2008年，中国房地产市场进入观望期，政府一系列剑指房地产行业的宏观调控政策和地产“拐点论”影响着行业的发展。有人把它比作是今年春天的暴风雪，有人认为房地产进入了冬天。这个冬天有多冷？是暖冬还是寒冬？这些都有待我们的企业去体会。
2008年3月27日（星期四）下午2：00
▲活动地点：
紫光大厦紫光会议
▲主办单位：
建设部人力资源开发、北京网略管理咨询有限公司
【主持人李晓璇】尊敬的各位领导、各位来宾，新闻界的朋友们，大家下午好！感谢大家在百忙中光临发布会现场，我是主持人李晓璇。这次会议的主题是“地产新十年关键竞争力考察”成果暨《中国房地产开发企业审理资源调演所报告》发布会。首先请允许我向大家介绍出席本次会议的领导和嘉宾。
【主持人】他们是原建设部人事局副司长、中国建设劳动学会会长班树人先生，建设部房地产司处长李晓龙先生，建设部人事司处长杜英才先生，建设部人事司处长何志方先生，经管学院人力资源与组织行为系刘广灵老师，万年地产副总经理、北京房地产行业人力资源战略联盟主席郑宏新先生，另外还有参与本次调研活动的房地产企业代表，他们是天津永泰红勘集团人力总监张文革先生，保利地产集团人力资源经理王力力女士，北京中海地产人力资源经理徐斯伟先生，深圳天健地产人力资源经理武国存先生,重庆协信地产企管部经理王申殿先生，北京珠江地产人力资源总监郭东旭先生.还有远道而来的美国联美集团、IREM协会、BOMA及BOMI协会的们，让我们以热烈的掌声对出席今天会议的各位领导和嘉宾表示欢迎。下面有请主办方建设部人力资源开发副主任杨彦奎先生为大家介绍本次活动，有请杨主任。
【杨彦奎】今天我们齐聚一堂，在这里隆重举行中国房地产开发企业人力资源调研报告发布仪式，我代表活动主办单位向与会的各位来宾和媒体朋友们表示热烈的欢迎和衷心的感谢！
【杨彦奎】房地产企业在十几年的市场发展过程中，为我国的城乡建设和国民经济发展做出了积极贡献，同时企业自身也得到了发展和完善，随着制度环境、金融环境和行业环境的变化，给房地产开发企业提出了更过的要求。企业不得不重新审视自己的发展战略，不得不提高自身的经营素质，提高其核心竞争力，以应对新的挑战。企业的核心竞争力归根到底是人力资源的竞争。有鉴于此，建设部、人力资源开发和北京网略管理有限公司联合策划发起了地产新十年关键竞争力考察，中国地产开发企业人力资源调查活动，我们期望通过调研了解人力资源管理现状，发现企业的成功经验，根据调研获取的数据资源进行分析、研究，形成包括数据分析、问题梳理、措施判断等内容，为广大企业搭建管理实践的横向交流平台，为房地产行业健康发展贡献我们的力量。
【杨彦奎】此次调研活动从2007年4月开始策划准备，8月开始展开调研，到2008年1月底调研结束。调研采集300余家样本，选择不同结构、不同经历、不同商业模式的80家企业，他们在的区域或者是比较的房地产企业。在我们调研的过程中，与被走访企业、运营及人力资源负责人进行面交谈，获得企业手的人力资源管理资料。同时，在北京设立网略调研平台，向300余家企业高官、人力资源负责人以及普通员工发放调研问卷，共1498份，回收1493份，有效问卷1214份，历时六个月的考察活动。活动遍布天津、上海、北京、南京、烟台、武汉、长沙、郑州、福州、厦门、泉州等18个城市，走访了具有代表性的企业，访谈人数100多人。
【杨彦奎】本次调研活动得到建设部厅、人事厅、住宅产业协会、有关住宅主管部门、行业协会、中国建设报、新浪网等媒体的大力支持以及被调研企业的积极。今天的发布仪式，本来建设部厅主任李主任、人事司司长，他们因为在开完会后，正在进行机构改革三定方案工作，他们不能来，他们委托我向各位来宾表示问候。借此机会向关心、支持我们调研活动的单位、个人致以崇高的敬意和衷心的感谢！
【杨彦奎】也有一些企业在规模扩张的同时也着手人力资源战略规划，渴望在人力资源关键竞争中得到胜利，从而推动企业的快速成长，当然我们也发现一些企业对于人力资源战略缺乏认知，管理仍然停留在原始、粗放的状态。在经济全球化、全球一体化的今天，无论是国际还是国内，竞争变得异常激烈，人力资源作为会飞的资本，必将成为决定企业成败得罪关键因素。中国的崛起离不开广大企业的崛起，我相信，企业的者和经营者都会有一个美好的愿望，那就是将企业发展成为国内乃至全球最著名、竞争力的品牌企业。
【杨彦奎】作为建设行业一家从事性人力资源服务的机构，建设部人力资源开发和同样属于行业内从事管理咨询服务的北京网略管理咨询有限公司，将不遗余力的贡献我们的专业知识和经验成果，与大家一道共同探讨适合国情和行业特点的人力资源管理模式和办法，推动企业向更高的目标健康发展。让我们携手用实际行动贯彻的人力资源强国战略。谢谢大家！
【主持人李晓璇】感谢杨主任的介绍，让我们对本次活动有了清晰了解。历时6个月，访谈80家企业，大量一手资料令人期待。下面让我们欢迎北京网略有限公司宋非女士为我们发布中国房地产开发企业人力资源调研报告。
【宋非】刚才杨主任介绍了活动的背景和介绍。本次调研我们选取了不同资本结构、制结构、业务范围、管理模式的企业样本，一共310家企业。在这310家企业选取了80家位居行业百强的房地产开发企业实地走访。我们针对三个层面，一个是企业员工层，另一个是人力资源负责人，还有企业高管，针对企业发展愿景、经营模式、人力资源管理策略以及相应的职能结构安排进行了全方位的调研。
【宋非】下面我主要说说房地产开发企业人力资源管理现状。经过十余年高速发展的房地产行业吸引、培养了一批多学科、跨行业背景、具有丰富实践经验的人才。近年来，随着行业规模的加速扩张和竞争的加剧，众多一线房地产企业普遍采取跨区域和多项目的开发模式，使这些企业对人才需求更加迫切。许多企业的人才供给始终不能满足其高速发展的需要，人才缺口巨大，尤其是设计类专业人才、高水平营销策划人才及高级管理人才的匮乏已经成为制约许多房地产企业发展的瓶颈。有鉴于此，许多的企业已经开始着手打造属于自己的全方位的人才培养体系。
