买房如何避坑，加入购房群，看看他们怎么说
编者按：目前国内市场里，链家系是产业规模较大，业务分布较广的，链家，自如，贝壳，德祐都是属于链家，属于同一个老板——左晖，本文根据5月5日左晖教授在混沌大学的课程整理而成，拉到较后，会有惊喜。
较开始在交易的时候，我们是吃差价的。房主的房子比如说100万，然后我们想办法告诉他，你的房子其实就值90万，然后那边要买房子的人，我们说这个房子要买110万，中间想办法不让他们见面，然后就把这个交易给撮合了。——左晖
以下是正文
一、两大命题
我今天提两个命题：
排名前列、站在我们的角度，如何看待整个房地产行业？
因为这个产业不仅仅是在中国，在任何一个国家，都是非常大的一种规模，美国今天3亿的城市人口，我们今年7亿的城市人口，但实际上我们到今天，交易规模的占比仍然要比美国小。
所以，它未来还是有很大的发展空间。今天整个行业进入到下半场，那么我们理解的下半场是一个什么样的概念，这是排名前列个命题。
第二、如何保障服务不会有太大方差？
我们今天是一个有15万人的，并且是一个非常离散的、分布在全国大概30多个城市的组织，有一个核心问题，就是怎么样能够基本管控到每个人提供服务的品质不会有太大的出入，不会有太大的方差。
二、地产行业三大变化
1.从增量到存量的变化
过去的这么多年里面，我们提到房地产行业，一直都是开发、土地、服务，较近这些年我们开始说二手房、租房。北京今天的二手房跟新房的交易比大概已经是5：1了，就是我们每6套交易里面有5套已经是二手房的交易了。
这个事情在全中国所有的城市里面，都在依次发生，2017年，二手房交易超过新房交易的大概已经有25个城市，再往前一点，2016年，是10个城市，所以，我们估计今年大概会有40个城市的二手房交易会超过新房交易。房产行业正在快速从增量市场转变为存量市场。
这里面会发生一些什么样的状况？这是我们一直以来都在观察的。整个中国的人口，今天大概有7亿城市人口，未来会有10亿城市人口，这些人口今天正在快速地向城市圈聚集，我们自己有一个判断，未来可能会有6亿的人口会聚集在20个大的城市圈，中国可能也是全世界不多一个非常特殊的国家，就是我们的城市圈高度密集的发展。这是我们主要的一个认识。
关于交易，市场上有高有低有起有伏，但是，从全球来看，这个交易基本上是一个常数。我们有一个指标叫千人购房率，就是每1000个人城市人口，发生的交易量在不同的经济体都基本上是一个常数，大概都在千分之二十左右。东亚地区相对来说比较低，但是，它相对来说也是一个常数。
说中国人是较爱买房子的一群人吗？我们不这么认为，起码从实际数字上来看，并不是这样。我们的千人购房率其实并不高，北京长期来看，大概在在15左右。所以，我们也在跟政府机构交流，说我们调控的目标并不是让千人购房率过于震荡。
总体而言，我想可能这个是未来的行业里面排名前列个很大的变化，即从增量变成存量，从增量的开发变成存量的开发、存量的服务、存量的运营。
2.从制造业向服务业的变化
我觉得这也是很大的一个影响，就是从开发到运营，未来整个房地产行业所有有能力做运营的组织，我觉得会获得越来越多的溢价。
在运营的过程中，我们自己也有很深的体会，今天大家都在说中国有很大的消费升级的红利，那我们在想消费升级的这个过程到底在发生一些什么事情？我的很深的体会是“再造的供给”。
今天这个供给是完全不匹配的，很多行业根本没有完成初始化的过程。我们自己感觉如今的各个产业，都在进行一个初始化或者叫格式化的过程，当然，说格式化可能有点过于重了，但实际上，它就是正在发生的事情。
今天，在服务行业里面，GMV比较大，那些相对来说交付比较简单的行业，其实已经被人做完了，剩下的我觉得都是一些GMV相对来说比较大，同时交付比较困难的行业。
我们做这个生意之后，就有很多人建议说你们是不是可以做装修，说其实装修行业很大。我们当时就说这个我们不太敢做，在整个服务业里面，房产中介算是名声较差的之一了，可能不多能跟我们拼的就是装修行业。我说我们得有多大的胆子，才能把这两个较烂的东西集于一身。
所以，在这么长的一个交付周期里面，服务提供者参与的角色其实是非常多元的。我们怎么去把这么多元的角色，做好一个协同？我觉得这个对一些复杂的交易产品的交付是一个非常重要的命题，同时也是一个非常大的机会。
