58同城的自救|58同城官方网站_房产

从PC时代脱颖而出的58同城做到了家喻户晓，寂寞无敌。如今它迫切摆脱过去13年里的旧标签，寻求一个新的定位。

去年12月，58同城宣布已经从信息平台迈向服务平台的升级。在稍后的年会上，创始人姚劲波提出了2019年的整体发展目标：内部组建年轻的百人青年组织部，保持每年平均年龄不变；事业群实行轮岗，促进部门之间的合作；重新定义“服务”和S线员工的概念，后者的S从销售（Sale）改为服务（Service）。此举也是为了在企业文化和组织层面更好地落实执行公司战略。

姚劲波决定做出改变，不至于说火烧到了眉毛，至少他已经感受到了灼热。

过去一年，58同城陷入内外交困。监管部门点名、约谈十余次，暴露出其信息审核和商业模式的深层困境。在人口红利减弱的背景下，年营收的增长率和净利率都在逐年下滑——2018年营收增率仅为30.48%，上市时曾高达1017%；2018年第四季度的财报中，付费会员数量增长率首次出现环比负增长，仅为4.4%，为历年来最低。

这个行业内的流量巨头，曾经宣称希望保持独立，并被期待成为下一个BAT。现在它不但没守住美股上市的中国互联网公司市值第五名，还被一脚踢出市值百亿的名单表。截至发稿市值已缩水到87亿美元。

改革的行动力不强和服务意识缺失，一直让这家公司备受争议。一位58同城内部员工表示，“58认为人力资源是一种产品，很难转变。本质上是对服务的认知不够，整个公司还是一种销售思维。”

时代在改变，已经不是58同城熟悉的互联网世界了。

赛富投资基金资深合伙人羊东说过，姚劲波是一个有野心的革命者和信息分类行业的真正信徒。58同城还没上线就拿到了软银赛富500万美元投资，而姚劲波的魄力也颇受投资者欣赏，不少人认为正是这一点导致29岁的姚劲波在第三次创业中做到了中国信息分类行业的老大；要知道，他前两次创业——万网和学大教育都已经足够成功。

这桩“无本买卖”以高达90%的毛利率得到了资本和市场的认可。2013年，58同城扭亏为盈，实现一举上市。2010年的营收为1100万美元，这个数字在这一年变成了1.457亿美元，首次实现878.5万美元的净利润。

行业普遍认为，上市背后，仍然危机四伏。本质上，流量生意带有天生弱点——变现方法单一和盈利能力的可持续性问题，这都意味着信息分类行业还将集体面对未来艰难转型的问题。

以上市为分界线，过去表现出来的一贯稳健与守旧就显出另一种意味了。2013年~2018年这5年间，58同城的总营收实现了每年连续上涨，从9亿元涨到了131.4亿元。但是同比增速呈现持续下降趋势，从2014年的1017.09%一路下滑至2018年的30.48%。该指标在2016年首次低于100%。

（数据来自百度财报，界面新闻制图）

效益变低无疑是最大的挑战和打击之一，失去装潢门面。财报显示，2018年的毛利率首次跌破90%。2018年Q2至Q4,58同城销售净利率分别为20.92%、20.89%和12.42%，逐步下滑。

外界环境对58同城也没有那么友好了。移动互联网时代正从粗放式走向精细化，58同城仅靠海量的浅层信息已经难以跟上市场变化。互联网分析师葛甲表示，“如今连百度这种流量源日子都没有之前那么好过，58同城就更不用说了。更何况的技术能力（包括AI）也决定了并不是谁都能够模仿或者学习转变的。”

相较于对市场营销的重视，58同城虽然并未忽视打造交易闭环的商业模式，似乎总是发出动作，最终却草草收场。

同样是本地生活服务平台，外卖风口下催生的新秀美团早已跻身互联网第二梯队，拉开了与58同城之间的差距。美团以500亿美元的估值上市，依托外卖为支柱业务，构架了完整的生活服务体系；而58同城合并赶集网后，市值顶峰也才130亿美元，业务模式依旧停留在信息服务平台。