【宋非】结合实地走访及调研得到的数据，参考人力资源能力与管理成熟度模型，网略将房地产企业的人力资源管理成熟度分为4个等级：初始级、基础级、战略级、优化级。初始级主要表现为：人力资源管理缺乏足够的投入和系统的思考，事务性工作、被动、零散，人治化管理，对专业人员缺乏吸引力等。基础级是人力资源体系基本建立，但尚无前瞻性的人力资源规划，事务性工作仍占主导；对专业人才有一定吸引力，但尚无健全的激励制度，人力资源紧张，高素质的战略人才尤为匮乏。
【宋非】战略级表现为人力资源的战略性得到普遍认同，重视人力资源开发和长效激励机制建立，企业自身人才造血机能逐步强化，人力资源部与业务部门的战略协同价值日益凸现。优化级，以知识员工管理为核心的人力资源战略与企业经营战略融为一体，提供个性化薪酬福利方案和激励机制。
【宋非】通过分析发现，中国房地产开发企业的人力资源管理大多处于基础级向战略级过渡的阶段，这些企业已经普遍意识到：由于缺乏资金、人力等方面的投入导致企业人才的数量不足和质量不高，已经成为制约企业发展的主要原因之一，并且已经着手加大投入，规范人力资源管理和广纳人才。而真正处于战略级的只有少数标杆企业，随着这些战略级企业规范的人力资源管理体系进一步运行和完善，未来数年有望出现人力资源管理优化级的房地产企业。
【宋非】调研中，我们发现目前房企人员结构的特点，就是高学历化、年轻化以及低经验值。大多房企人员构成较为年轻，拥有一支年轻的核心团队。从图中我们可以看出，26-35岁的员工基本占到近一半。高学历化，我们可以看到，从业人员学历水平较高，大专及以历员工已占员工总人数的91.5%，其中研究生及以历员工占22.6%，大学本科学历占48.6%。低经验值，结果显示，人员从业年限普遍较短，63.7%的员工从业世间少于5年，从业10年以上的员工仅有6.7%，行业整体经验值较低。
【宋非】我们走访的深圳卓越集团，这也是卢总向我们推荐的公司，去他们公司，他们感觉到人力资源工作做的是把住人才招聘关。他们从最基层职位，很精心设计招聘的方案。公司人力资源部只有8人，他们要求每到一个，公司宣讲只能一个，然后设置开放式的提问，在提问环节要让学生问到没有问题为止。同时，现场收简历，安排笔试，参加笔试的人都会有一个小礼品，同时安排一面、二面，一面一定在收到简历后三天内做完，二面在七天内做完。
【宋非】在招聘工具的选择上，91.8%的企业采用了结构化面试，62.4%的企业采用案例分析的方式，56.1%的企业使用在线测评，这是企业的三个主要招聘工具，情景模拟和小组讨论使用较少，分别有44.4%和31.4%。为了增强招聘的针对性和科学性，17.5%的企业在招聘时全面使用了人才测评体系，45.9%的企业在招聘部分职位时使用人才测评体系，36.6%的企业正在考虑使用人才测评体系。
【宋非】第二方面是关于人才的培育，首先是培训体系方面，网略咨询从培训机制、定位、设计、部署、实施及效果评估等角度，对受访企业的培训体系进行评价，发现14.5%的企业培训体系健全，31.8%的企业培训体系较为健全，42.1%的企业培训体系不太健全，11.6%的企业培训体系不健全。
【宋非】调研企业的培训形式，我感觉抓两头比较多，一个是高管人员的培训，再有是新员工的入职培训，高管人员更多是以名校，比如，广州那边是中山大学，中西部是武汉大学，与这些名校建立合作关系。但是，很多企业反映，去这些名校读MBA、EMBA、总裁培训班，是“听着激动，想想有理，回来不动”。为什么呢？因为一两个人出去参加培训，他改变不了整个企业的工作文化、工作流程，所以他回来以后，很快会想，那是书本知识，不适合实际使用，所以培训效果并不是很好。
【宋非】第三个是关于绩效考核。各区域房地产开发企业均已开展绩效考核。从考核周期上看，房地产开发企业的考核周期集中在年度考核，形式多为签订年度目标责任书，半年度、季度和月度考核，月度考核主要针对计划中确定的经营和管理指标进行考核。从考核方法上看，83.4%的企业实行量表考核，62.8%的企业实施目标考核，是调研企业较为普遍采用的考核方法；在考核指标的选取上，主要以定量考核为主、定性考核为辅。
【宋非】从考核内容上看，主要包括工作绩效、工作能力、工作态度、管理能力或潜能方面。绩效考核结果主要用于发放绩效奖金，占93.3%，此外，用于绩效改善、员工职业生涯规划、调职的比例分别为77.2%、65.8%、51.3%。
【宋非】第四个是薪酬福利。从薪酬结构上看，中西部的基本工资占薪酬比例，环渤海的福利所占比较，珠三角的绩效奖金比例，长三角总体水平接近于珠三角，重视绩效奖金和中长期激励。从薪酬标准确定要素上看，同业的薪酬水平是各区域企业确定薪酬标准时考虑的最主要因素，此外，人才吸引和保留、企业财务状况、企业历史水平也是很多企业考虑的因素。
【宋非】员工收入决定因素，主要包括职位等级、工作业绩、技术能力、工作经验、工作态度等方面，但几个区域侧重有所不同。从调研数据来看，中西部更强调职位等级，而环渤海、长三角和珠三角更强调工作业绩。分析调研数据我们发现，建立科学的岗位评价机制、完善绩效管理体系、依行业薪酬水平调整整体薪酬水平是各区域开发企业所面临的紧迫问题；此外，重新设计薪酬结构、引进长效激励机制等也是薪酬体系中较为急迫的问题。
【宋非】最后是人员稳定性及人才保有因素方面，调研企业员工队伍平均离职率为14.9%，其中长三角企业员工平均离职率相对较高，环渤海企业员工平均离职率相对较低。分析发现，长三角的企业人才市场化程度较高，而环渤海的企业性质多为国有企业，人才市场化程度较低，是两地区形成这一差异的主要原因；国企的平均离职率普遍低于其他类型企业的平均离职率。职业发展和晋升机会、薪酬福利、工作内容与职位、公司文化是人才保有的关键因素。