每一个场景都在重新进行格式化，重新进行数字化，在这个过程里面，真正具有新的价值创造的方向，到底是什么呢？这也是我们自己一直以来都在研究的。但总之，房地产行业未来逃不脱这个事情，就是都会从制造业向服务业本身的方向去发展。
做好服务品质，对我们来说是小小的一些体会，但体会的背后意味着什么？我觉得意味着一些基础的价值观。
我2001年开始做这个生意，刚开始只是提供租赁的服务，后来做一些交易的服务。较开始在交易的时候，我们是吃差价的。房主的房子比如说100万，然后我们想办法告诉他，你的房子其实就值90万，然后那边要买房子的人，我们说这个房子要买110万，中间想办法不让他们见面，然后就把这个交易给撮合了。
我今天都记得，我们当时有一个房子赚了非常多的钱，大概10万多，在当时是非常大的一个钱，把我高兴地一晚上都没睡着觉，特别的开心，后来越来越多的消费者知道这个事，他们就找回来了，当时他们很气愤。
后来我自己在想，我当时的兴奋和开心其实是非常真实的一种状况，但消费者的愤怒也是非常真实的。
所以，我在想这里面发生了什么问题？它一定会有什么问题。我感觉好像我们的教育缺乏一些基本的社会伦理或者商业伦理的教育，我们都是好孩子，都不是坏蛋，但为什么在做的过程中好像在这些边界上发生了很大的问题呢？
我们从很早就开始反省，我觉得所有的事情，不管是你公司的组织，不管是你的愿景，还是你的产品，较终体现出来的是团队的核心价值观到底驱逐于一个什么样的方向。
很早以来，我们就开始想，应该提供一些比较有品质的服务，就是提供一些说得过去的一些服务。所以，我们在过去的10年里，不断做了很多工作，比如说，我们在2004年就提出不吃差价。
在2007年的时候，我们开始跟一些店合作，做了很大的体系上的、系统上的改造，包括从2011年之后，在全网开始推真实房源和真实数据，以及真实的信息。到今天为止，我想可能在线上，如果大家想看到真实交易信息，真实报告信息的不多渠道，我敢在这说，可能只能在链家。
今天，之所以能建设一个这样的循环，我觉得非常重要的，就是通过一个基本的品质，能够保证客户的一个基本体验，然后同时让经理人得到激励。
在此可以说说我们到底怎么看我们的经理人。今天，我们有十几万的经理人分布在全中国各个地方。他们是我们的员工吗？他们当然是我的员工。我们都是直营的，都是签劳动合同发工资的，他们当然是我们的员工。但同时，他们是不是我们的产品呢？
他们也是我们的产品，我们提供服务，他们是我们服务产品较直接的载体。同时，他们是我们的客户吗？他们当然也是我们的客户。我们有自己的线上团队，分成两个大的团队，一个是2C的，一个是2B的，2B主要2小B，就是经理人，他们当然也是我们的客户。
我们很早的时候，就把经理人当成客户看，所以，要考虑怎么让他们满意，怎么让他们受到激励。
我自己今天看了很多的服务行业，我非常在意一个事情，就是这个服务者是不是比较容易得到激励？如果服务者能够得到消费者的长期激励的话，那么，这个生意我觉得就是非常好的一个生意。
如果不是的话，就不太容易了。因此，很早我们就希望让我们的经理人能够得到消费者给我们的激励，这种激励是能够让他自己能驱动的较大的一个因素，我觉得这个是所有事情的根本。
不要相信那些网上传播的大师们的激励方法，我们内部很多人都会被这种事情所迷惑。
我觉得中国人，特别在服务行业里面，都是一些鸡汤敏感型体质，就是我们很容易被一些莫名其妙的东西打动，但实际上真正能够去激烈我们每一个服务者的较重要的因素，就是我们要想办法让他们得到消费者的激励，这其实是较实际、较有张力的。
在这样的情况下，他们自然就有提供服务的能力，从而建立良性循环，这即是所谓的飞轮效应，我觉得这种飞轮一旦启动了之后，对我们的能量是不可阻挡的。
所以，我们在所有进入到的服务领域里，一开始都会慢慢地、小心地抓住一些核心的要素去驱动它，一旦这个事情被驱动起来了，它的能量远远超出你的想象。
3.从线下到线上的变化
线上化，我觉得是一个大的趋势。未来消费者的决策模型会变得越来越复杂，在这样的情况下我们就需要数据，数据背后就是线上化。线上化，我觉得是任何一个行业的格式化必经的一个过程，但是，我们可以看到线下非常多的产业，其实是没有完成线上化的基本部署，没有完成数据的一个基本部署，没有完成管理科学化的一个基本部署。
