肖敏认为，撮合经济定义的核心是促成交易。通过解决上下游的信息对称问题，匹配合适的交易对象，为双方达成交易意向，而非在线完成交易。
撮合经济被认为是区别于闭环O2O的，因该模式不能及时在线做出交易决策，且交付过程复杂。这些特点都与O2O有着巨大差别。撮合经济适用于服务业，尤其是涉及到复杂交易，交付结果非标准化，交易流程冗长等复杂的行业。线上只是达成交易意向或者完成交易线索的交换的地方。
撮合型交易模式运营的关键，包含以下六点：
2.保持供需关系的交替平衡，供需双方的交易效率才能得到保证——买主过多，供应商太少的时候，平台上用户的体验会非常差，经常得不到想要的服务。就如找工作时，假如说网站上面职位太少了，只有一两个公司供我选择，我就变得很被动。
3.能够提供服务的标准参照，确保供需双方的满意度。
5.提高市场的流动性和交易效率，使得后来者没有机会。
6.建立强大的IT壁垒——一个用户来到你的平台的时候，假如说他总是找不到他想要买的东西，或者是需要通过复杂的搜索才能找到他想要买的东西，他就会对你失去信心。一个卖家在你这里总是得不到他想要的用户或者是想服务的对象的时候，他对你也是会失去信心。这中间需要你用IT方法和运营方法，各种方法去谈，帮助你更容易的去满足对方。
风投更看好具备以下潜质的撮合型交易平台创业者：
1.团队核心成员需理解行业，接地气；
2.传统行业与互联网的结合，团队需兼备两种人；
3.逻辑清晰，有远见有预见性；
4.执行力强；
5.学习能力强；
6.注重移动性。
以下是肖敏的发言全文：
肖敏：大家下午好，我是经纬肖敏，我首先介绍一下经纬，经纬创投大家可能都知道，但我还是简单罗嗦几句。首先经纬创投是一家VC，我们主要是投资A轮、天使和一部分的第一轮，大概是这样子。我们08年进入中国到今天为止，我们投资项目大约是在190家左右。绝大部分都是互联网和移动互联网的项目，我们的投资从金额角度来讲是从一两百万人民币到单笔1500万到5000万美金这样的区间。我们到目前为止整个经纬创投有五只基金，有三只是美元基金，美元基金加起来应该差不多11亿美金左右。第四支基金差不多4亿。另外还有两支人民币基金，一个是两亿人民币常青藤基金，这个基金没有年限。合伙人张颖、邵亦波等。假如说要退出，可以把钱继续放到两个池子里边，连续投，没有年限。第二我们有一个五亿人民币基金，主要用来投相对偏大一点规模的项目。
顺便介绍一下我们的团队，经纬建立一支非常庞大的团队，从HR到PR、政府公关、法务，还有同事负责医疗，我们希望我们能够提供最好的服务，帮助我们创业者，当然找床位服务希望你们不需要，你们需要的是找IPO。经纬提供一些金钱之外还可以提供一些额外的帮助。
经纬投资理念，我们非常理解创业者，我们不认为投资方是高高在上，投资方和企业家是相互合作。像今天你们几乎每个人位置比我高一些，你是在上边，我是在下边的关系。
我们是投资完成之后不会过多参与公司细节，我们会努力帮助公司做很多工作，参与你们产品的讨论，甚至一些关键性决策的建议。但是所有决定是由这些企业家做的，我们只做建议。需要我们帮助的时候我们就会鼎力相助，不需要我们帮助的时候我们就会站在远远的。
沿着这个方向，在很多行业里面，十多个行业里面我们都做了相应的布局，还有猎聘网也是属于这个业务模型的范畴，早期也进过这样的模型。经纬在整个领域里面，我们现在投资有20多家公司，整个投资项目差不多190多家，中间还有一些医疗还有其他的领域，这在我们投资领域里面占了很大的比例。
我可以举一些例子说明，比如像猎聘网一个用户要去求职，他其实很难，包括在座都有一些求职经历，我们不可能在一个网站上面当前情况下跟某一家想要用我的单位相互达成协议，签合同，第二不用面试直接上班，这个事情很难完成。因为我们没有办法在线完成这个交易，我们去买他房子也是这样，我很难在网上看到一套房子就马上确定我就要他，我就下单就付款，几百万元给划过去了，第二天我就找中介拿钥匙就去了，这是完全不可能的。我们都把他定义成是撮合交易，整个平台在你那里完成就是促成交易，让信息不透明双方把信息作成相互的交换，是这样的。他跟闭环的O2O有一个非常大的区别，O2O我们更愿意定义成是线上交易，线下交互。