【宋非】分析调研数据，我们可以发现房地产企业人力资源管理面临的主要问题，个就是人力资源已经成为企业快速发展的瓶颈。商业地产类、产品研发/规划设计、高级管理人才、项目策划等人才在市场上供不应求，此外，国际化专业人才、管理人才等也是调研企业短缺的人才类型。第二个就是人力资源管理基础建制工作亟需加强。39.9%的调研企业人力资源管理制度不太完善，完善的企业仅有18.6%。从工作分析来看26.8%的企业开展过工作分析，28.1%的企业正在开展工作分析，45.1%的企业尚未开展工作分析，其中10.8%的企业不准备开展工作分析。
【宋非】综合来看，人力资源管理面临的主要问题可以说从招人、育人、用人、留人，大家都感觉到捉襟见肘，问题成堆。没有与公司发展战略匹配的人力资源规划、难以招聘到用人部门满意的员工、薪酬激励性不足，另外，培训难以组织/效果不佳、绩效考核流于形式也是人力资源管理存在的问题。
【宋非】那么问题的成因是什么？我们认为主要体现在企业对人力资源战略价值认知不足，此外，直线经理人力资源管理意识和技能不足、公司背景与企业文化影响、缺乏人力资源工作正常进行的组织保障、人力资源管理人员的职业素质等也是产生人力资源管理问题的因素。
【宋非】刚才从企业人力资源管理的水平、各个功能模块分述了一下房地产开发企业人力资源管理的现状，我们认为从03年开始的一系列宏观调控措施的实施，使得综合调控的累积效应，在07年开始尤其是以08年为主逐渐显现出来。这个行业企业面临的竞争环境也发生着天翻地覆的变化。行业发展也越来越规范，行业盈利水平也趋于正常，一个群体繁荣、多级竞争的格局正在被打破。在这样的历史阶段，房地产开发企业要想生存，必将以规模化发展、模式化运作为特点。
【宋非】相应，人力资源管理的模式也要发生变革。我们认为，在产业升级中的房地产开发企业人力资源管理面临的焦点问题，一个是高官人员的激励，激励的要点是要保障性、激励性、约束性，平衡的设置。二是跨区域发展的人才争夺战、人才保卫战。三是国企改制中人力资源的和谐转型。在转制过程中的国企如何适应市场经济的人力资源管理，在这里就不细讲了。
【宋非】最后一部分，面向未来的人力资源管理变革。刚才提到以07年为转折点，整个行业进入了全面升级阶段，在这样一个阶段，人力资源管理也面临着全面变革和提升。我们认为，首先是人力资源管理要进行战略性升级。我们走访的上海中凯在07年确立了“一身两翼”这样的经营规划，“一身”就是指房地产开发，“两翼”是房地产开发管理和开发。为了这样经营战略的调整，中凯的人力资源部由二级部门提升到一级战略性部门。由总裁直接负责人力资源部的管理。
【宋非】其次，从人力资源需求和供应层面看，两类人才最缺，一个是跨地域的大规模房地产企业管理经验这类人比较缺，开发企业可以以极少的人力资源聚集在一起来做。不像医药公司，可能营销机构在北京，生产基地在东北，研发基地在上海，房地产企业不像这样的布局。大规模运营管理人才比较缺。另外我刚才也提到了，这个行业相对来说是最不国际化的行业，所以有国际化背景，通晓国际化运营规则的专业人才比较欠缺，尤其律师、会计师、资产管理师等人才。
【宋非】另外他做的比较到位的是员工素质模型，在前面我没有重点讲，人力资源在招聘手段上，很多企业提到了用在线人才测评系统，但是效果并不是很好，因为它首先没有严格意义上的工作分析，没有做公司相应岗位的素质模型，经常在网上找一些测评工具来测评，往往集中在人员个性测试方面，真正对招聘、培训作用不是很明显，但是龙湖员工素质模型做的比较典型，一个是建立了通用素质模型，这主要是在人力资源部把握，他们首先确认什么样的人是可以成为合格的龙湖人，从领导力、价值取向等等方面做了不同角度的规定。
【宋非】同时每个岗位建立了岗位胜任力模型，内部设计了比较完善的职位序列，一共三个序列，每个序列每个层级都有严格的标准界定。员工在进入到龙湖年，他们都要有职业辅导，而且跟踪辅导，一个是你这个员工的素质、能力的好坏与龙湖职位序列哪个层级比较靠，你要升到上一个层级还需要进行哪方面的修炼，这些方面的沟通及时、透明。从而保证了员工，就是一年后能留在龙湖，那么他就很清楚他下一个发展的目标是什么。
【主持人】感谢宋总的精采报告，本次调研的成功离不开建设部人力资源的大力支持，下面有请中国建设劳动学会会长班树人先生致辞。
【班树人】各位来宾下午好，首先预祝此次发布会取得圆满成功，借此机会向参加发布会的各位来宾表示衷心感谢！刚才听了杨先生关于中国房地产开发企业人力资源考察调研的总结和北京网略管理咨询有限公司总经理宋非女士关于调研报告的陈述，我觉得他们做了一件有意义的事情。
【班树人】考察成果和调研报告内容丰富，数据真实、可靠，分析有理有据，应该说是一个很好的考察成果和调研报告。报告的发布必将对于我国房地产企业今后持续、健康、有序发展起到积极的推动作用。一个企业甚至一个行业，在发展过程的初期阶段，通常会出现快速增长的态势，在这个期间，企业往往满足于当前的即得利益，而忽视长远的自身建设。房地产业也不例外，这是事业发展的短视。
【班树人】我想根本得出路还在于科学、有效管理，在于提升企业人力资源管理，提高企业自身的经营素质，提高市场竞争能力，行业的发展对于房地产企业的经营素质提出了新的要求。企业要实现持续、稳固的发展，就必须转变观念，改变传统的经营模式，全面、协调、规模、资金、人力等方面的问题，不断创新，走规模化发展、模式化运作、资本金融化转变之路。注重团队建设，逐步完善制度建设，铸造精品、，只有这样才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地。
