制定自己的发展战略，运用合理的发展手段，扬长避短，走出符合中小型房地产代理企业自身情况的发展之路。三、中小型房地产代理企业的发展战略中小型房地产代理企业在综合实力不济的情况下，需要采取积极的、易变通的战略来改变被动、落后的形势。1.业务范围的选择：专业
50、化中国房地产代理行业从单纯的项目销售代理起步，经历了十几年市场扩容、细分之后，已经衍生出包括策划、营销、推广、顾问、二手中介、物业管理、融投资、评估在内的等等诸多针对不同机构的服务。因此，对代理行业更为全面、精准地定义应该是“房地产综合服务行业”，而代理企业也应相应称为“房地产综合服务商”。房地产代理企业根据自身的实力和发展战略，既可以选择其中的一个环节作为自身的业务范围，为客户提供非常细分、专业化的服务，也可以使自己的业务范围涵盖所有环节，为客户提供全面、系统的解决方案。当然也可以选择其中的某些环节组合成自己的业务范围。一般大型代理企业倾向于为客户提供全方位的整合服务。而
51、中小房地产代理企业自身的劣势，决定了全程化的服务商只能是企业长期发展的目标，而现实情况下，更应该倾向于选择更加专业化、细分化的发展道路。2.业务区域的选择：异地开拓房地产代理行业是一种咨询服务行业，咨询企业不仅应该知道现在，还要知道过去和未来，不仅需要了解本地市场，更需要了解外地市场。而向外地扩展业务，可以拓展房地产代理公司的知识面和信息面，从而有助于判断公司未来的业务发展方向。同时，开展业务的过程也是一个不断学习的过程，不仅可以学习所在城市的发展历程和人文背景，而且可以向客户学习，向当地的其他开发商和代理商学习。这些都有助于丰富公司的阅历，增长公司的经验。对中小
52、型房地产代理企业来说，由于中小城市的房地产代理才刚刚起步，缺乏行业发展经验，因而可以避开与大型房地产代理企业的同城竞争，寻求新的适合自己的发展空间，通过空间的转换来取得竞争优势。同时，异地开拓业务更加有利于积累操作经验、发挥操作手段、更新经营理念、锻炼工作团队，进而树立企业的品牌。当然，异地开拓业务还对员工的适应能力、沟通能力、合作能力和工作精神都提出了很高的要求，也要求企业组织结构灵活并具有良好的协调能力。这正好能发挥中小型房地产代理企业管理灵活、市场适应性强的特点。3.发展方式的选择：横向一体化从快速扩大房地产代理企业的规模、提高房地产代理企业的服务能级的角度来看，企业
53、可以采用纵向一体化的发展模式，即介入房地产产业链的下游环节和房地产开发领域，或者是采用合作组建战略联盟的方式来达到目标。但这要求企业要具有一定的专业优势或者是很强的实力。在目前情况下，对中小型房地产代理企业而言，采用横向一体化的发展方式更为实际。横向一体化是指企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营，也就是由同行业内的两个或多个企业合并成一个企业。企业之间的合并一般分为以下两种类型:(1)吸收合并。吸收合并是指两个或两个以上的企业合并后，由其中一个企业吸收其他合并企业而成为存续企业的合并形式。该存续企业仍然保持原来的企业名称，而且有权获得
54、其它被吸收企业的资产和债权，同时承担其他企业的债务，其他被吸收企业的法人地位不再存在。吸收合并中，继续存续的企业一般实力较大，其他被合并企业的实力相对较小，一定意义上是一种“大鱼吃小鱼”的模式。(2)新设合并。新设合并是指由两个或两个以上的企业合并设立一个新企业，原来的合并各方解散，由新设立的企业接管原来合并各方的所有资产和业务，同时承担合并各方所有的债权和债务。新设合并中，原来合并各方的实力相差不大，合并后整个新企业的实力会大大增强，是一种“强强联合”的模式。从对横向一体化概念的描述中可以看出，对于中小型房地产代理企业而言，和同行业内其他企业合并是一个谋求成长的好方法。这
55、种方法既可以和其他实力相近的代理企业一起组建一个新的企业，也可以合并一些规模相对较小的企业，以达到快速扩张的目的。当然，中小型房地产代理企业也可以被合并到实力较强的大代理企业中去，利用大企业的平台和资源实现自身的价值。四、中小型房地产代理企业发展的关键因素不管企业选择的发展战略为何，中小型房地产代理企业要获取成功，必须要有以客户为中心的经营理念，把策划能力、销售能力、可持续发展能力等核心业务能力的提升放到企业发展的首要位置，从而树立良好的企业品牌。1.通过信息化、网络化的手段，建立以客户为中心的经营理念房地产代理行业在本质上是一种服务行业，因此认真考虑客户的需求和
57、”这样的级别，但会员的累积确是企业发展过程中不可或缺的一项基础工作。2.销售、策划、可持续发展等核心业务能力的提升销售能力决定了企业的发展水平。企业应该努力扩大代理面积和销售面积、提高销售额和销售率，从而提升其销售能力。策划能力决定了企业的增长速度。据统计，2006年策划代理百强企业的策划收入平均水平突破900万元。从近几年的发展趋势来看，策划收入占房地产代理前100名企业的营业收入比例在逐渐增大，2006年该项占比提高至10.91%。同时，房地产代理前10名企业的策划收入占营业收入的比例也在不断增加且速度快于排名前100名的企业。2003年～2006年，前10名
58、企业的这项比例提高了近10个百分点，而百强企业仅提高了7个百分点。这充分说明了策划能力在今后企业发展过程中的重要地位。可持续发展能力决定了企业的未来。销售能力和策划能力主要决定了房地产代理企业的发展现状，而企业的可持续发展能力则决定着企业的增长极限。因此培育和提升房地产代理企业的可持续发展能力是关系到企业发展模式的关键所在。3.树立良好的企业品牌是企业发展的核心品牌是企业的无形资产，它对于企业的不可替代的地位及难以衡量的资产价值得到了企业的一致认可。房地产代理企业由于其服务过程中和客户之间存在着信息不对称的状况，而且其服务标准难以量化评估、服务效果的显现又具有一定
59、的滞后性，因此，客户对代理商实力的强弱和专业技能的高低很难通过定量的指标做出正确的判断，客户在选择房地产代理企业时，往往倾向于选择具有良好品牌和声誉的代理商。因此，只有树立良好的口碑、建立中小型房地产代理企业的品牌，才能吸引客户的初次合作，才能为以后的继续合作奠定基础，才能保证企业的成功。对中小型房地产代理企业来讲，在一个欣欣向荣的市场中，企业不但要注重如竞争，还应该抓住机遇进行合作，在竞争与合作并存中实现更好的快速发展。而当面对房地产市场的冬天时，专业化和差异化成为企业生存的良方。只有扎扎实实走好每一步，中小型房地产代理企业才能逐步实现做大做强的最终目标。参考文献：[1]施立鹏:上海房地产代理行业的“出身”和“变脸”[J].中国房地产信息,2006年第1期[2]中国房地产TOP10研究组.2007年中国房地产策划代理百强企业研究报告,2007.3[3]栾贵勤:发展战略概论[M].上海财经大学出版社,2005.9[4]张咏梅:我国房地产代理企业的经营环境与战略选择研究[D].华东师范大学,2006.5