比如我喝酒之后叫代驾开车回去，我在APP完成一个合同，请了司机，整个交互要到线下，司机帮助我把车开回家。这里有一个非常大的缺点就是我们在O2O的交易的时候我们对一个价值是明确的，我非常清楚我买这个东西是什么东西，并且值多少钱。比如说刚刚提到的餐馆服务，我花60块钱、80块钱套餐我是清楚，里面几个菜。还有我找代驾，我非常的清楚我找什么样的司机，送我到什么地方，多少钱。
撮合交易完全不是这样子，一个用户要跟雇主之间完成整个交易，经过复杂线下的过程，我们需要有面试过程，甚至好几次跟我们HR聊，还要跟用人业务部门聊这样子。大家还有双向选择的问题，你愿意不愿意接受我，我愿意不愿意去你那里上班。房子也是，我到线下看这个房子实际是什么样子，风水是什么样子，装修是有照片描述的，我到现场感受房子有没有漏水，电路是不是有问题等等。
这种交互都是非常复杂，无法在线上作出决策。撮合经济跟O2O最大区别，撮合经济是那种复杂交易，不可能在线上就可以完成这个认同。撮合交易还有一个特点就是买卖双方之间价值认同是通过界面的协商完成，他们整个交互的过程可能是通过复杂的其他的另外的协议来约定的，我们很难去做一些具体的追踪。买卖之前，我们彼此之间信息头民度无法通过网站或者APP完全了解，我对这个房子的信息，雇主对我的信息，我对雇主的信息很难明确，大概是这样子。
这是我们总结出来的关于交易模式运营的关键点，既然是一个平台，我们一定就有上游和下游，要有供应方和买方。这里非常值得注意一点，往往能出现一个大型撮合交易平台里边他的上游供应商是非常分散，有些服务很巨大，上游不那么分散，并且出现一些很巨头的能占到市场大比例份额，这样做交易平台容易遇到一些障碍。
供需关系的交替平衡，这点非常重要，当你做一个平台的时候，你的供应商跟你的用户相互之间要保持交替的平衡，特别重要。买主过多的时候，供应商太少的时候，一个用户的体验非常差，经常得不到想要的服务。假如说上面职位太少了，只有一两个公司供我选择，我变得很被动。我当年在百度上班的时候很郁闷，我想以后我们跳槽，其实我们没有选择。我们在搜索领域里面当时雇主太少了，只有搜狗，大家也知道是什么情况，没有出现很大的竞争格局。
第三点就是要提供服务的参照标准，来确保双方满意度。我们做平台其实很多人最忌讳就是我们拉一堆的供应商上来，就开始去忽悠我们的用户，让他们之间相互来交易。因为我们中间本身做平台的，不需要对结论负责任。一个用户在这个平台上选择的时候是没有标准，他很痛苦，你提供一个平台一定要有一个可参照的模板。我当年参与投资一家公司很有意思，这家公司就是土巴兔，帮助用户来找装修公司的，因为他每次会给一个用户推荐三家公司线下谈。用户发现的这三家装修公司是好事，可供他们选择，符合他们匹配机制，推荐过去，理论是很好的结果。
用户一旦开始比较他们的报价的时候就懵了，有的报价项目不一样。这个装修辅料是什么样，价钱什么样的，有的说是水电费报价是什么样的。装修是复杂的工程，涉及报价项目非常多，这是很痛苦的事情。
你面对选择没有参照的时候，大家不在一条线上谈话，用户很难知道哪家公司到底给了我真正的实惠是什么。所有装修公司报价里面必须要提供哪些，他们非常清楚，他们把他归纳总结了，知道哪些项目是装修里面最大的根和最大的费用，把这些列成清单，三家公司上去之后报价的时候用户是清晰的，用户一看就知道哪家公司给我的工费比较便宜，可以作为参考。
信任机制建立，我觉得信任机制的建立是非常有意思的事情，这恰巧是给了我们交易平台出现这样的能够成长非常大的机会。非常多服务业里面用户都面临信任成本问题，我们去一个餐馆吃饭的时候不太确认这个餐馆厨师做的菜符合我的品位，对很多行业都是水很深。还有比如说像车的保养，我们去到一个店的时候很难知道除了4S店以外的工厂店，路边店大家不敢把车开到那里去保养。
未来雇主可以对用户进行点评，一个个人可以对这个企业进行点评，这样最大的好处就是保证几点，第一尤其是在服务业通过双方的点评机制，我就能够筛选出最合适双方，得到评价最高的人以后就应该在整个平台里面得到更多的生意，这是他服务好，就应该得到这样的结果。反之也是一个经常很失信于服务商的用户，他得到很多差评，未来这些服务者也不愿意服务他，像淘宝里面点评是一样，你看不同星级钻的买家和卖家之间的信任感完全不一样。我去京东买东西的时候不太买没有销量的东西，没有点评的东西。
MBNB的交易量，他们有几个引爆点，他们其实引爆点就是关于流动性非常重要，那个临界点上他们是正好合理的解决了所有流动性的问题。让买卖双方动彼此找到要的东西，保证网上的流动性非常重要，流动性越高越容易形成依赖度，越来越有规模效应，可以形成行业的垄断，这个一定要建立强大的IT力量。