【班树人】二十一世纪是信息时代，其核心是人才的竞争，人才作为核心力量，对于企业的长远发展至关重要，因此企业必须适应时代发展的要求，着手进行企业发展战略规划，将人力资源作为企业发展战略的一项重要内容。令人欣慰的是，一些具有前瞻性的企业已经开始新的战略布局，着手进行组织建设、人才培育、科学管理等，取得良好效果。部分企业为了增强抗风险能力，采取收购、兼并、参股、控股、合作等方式扩大企业规模，实现了资金和土地资源的整合。
【班树人】然而扩大规模并不止是普遍意义上的合作，也不是简单意义上的强强联合，只有通过资产的合并，达到人力资源、企业文化及管理团队的有效整合，才能提升企业的竞争能力。
【班树人】我在建设系统工作了三十多年，从事人事工作十多年，亲身经历了计划经济、改革开放到市场经济的全过程，深深感到企业要发展首先要搞好人才队伍建设，选好人才、管好人才、用好人才、留好人才，培养造就一支的团队，这样才能攻无不克、战无不胜。离开人才，企业的发展将成为无源之水、无本之木。相信我国的房地产企业有能力适应新形势、新变化，去迎接新的挑战。与时俱进、创新发展，顺利渡过转型期，走向新的成熟，谢谢！
【主持人】感谢班会长，今天我们还有幸请来了美国房地产专业机构的们，让我们首先欢迎联美集团主席RobertTaylor先生和联美中国总监高路先生。
【RobertTaylor】感谢诸位的参与，我代表联美公司向大家问好。这次随行来的是美国房地产行业的和领导，这些协会多年从事人力资源方面的工作，高兴参加此次活动。早在1996年我们公司就有幸与中国建立友好的关系，96年时我们公司有幸的接待了中国批中国建设部访美房地产团。在座的是北京金地公司的刘总，他是中国建设部访美团重要人员之一，现在是我很好的朋友。
【RobertTaylor】现在全球经济一体化的浪潮无可非议了，这也是我们这次来中国的原因之一，我们是洋和尚，既是来传教，也是来中国学习的。从地图上看，中国和美国其实相近的邻居，中间只隔了一个水盆，就是太平洋。美国的房地产有200多年的历史，经验来说美国房地产发展是周期性的，这张表格也是我们公司与美国一家公司做出来的。早在美国八十年代末，由于房地产过度开发导致了空置率提高，引起了房地产的下滑。在此之后的房地产蒸蒸日上，和中国这些年一样。在98、99、2000年先后经历了网络泡沫、911恐怖袭击，这些原因促使热的房地产走向第二个低谷。然后低潮后又迎来快速增长的高潮，在05到06年之间，美国房地产又进入了一个制高点，由于次贷危机，还有美国政府的干预，房地产下滑又开始了。
【RobertTaylor】从历史看未来，周期将会一如既往的发生着，我们预见在08到09年，美国房地产会跌到点，从此后又迎来新的上升高峰，作为来说是很好的时机。我一生经历了四个房地产周期，我相信在未来20年还会有个起伏周期。我想加一句，中国在过去二十多年发展，一直是上升阶段，在市场经济和国际化的影响下，中国房地产也会逐渐形成周期性的起伏。
【RobertTaylor】土地价格在美国不断的攀升，造成美国未来房地产发展有类似于中国房地产发展的情况，比如说垂直性的发展，越来越多的高楼取代了一层、两层的别墅。作为人口分布情况，美国和中国在未来三十年将会类似，大概有三分之一以上人口平均年龄超过60岁。美国越来越多的是单亲家庭，现在将达到60%。在未来，购房者或者客户会越来越重视室内设备的质量，而轻视于外部设施。
【RobertTaylor】由于美国次贷危机影响，目前有1.5万亿美元的资金处于观望状态，机会很丰富，目前国际资本充足率，也就是房地产在未来五到十年会保持在较低水平。在下一个十年中我们也有信心，房地产率会远超股市、金融证券市场的。我们看到，在美国有很多政府的企业，由于税收的减少，大量将其财产私有化，我们相信在中国现在已经开始了。美国会有很多的发展类似于中国，比如中国的收费公路，现在不单单由政府，还融合了民间资金进行建设。从建设商的角度，未来新一代的建筑将会更着重于绿色、环保设计的引证，LEED，在环保、智能、能源高效方面的认证。
【RobertTaylor】在房地产行业，我们预见，在中国会有更多的专业人才出现，在美国行业来说，高层人员年纪都比较偏大，陆续在五到十年内退休，对于中层管理人员来说会有很多新的工作机会。退休人多了后，独立的外包商，还有很多更专业化的服务外包商会大量增加。在未来十年中，小的地产公司会减少，公司人力组成部分会更加有特色，女性在房地产行业的领导岗位会增加。
【RobertTaylor】中国房地产行业恰恰相反，是一个年轻的行业，有很多的新人，这也恰恰印证了宋总今天的报告。人才是最宝贵的财富之一，作为领导人最重要的任务是如何调配和管理好公司这部分资产。在未来，我们会见到，越来越多的具有双语或者外语能力人才，具备国际的工作能力，而且善于远程工作、独立工作。
【RobertTaylor】未来有三类人对价值做出阐述，类是创造价值，他们善于计划规划，第二类是增加价值，他们会从新的业务增长点提升价值，还有一类人是价值的维护，有效延长房地产生命周期，对整体现金流的维护很重要。作为房地产经营人员最重要的目的是如何化的提高，专业的培训、认证是个重要的行业需求，在房地产行业转型的时候，越来越多的是面向于客户，客户的保留，承租人的调配、管理，将会对未来房地产发展提出高的要求。
【RobertTaylor】对人才的提升，对于人才要求更高，在商业道德、沟通方面、金融分析方面，对行业的人才有更专业、更国际化的期望。作为人来说，他们所期望房地产运营团队，重要的就像我说的几点，他们对这三方面是最为看重。作为我们公司在美国来说，作为房地产运营和管理，对于人最精准的金融报告是对他们负责的重要表现。