就整体的发展规划而言，前几年人跟着公司走，而在接触和拓展新业务上，公司则表现得过于跟随大潮，自始至终缺乏自主性。

2010年58同城押注团购业务，试图挖掘新的盈利增长点，但是最终收入在总收入中占比不足10%。只用了一年，团购被取消独立性，缩减融合为内部的一个促销平台。内部和行业人士认为这是一个很小的试探，几乎可以忽略不计。同行评价，“58团购进入得很谨慎，撤出的也很谨慎，应该不会亏钱。”

虽然姚劲波在接受采访时承认方式不对，应该和内部主营业务结合，而不是像其他团购平台一样，但他没流露出太多失望，公司的整体营收并未受到新业务的较大影响。

这种谨慎、保守的态度反映在多个层面，对投入和结果的控制，还有对外界变化感知迟钝。早期分类信息网站常常被指创新过于缓慢，也为转型电商埋下了隐患。

直到2014年出席电商年会时，姚劲波跳上台，才第一次谈起本地生活服务在未来电商行业的前景，表示想要“跳上电商发展的快车。”

那一时期，58同城努力让自己看起来像一个对标京东、淘宝的生活服务电商交易平台。2015年它进行组织架构调整，运行十年的分类信息业务群之外，成立了五个创新事业部和事业群，含房产事业群、二手车事业部、金融事业部、渠道及兼职事业部以及58到家。公司的内部邮件中提到，此次变革“旨在将各业务打成闭环以提升整体效率”，从分类信息转向更广大的O2O天地。

事实上，拥有多年累积的用户群体，庞大且有经验的地推团队，58同城进入团购和电商是顺理成章的事情。两次转变共同之处在于业态贴合，都涉及线上交易，高频需求和信用数据，能够解决其所欠缺的用户粘度问题，并且能带来更加庞大和稳定的流量。

改变不够彻底，让机会流失，而且增加了人力成本和费用。一位内部管理人士向《财经》分析，“管理层深知信息平台不长久，也想向下切入服务交易，但没找到好模式，而更重要的原因在于，没人敢为业绩下滑负责。”

做事保守的姚劲波看上去似乎稳如泰山地坐在了分类信息服务行业顶端位置，但其实应该更容易焦虑不安了。当下这场自我革命追逐“大而全”，迎来了更多对手和不甚明朗的未来。

2015年信息分类大战胜利后，为了让各个部门员工保持时刻竞争的驱动状态，整体业务分成具体业务线，这样就有了对标的市场对手。至于姚劲波的未来使命，“一个CEO所要做的最重要的事情就是，把未来可能会让你焦虑的事情提前给堵住”。

看上去咄咄逼人，主动进攻，抢占先机，其实是防御而非进攻。“大而全”也意味着亲手培养了自己的更多敌人。

当他面对垂直领域的崛起和挑战时，各条线都要得分，选择不断分拆和投资并购创造更多盈利能力，试图包揽各项生活服务，从中拆分出来的独立品牌就有58到家、转转、58速运、招才猫招聘、斗米兼职、好租、58快拍、58甲妆、58学车、番茄快点、货车之家、58月嫂、58家政等等。

事实证明，58同城的营收构成还是老一套，新业务营收能力难以担当大任，野心还是大于可行性。

即便是最被看好的58到家，表现也不如期待。58同城首席战略官、58到家首席执行官陈小华说在2018年7月接受采访时说，58到家在家政业务的市场份额只达到他理想值的不到10%。

两项创新业务转转和58同镇反映了姚劲波想要从现有状态突破之心，却继承了58同城的企业基因。两者同样面临商业化问题，受到商业模式、多样化盈利和虚假信息的困扰。

2019年3月1日的财报分析会上，姚劲波表示“现阶段，转转和58同镇重点工作仍然是用户增长，核心发展目标不是收入”。经过十几年的市场争夺战，58同城现在依然对“规模效应”充满信心，相信广泛的用户基础和流量。——这也是他们传统优势和最熟悉的一种方式。

现在的姚劲波变了。他在接受36氪采访时表示下定决心，不留后路，比如转转“要么就成为中国二手交易的基础设施，要么你就没有存在的价值”。

那个以流量发家的58同城想要告别浮躁，开始放慢脚步，2019年将停办年会，沉下心打造组织产品。

但是短短一年，要做到根除弊病，完成从“流量”到“服务”的转型并不容易。

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