除了这个交易里面，事实上他总是涉及到刚刚提到前面上下游要足够分散，这种情况下，要有很好的流动性是不容易的事情。你的供应商假如说有几万家，你的用户有几千万，让他们彼此找到最满意的话，不可能靠人工的方法匹配搞定的事情。一定要建立非常强大的IT壁垒，就是大数据，各种匹配。往往这种撮合经济在早期的时候对于IT要求是偏低一点，我们可以通过一个区域，一个人工，简单的系统可以完成。到了一定阶段之后，未来他们成长阶段过了那个平衡点之后，IT就会成为一个强大的壁垒。
很多公司的学习很难赶上，像今天的美团，业务模型很简单，但是大家很难干过美团，美团不是因为他有庞大的采购团队，也不是他有强大的流量，也不是靠钱堆出来的，他们花了很多钱。最后靠的是什么？美团核心应该是建立了一个强大的IT系统，这个是大部分的团购公司之前在早期忽略。当你到一定阶段的时候，这个形成你强大壁垒，外部竞争者很难攻破，这个东西很难去学习。总而言之，我觉得在撮合交易是非常好的适合于服务行业和复杂交易行业一个机会。
因为之前出现这些服务者的话都没有做得到这一点，线下这些人他们永远不可能成为一个巨大的垄断者，他们都是线下的服务。整个产业链重构里面未来他们可能会退到后面去成为服务者，你们有机会成为一个入口，你们以后可能会数以亿计的用户是掌握在这些交易平台手上，最后一些服务有他们完成。长远价值来说，一个掌握入口和用户的人带来的价值其实是远高于后面那些提供商的价值。他们跟你们比起来没有任何议价能力，你制定一个合理的游戏规则，有可能出现很巨大的公司。这个逻辑来说，越来越可以看得见。
接下来我们喜欢投什么样的团队，这个行业和其他行业不太一样，我们做的不是社交，也不是技术革新的事情，我们是做服务重构，入口重构。往往这种服务是基于某个垂直领域里的。我们看这个团队里的要求是说希望这个团队核心成员一定是要接地气，理解这个行业的。早期比较辛苦，要做大量的工作。只看技术的团队是很难做好这个事情的。
第二就是传统行业与互联网的结合是非常重要的，我们投很多家公司里面CEO他们最开始都不系互联网出身，恰恰跟我们看到很多做社交，做其他一些领域的APP创业公司恰好相反。比如像我们戴总他是他们公司最牛的产品经理，是后来修的，之前不是，他理解互联网之前先理解招聘和猎头是怎么回事，这是非常重要的。往往这个是不够的，你一定还要跟互联网做一个很好的结合，我们往往看得到在这个领域里面能够成功的公司他的核心团队里面一般有懂行业的人，再加上一个非常懂互联网的人，两边是相互互补，可以磨合足够好。到了一个方面都很难做成垂直领域成功的公司。
第三就是一些共性，我们希望这个企业家是有远见，我觉得一个团队的CEO在从事某一个行业的时候，他可能在早期创业的时候很难有高瞻远瞩，凭着自己的对行业敏感性和创业激情就进来了，你一定要有产品的基本的审美能力，做出来的产品是适合用户需求的，这个一定要有。假如说这个都没有，这个团队就太不互联网化了，没有太多的机会，一旦别人抄袭进来，你可能迅速被他们消灭。
第四是执行力强，要有野蛮生长的能力。早期的时候，每家公司的资源都是不足，我们投的A轮投资、天使投资，有一些公司都是非常土的，小的项目。我们算帐说为什么要融这么多钱，原因是我要花多少钱买用户，每一个用户的价格应该是多少，几块钱乘以我想要的用户数。我就想要一个百万用户，我需要这么多钱，我需要一个人五块钱的安装，这种团队我跟他说，早期的时候一个团队我觉得一定要有野蛮生长的能力，一定要有通过很低成本的方法寻找你的第一批的用户，这个都做不到，这是很难的事情。大家都知道互联网是江湖的事。
另外就是学习能力和移动性，学习能力戴科彬就是典型代表，参与项目投资的时候他说了一句话他说他懂猎头比懂互联网要多，他非常懂招聘行业之外，他完全是一位互联网的大牛了。跟你聊互联网的模型、特性，关于产品上的见解，他非常愿意跟你聊产品，这个学习能力一定要很强。我们投的另外一家公司就是猎豹的付盛（音译）。
你看他今天出来讲的东西跟四年前讲的东西，这个人非常大的变化，这取决于他的学习能力。还有移动性，现在一家公司找我没有一定的移动考虑，这个公司不用考虑了，没有移动性，就没有什么未来。这些都是我们看一个团队一些基本点。最后一点移动，很多行业做移动互联网从你手上开始就可以了。