【RobertTaylor】房地产整个行业对于科技的运用，在2000年之前还是比较迟钝的，在2000年之后，对于科技方面的要求大大提高，运用科技已经成为提升它产品价值重要的一环，新的科技趋势包括光电扫描系统、新一代通讯系统以及环保设施。由于互联网、科技的普及，我们公司在使用了原来一半的会计、员工的同时，了本公司业务。这将会给新一代房地产从业人员创造很多机会，使自己更善于新的技术和软件应用，为行业做出更专业的贡献。
【RobertTaylor】说到中国的节约型社会，其实在国际上也是一样，现在更注重高效、节能、环保的房地产产品。政府的大力督促对于整个行业的环保和节约中，政府通过不同税率来针对不同的建筑物节能标准进行不同赏罚。在房地产行业，政府的政策变化也是值得大家注意的，在这些年来政策变化的快。
【RobertTaylor】在美国来说，有39%的能源都是由建筑物所消耗的，71%的电力资源是在房地产项目中所消耗，39%的二氧化碳排放也是从建筑物中排放出来的，还有30%的原材料消耗到建筑物中，有30%的废料也是从楼宇中排放出来的，有12%的饮用水供给于房地产。在美国，这是羞耻的，美国能源使用率低，举个例子，像商业房地产，一天除了工作八之外是空置的，周末也是空置的，对于资产使用率还不到25%，大概23%左右。
【RobertTaylor】国际范围来说，这些建筑物有17%的饮用水供给建筑物，25%的木材、33%的二氧化碳排放、40%的能源和原材料使用，都是贡献于房地产行业，中国的数字是45%。
【RobertTaylor】介绍一下著名房地产行业组织，首先是CRE，资深房地产咨询会，在全球有200名会员，我们乐于见到中国大陆上要诞生一名，另外一个是BOMA。下面介绍ChipJulin先生，他是BOMA国际协会前总裁。BOMA国际协会是美国楼宇业主和管理设计师协会，在全球拥有9万会员。
【ChipJulin】BOMA协会姊妹协会是BOMI，是楼宇拥有者和管理师协会，两个协会都注重，BOMA协会注重的是行业的，BOMI注重的是最基本的专业。由于互联网的盛行，协会通过网络取得了大的成功。这个协会本生还注重对行业标准的设立、进步和研发。会员的网络和互动性，你可以在或者任何一个城市联络到该城市的BOMA成员，可以获得在此行业中、最准确的信息。
【ChipJulin】刚才说过帮助改变政府的职能以及，这是BOMA协会推崇的，在绿色环保运动当中，BOMA协会做了很多贡献，和美国的能源署、能源执行项目是合作伙伴。与美国绿色建筑理事会的合作，每年会选举最有特色、最环保的商务楼。每年一次的大会不是选美大赛，应该算是商业地产的选美大赛，这个美主要体现在能源的高效使用和环保方面。每年进行行业会诊，今年会在丹佛举行，由于今年国际能源价格飞涨，所以今年行业会议主要的目标是定在能源高效节能和可持续再生能源的发展。
【ChipJulin】BOMA有它自己的房地产能源评定标准，叫BEEP，到2012年目标是将物业的能耗降低30%。在未来四年中，BOMA协会通过全的会员来收集能耗数据，从而促成行业的标准，确保未来降能节能目标的实现。刚才提到，由于房地产行业使用了71%的电能，这是大的比例，我们的目标也是尽量降低它。另外一个挑战是如何进一步的去降低成本，提高建筑物本生的运营能力，下一步是进行能耗审查以及实施低风险、低成本的建筑计划，提高房地产设施维护和管理能力。对全球变暖的作用，通过对房地产的管理而降低对全球变暖的影响。
【ChipJulin】运营者将会业主和人，使自己的资产变得更有价值，也是通过解决方案、组织方案进行整体的设计。BOMA成员已经做了多的努力，当然我们也面临着很多的挑战，技能的差距越来越明显，人口老龄化以及其他的变化将造成专业经验的损失，也将成为专业发展的一个新的契机。就像刚才RobertTaylor先生所讲，到2020年，美国将有20%的总经理、高官人员退休，会对整个行业造成冲击。不动产管理或者资产管理的行业中，对管理经验、专业经验、领导能力的看重。
【ChipJulin】BOMA协会的重要任务是对领导能力的培养，专业协会着重提高专业精神，加深专业知识，促进立法和规范，吸引新一代专业人才，确保行业的标准和规范。我代表BOMA国际协会对大家表示感谢，也代表协会希望与中国同行建立长期的合作关系。下面有幸介绍BOMI首席执行官和首席财务官DennisAdams先生和GregoryGrainger先生。
【GregoryGrainger】BOMI国际协会在房地产中是领先的机构，BOMI国际协会它的成立在1970年，由BOMI协会的领袖人物根据行业专业知识的需求所形成的机构。从那时起，超过2万人的学员已经顺利通过BOMI的并取得认证。在此次访华团中也有BOMI协会的几位认证成员。BOMI协会为以下专业人士提供国际认可的培训，包括资产经纪人、建筑设施管理人、建筑设施工程师以及技师。
【GregoryGrainger】BOMI培训RPA，就是不动产管理人，提供全方位的管理和运营经验，凭借专业的知识和专业的眼光对不动产进行全方位的分析，实现房屋资产的价值化，为业主提供长远期的战略分析。在房地产保值过程中起了重要的作用。下一个国际认可的认证是FMA，建筑设施管理人，这主要针对集团化、商业化的商业地产，比如微软，他们公司自己拥有一整套地产，他们需要这样的人才来管理，因为这样的人才不像一般商业地产注重的是现金流，更重要是为公司提供运营和使用的工具，他们是专业的工具管理人。他们首要职责就是为设备、设施的拥有者，为他们达到目的而努力。像商业公司地产服务人员，他们对地产的着眼更注重于设施、设备的科学技术和能源各方面的使用。
【DennisAdams】另外系统维护管理有两个认证，一个是系统维护管理人以及系统维护技师，SMA和SMT，凭借一流的技术和对发展趋势的了解，SMA和SMT的认证拥有者，主要是为户主提供维护，实现环保，能源在整个房地产运营中是大的成本输出，他们实现降低运行成本，有效提高使用成本。
【JosephDeCarlo】大家下午好！欢迎大家去参观资产管理协会的网站。IREM国际资产管理协会的会员经营和管理超过一万亿资产的房地产项目。CPM是注册资产管理师，有三个首要的目的，是降低资产运营成本，提高租金，总体上提高现金流。第二个目标是从整体上提高经营物业的价值。第三个目标是维护和保护所管理的物业。
【JosephDeCarlo】国际资产管理协会有超过70年的历史，协会宗旨是为房地产行业提供专业、道德、丰富经验的从业人才，协会总部设在美国芝加哥。与刚才提到的BOMA协会一样，每年IREM协会都会组织行业人员交流，包括经验和市场信息的交流。最为著名的专业和认证称号就是CPM，注册资产管理师，在全球超过17000位。在17000多位注册资产管理师中，泰勒先生、迪卡罗先生、乔治亚先生是CPM的成员之一，我和杰森先生正在上课，准备取得认证。取得这个认证需要参加多的课程，要参加道德评估的考试以及组织一个管理报告的审批。的一个认证是ACM，是注册商业管理师，是IREM协会刚刚设立的。第三个是ARM，注册住宅管理师，主要是对于大型住宅租赁市场的管理。第四个是AMO，是认真管理企业，全球大概有600家，在我们这次访华团中有四个企业是AMO企业，包括泰勒先生的企业，迪卡罗先生的企业，乔治亚先生的企业，丹尼斯先生的企业。
【JosephDeCarlo】取得这个认证困难、的荣耀，每四年要经过一个评估，对于公司的风险评估、现金流都会进行评估，谢谢！
【主持人李晓璇】下面是圆桌论坛，让我们以热烈的掌声欢迎，经管学院人力资源与组织行为系刘广灵老师，万年地产副总经理、北京房地产行业人力资源战略联盟主席郑宏新先生，天津永泰红勘集团人力总监张文革先生，保利地产集团人力资源经理王力力女士，北京中海地产人力资源经理徐斯伟以及主持人，北京网略管理咨询有限公司总经理宋非。主题是产业升级中房地产人才战略。
【主持人宋非】谢谢大家！我们从东到西，从南到北，了解了很多企业的信息，也了解了大洋彼岸，我们的合作方专业培训信息。下面的圆桌论坛，我们有请中海徐斯伟，他是03届土木工程系硕士研究生，也是中海海之子计划的受益者，讲一下海之子计划在中海所起的作用。
【徐斯伟】活动下来，除了对企业是很好的促进发展，再有是在高校里面形成了很好的企业文化的传播，企业度的拓展，包括以后高校毕业生，他们以后可能是一些业主，或者是一些企业文化的播种者，大概是这样。之后我们把学生招聘过来后，我们对他进行为期半个月的集中培训。拿我们的话说就是洗脑，用中海文化对他们进行洗脑，培养他们挖掘自身，灌输中海企业文化的过程，使他们尽快融入企业文化过程中。之后我们为每位海之子制定严密指导计划。我们对他们的绩效管理是时时的绩效跟踪。
【徐斯伟】另外这对于推广企业文化，网罗人才这两方面很好的结合起来，并且形成人力资源管理工作的品牌，这是比较创新的一方面。我简单就说这么多，谢谢大家！
【徐斯伟】我是2003年在土木工程系毕业，我是土木工程系的本硕直读生，03年毕业后加入中海，进行了集中培训，然后再北京工作，有一年的辅导期后，我在工作三个项目部进行锻炼，然后进入公司的发展管理部，之后加入了潜质员工锤炼营，然后走入管理岗位，然后来到人力资源管理部。后来加入到新经理训练营，这一系列的培训和对海之子的关照，使得在校毕业生能够很迅速的发展起来，并且各方面能力都有很好的从量到质的变化。谢谢大家！
【主持人宋非】下面请保利集团人力资源部经理王力力女士介绍一下去年保利八月开展的区域总经理内部竞聘活动，他们比较创新的一点是，把内部竞聘与高管层对区域总经理的要求，或者说叫理念传承以及培训很好的融合到一起，下面有请王经理。
【王力力】领导能力的笔试题，题目全部由董事长亲自出题，包括专业笔试后面的论述题都是由董事长出的，笔试完后，董事长也会对考试者对题目进行详细的解释。这次参加人员都进行了很好的培训，即使你没有竞聘到总经理，也知道如何思考这些问题，所以大家受益良多。
【王力力】我们根据笔试结果，抽出前20名，组织大家进行面试，面试过程严格，公司领导作为主考官，从三个方面要求员工做答，一个是介绍自己的和不足，这比较常见。第二是如何做大做强谈一下自己的想法，第三是回答考官的提问。根据面试的整个过程来看，从中发现了很多员工确实具有这方面的能力，有些虽然不太具备，但是也有发展的。所以还是比较成功的。
【王力力】第三个程序是民主评议，由通过面试员工所在的单位，组织员工对于参加面试的员工进行民主测评。最后一个流程是民主评议结束后，由公司总经理会或者党委进行最后的考察。根据这次竞聘的过程来说还是比较成功的，最后有四五位根据考评结果已经到了新的岗位就任，剩下前十五名，就是当时没有安排职位的人员，考分比较，综合素质比较，我们在年度人事调整上进行了相应安排，就涌现出一大批人才，就是通过这次竞聘，这是我们公司用人改革的一次尝试。
【王力力】今年我们也是在去年的基础上又进行了项目经理的竞聘，刚刚开始，准备四月完成。
【主持人宋非】下面有请永泰红勘集团人力资源总监张总介绍一下，永泰红勘在诸多列强进入天津房地产市场后，打好自己的人才保卫战，以及通过人才持续的培养、培育，建立了自己的核心竞争，持续的领跑民营房地产企业，有请！
【张文革】据媒体也好，或者业内人士普遍的认同来讲，永泰红勘在天津应该是民营地产的领跑者，这点大家比较公认。之所以我们能够做点，我们有几个层面，是我们人才战略或者企业战略层面，我们企业战略层面清晰，因为一个企业没有清晰的战略，实际你的人才会不知所措。可喜的是我们去年在原有战略基础上进一步梳理和明确了我们的战略，通过全员参与，自上而下和自下而上相结合的方式确定了企业新的战略，我们的使命就是厚德筑家。我们的愿景是要成为环渤海区域最有国际化的综合房地产企业运营商。我们企业业务涵盖了房地产产业链的环节，从一级土地整理到二级市场开发，到房地产中介、物业管理，我们都有涉猎。这样有了清晰的战略，我们的人，不管是基层员工还是中高层管理人员，都明确自己的使命和职责。
【张文革】第二我们有一个的，或者全员共同认同的企业文化，企业文化既包括我们的愿景、使命，也包括我们的核心价值观，还有我们企业行为做事的准则和方法。在我们企业至少有几个关键词，或者是业界都比较认可的，一个是厚道，大家刚才也看到了调研结果，房地产企业人才流动14.9%，而我们企业只是个位数。这也是我们企业厚德住家。当然也不排斥一些人员，我们需要主动淘汰，但是厚道是我们的企业宗旨。另外还有一个是创新，我们企业强调的是持续创新能力和持续学习的能力，只有这样企业才能不断有着新的思想、新的观念和新的创新，来不断占领市场。之所以我们十五年来一步一个脚印，扎实的在天津做好，同时在海南、山东、北京都有很好的开发成果，这是我们持续学习、持续创新的能力。
【张文革】第三我们企业有严格的或者规范的企业制度，你战略明确，文化大家认同，但是没有制度的话，没有规矩不成方圆，在座的都有体会，规范的制度必不可少。
【张文革】第四我们比较有竞争力的薪酬福利体系，我们是天津地产行业的领跑者，去年下半年我们也进行了新一次薪酬调研和调整，把我们的薪酬福利体系更具市场化，我们与咨询机构进行了反复综合的调研，把我们企业在天津市场的薪酬福利水平设定在65%到70%这样的位置。我们更重要是让员工看到我们发展的潜质。刚才我说了我们国际化的取向，随着国际化取向的不断深入，我们还有一个合理的长效的激励机制。就是大家比较熟悉的，比如股权激励等等，这些都在研究中。随着国际化的发展，还有我们不动产证券化的发展，长效激励机制是不可或缺的，我就谈这五点。
【主持人宋非】下面请万年集团郑总，郑总是北京房地产行业人力资源战略联盟的主席，这个联盟是郑总发起的，旨在搭建起北京房地产从业人员的交流平台，这个联盟的运作使得北京行业内从业人员在择业的时候，企业对这些人员进行背景调查，大家规范择业行为，在这些方面做出了很多贡献。下面有请郑总。
【郑宏新】各位朋友、各位来宾，大家下午好！我没有想到是这样的场面，宋总介绍是个圆桌会议，我以为是大家以座谈的形式来谈，突然一下变成了这种形式我还是比较不习惯。既然大家一起畅谈，我可能与前面三位讲的方式不太一样，我是这样理解的，我不从我的某一个单位来说了。
【郑宏新】通过这些年的体会，确实达到了我们的目的，刚才宋总提到员工的诚信、背景调查等等，这只是其中一方面，我们最关键的核心是使人才实现良性循环。大家知道，所谓的人力资源，我理解就是这么几个方面，核心是把你所在、所处的环境或者你在所在的企业，把最合适的人才放在合适的岗位，所谓人才没有最的，只有最合适的。因为每个企业，尽管规模相同，甚至来自于一个区域，甚至老板之间都有一些因缘，但是每个企业都有每个企业的文化和操作模式，他要求的人力资源标准都是不同的。就是在甲公司如果是一名很的员工，到乙公司不一定是合适的。
【郑宏新】我们把最合适的人力资源放在最需要的最合适的岗位，这是我们人力资源工作者的境界，人力资源从开发到管理到利用，我们的从业者首先要为自己的企业能够尽快，而且是按照企业的需要来寻找到最合适本企业的资源，这些资源要把它用到，就是把它放在最合适的位置。通过各种手段，通过你的评估，包括你的培训，把你的人力资源放在最合适的位置，其他所谓的管理，包括绩效考核等等一系列，那仅仅是一个手段，也是一种激励手段，目的还是让这个员工能够在你这个企业，在最合适的岗位上把自己全部的光和热献给企业。
【郑宏新】至于合理的流动其实很正常，俗话说铁打的银盘流水的兵，任何一个企业，终生员工只有老板一个人，其他员工，无论是十年、二十年，不可能是一个终生雇员。那么怎么样才能保持合理的流动，大家知道活水才能养活鱼，合理的流动才能增加企业的活力，如果你这个企业十年没有一个人离职，我相信这个企业人力资源做的再好，这个企业也很难发展，而且别的人也不愿意来到这个企业。可能我来自于主管，我十年也没有希望。
【郑宏新】我们通过联盟，彼此实现资源共享。比如我这个企业有一个员工，根据他个人的发展和企业的发展，也许已经不是最合适的，彼此都不是最合适的了，通过我们联盟之间的联系，我可以把这个人的情况向联盟实事求是的做个介绍。我们彼此间建立一个诚信关系，大家互相信任，在这30家公司里有可能1家公司更适合我这名员工。也就是通过我们的联盟，大家会感到一个公司的人力资源总监突然变成了30家大公司的人力资源总监。你可以合理的调配在你联盟范围之内的资源。这样就实现了大家各取所需，也许你不合适的我就合适，我不合适的你合适，对于我们每个企业都是有益的，也就是实现了共赢，这也是我们这几年人力资源联盟所尝到的甜头，而且认为联盟应该越做越大，我们会逐渐把我们的联盟尽快做的更大，让更多的企业能够通过联盟受益，无论是企业家和老板、员工，都实现双赢，这对我们整个行业的良性发展，人才良性的循环都是有益的。
【主持人宋非】下面有请经管学院人力资源与组织行为系刘广陵老师。
【刘广陵】这是个很好的机会，也是来了解和学习一下企业界的经验，我回去后也可以给我们学生们再多讲。刚才听了大家讲的，结合我们的一点研究，觉得有一些可以与大家互相沟通的东西。刚才国际朋友讲他们内容的时候用了一个词Skillgaps。
【刘广陵】企业本生对于解决人力资源这个问题也在进行，而且也发起了这个联盟，从理论的角度讲，找到合适的人不容易，你要寻找一个人，同时你又要把它用对地方，其实有很高的成本。刚才郑总讲到北京有3千家猎头公司，包括你成立了针对房地产行业的人力资源管理者的联盟，这好，其实可以降低双方面的成本，这是个双边市场。
【刘广陵】前面三家企业的老总，像中海老总结合他的经验讲了一下海之子培训新员工的计划，保利地产老总讲到为了解决人力资源问题，老总都参与了干部选拔和考核，永泰红勘老总比较系统的介绍了一下他们在天津保持核心竞争力的五条经验，这都是很好的素材，我可以拿回去。做老师有一个好处，别人的经验拿来回去给学生讲，当然我会讲这是有知识产权的，把你们企业的名字讲出去。
【刘广陵】我说的意思是两方面的东西，一个是确实存在这个问题，企业找到合适的人不容易，另外企业采取了许多具体的行为来解决这个问题。可见这两方面大家都认识到了。但实际上继续往下探讨这个问题的话，可能在中国企业是需要注意这个问题，这是个大的事情，不光是在中国做企业，在中国做事业也要注意这个事情。中国的企业面临着人的问题是比较严重的，为什么严重？我想大概有一个原因，就是我们中国历，人力资源专业化和职业化程度有待于提高，因为我们没有资本主义训练，我们没有职业化的传统。比如西方有职业军官，这和职业经理人一样，跟螺丝钉一样，一扭就可以组合成机器。我们中国有的是一块砖一块瓦，度比不了螺丝钉。
【郑宏新】我们资源浪费比较严重，据我了解，在中国境内，几乎不论是本科生还是研究生，几乎70%以上的人他学的专业和今后从事的工作都不是一回事，太可惜了，都是资源浪费。老师培养一个学生很不容易，很多年，是比较有名的。像我说到中海，为什么每个企业用人不一样呢，中海作为大型国有企业可能有它的考虑。刚才我们徐经理，是土木工程本硕连读的学生。
【徐斯伟】我是典型的所学非所用的典型。
【郑宏新】对，从事人力资源经理，先不说本人愿意不愿意，至少他的本硕连读真可惜了。
【主持人宋非】这我不同意，深圳中海人力资源经理正好是徐经理师兄，从另一方面说明中海如何去培养复合型的高级管理人才，我相信他们都是未来中海区域总经理绝佳人选。
【徐斯伟】房地产行业管理类工作比较多一些，从我们人力资源角度来说，管理还是相通的，比如我们做一个项目，抓资源、控进度，保证质量，其实管理类很多事情是相通的。我从做工程转到做人力资源，很多东西是共性的。郑总说的有浪费确实有浪费，但不是那么的严重。
【刘广陵】郑总的话题好，可能我们的也确实存在着职业化程度不高的问题，就是我们的结构有问题。当然我作为一个老师对这个情况也没有办法改变，我所关心的是我的专业、我的研究领域，一个人的能力有限。但是社会有它内在的动力性，我想在一定时候会逐步的改变。
【刘广陵】刚才我们的讨论可以继续往下说的话，中国的社会，因为劳动力职业化的训练不够，这是历史的问题。另外我们现在又碰到一个新的问题，我的MBA学生们在课堂上也提到这个问题，说八零后的学生如何管，我想业界碰到这些问题更显著，老革命者碰到新问题。历史问题还没有解决，新的问题又出现了。可能中国的企业在相当长的时期里，你怎么样解决好人的问题，可能是大的问题，我觉得在中国做管理和在英美系统做管理一个基本的差别。当然这里面我们就不展开了。美国的管理有许多与我们不一样的地方，我们有时候想学还有很多不太好学的地方。
【刘广陵】怎么样应对这个问题？企业界朋友们都在探索，一个企业中你能力不行，但是运气好，弄个部长、副总理也可以的，企业也是这样，碰到好的运气，这个企业管理水平差那么一点点，没有关系，假冒伪劣产品都有人买，发展五六年没有问题。但是对于企业持续发展，刚才一位老总反复强调的，或者往前走要做百年老店，从这个角度来说，恐怕成功的企业必然有它逻辑在里面。刚才我说在中国做企业或者做事业，很大一个问题是人的问题，因为我们说了，我们历职业化程度不够。我说了，既然这个话是历史问题，那也许过去的人们许多经历能够给我们提供一些经验，因为这里面有内在的逻辑。把这个话深想一下，其实在中国近代以来，所谓推进国家现代化的人都碰到这些问题，毛泽东要搞革命碰到的问题就是这个，他说路线确立后，干部是最重要的因素，这跟我们讲人力资源是怎么怎么重要，我想话不一样，但是意思好像差别不大。
【刘广陵】如果从企业的长期发展看，组织建设可能更为基本，就是你能不能做成百年老店这是。但是如何具体做大概有一些逻辑步骤在里面，这也是可以与企业共享的问题。，你要解决好组织建设问题，是在任何发展的业务初期要尽快取得业务成绩，这是立身之本。第二你业务取得初期成果后，要注意提炼业务规律和业务逻辑。现在我们经常讲业务模式，业务模式是什么？就是业务活动背后成功的逻辑。第三是你要在业务中培养人、培养干部。一方面是做业务的过程，另一方面也是培养认得过程。第四你要依靠干部建立规章制度，我们经常讲人治重要还是法治重要，我觉得这跟鸡生蛋还是蛋生鸡问题一样，说不清楚。但是你培养一批好的干部，这样法治就有了可知性的基础，所以要依靠干部，在业务中培养干部，然后依靠干部建立制度。
【刘广陵】现在许多企业搞规范化管理，最后两张皮，制度和业务结合不起来，为什么？你没有训练好一批干部。第五是刚才几位老总提到的，你要通过规范、强制来形成企业文化，当然最后可能有一个是中国社会必须重视的东西，这些东西到最后你还要重视人的价值观。房地产行业是高收入行业，如果大家钱已经足够了，你拿什么来激励他？就像去年好几个证券公司请我讲课，我说你们发了大财，我发了小财，但是你们发了大财你们老总就头疼了，因为人不好管了。去年股市这样涨，如果一个人看准了股票，一年几十万、上百万到手，老总拿什么激励他，这时候价值观就重要。
【刘广陵】当然西方价值观是以宗教作为核心和基础，我们这个社会这是很大的问题，社会基础不牢固的话，企业自己就要重视这个问题。当然我讲的这些东西，对比中国改革开放以后的企业，你会发现他们在不同程度上，把毛主席井冈山的许多东西学得不错。柳传志说，什么是定战略、建班子、带队伍，再去看看任正非、王石，大概是毛主席训练出来的革命接班人，他们能够把企业做好，可能他们是把过去历好的经验学到了。感谢诸位。