相比来说，链家在我们这个产业里面，做得是比较早的。我们很早就开始建设一些数据的基础。我们今天通过所谓线上的成交占比（其实这个数据并不是一个特别值），就可以看到相对的一个变化，因为今天的消费者已经完全在线上和线下进行互动了。所以，它可以看到一种趋势。
实际上，我觉得可能更有力一些，就是我们今天交易背后对应的PV大概在1200个左右，行业（平均）大概在3000个左右。这完全是一个断代式的差异，换句话说，就是链家今天汇聚了在整个不动产交易里面排名前列批线上的重度用户，或者说我们给这波用户提供了排名前列批的线上消费的内容。
服务越来越复杂的背后，就是怎么把角色进行更好的协同。
总体而言，我们认为，房地产行业未来的变化会在以下几个方面：
排名前列个方面，从增量走向了存量。
第二个方面，从制造行业走向运营行业，走向服务行业。
第三个方面，从线下往线上发展。
整个交易行业里面做得较差的就是装修行业。装修的产业对我们来说实在太大了，大概是5万亿、6万亿。但是，今天仍然是在线下分散的状态，远远超过大家的想象。我们跟国万通一块做了万链的装修品牌，已经开始在北京做一些标准化装修的服务。我们今天加工了排名前列个品牌，叫工于胜，我们也跟他们做了很多的探讨，希望推动这些设计。
其实我们做自如，自如本身也是一个装修的企业，今天大概在中国管50万间的房子，我们希望今年能够管100万间。如果我们管100万间的话，就是全球排名前列个超过100万间管理模式的资产运营服务的机构。
现在全世界较大的是日本的一家公司，大概在60-80万间的规模。我们也有很多装修，这些本来应该是外包给供应商的，但是，今天市场上的供应商很难满足自如的需要。所以，超过50%-60%左右，是我们自己去完成的。
我们今天在这个行业里面开始做一些尝试，我自己体会在整个服务行业里面，今天还有非常多大体量的、高GMV的领域。怎么样做好多角色的协同，怎么样做好线上化的工作，就是行业规划、数字化的过程，都是非常重要的。
三、链家的战略思考
1.三边网络效应
后面就来说对战略上的一些思考，也可以说是洞察。
有三种关系，
排名前列种，交易本身。交易本身有两个角色，一个是买家，一个是卖家。他们都是C端，因为我们做二手房的生意，基本上都是C端。
第二种，服务关系。主要是我们经理人和客户之间有一个交互的关系。
第三种，合作。就是经理人和经理人之间的合作关系。
如果我们把经理人当成客户来看的话，这些事情都是非常重要的。理论上来讲，这个行业是一个网络效应非常强的一个行业。你有更多的卖家，一定会吸引更多的买家。有更多的买家也会吸引更多的卖家。有更多的买家和卖家，一定会吸引更多好的、优质的经理人到你这个网络里面来，一定会形成一个很好的网络效应。
2.以经纪人合作为基本切入点
在链家以前，全中国任何一家中介公司在一个城市的存量房，从来没有超过14%。这是什么原因呢？2007年、2008年，当链家在北京发展起来之后，我们研究了整个匹配的模型和合作，发现，经理人在一个平台之下，很快就会面对内部的竞争，内部的竞争会大于外部的竞争，导致边际成本越来越高，边际效益越来越低。
所以，我们在想到底怎么去修正这些状况？我们从经理人的合作，和ACN的合作网络开始进行切入，这也是我们今天所见识的核心能力。在这个能力里面，我们一样会受到很多的冲击。
今天中国很多商业的竞争是很激烈吗？看起来好像是很激烈，因为不断有新的供应商会进来，新的服务提供商会进来，不管是线上的还是线下的，有各种各样的东西会加入到里面来。
但是，我觉得正是因为这种状况，意味着我们的竞争还不够激烈。我们经常说，当网络上全都是中介的时候，一定意味着你这个行业竞争是非常弱的。因为竞争激烈的标准一定是供应商减少，不会很多。当所有人都在马路上待着的时候，说明任何一个服务商都没有办法提供远远超过它的服务。
从我们线上的产品来说，一个替换的成本等于一个新的企业减去一个旧的企业，再减去一个替换的成本。当一个新的企业没有远远超过旧企业的程度，没有超过它的期望成本的时候，整个竞争会陷入非常僵持的一种状况。所以，我们自己来看今天这种竞争，实际上在很多的领域里面，我自己觉得是远远不够的，发生的维度都是比较低level的。
3.供应链的重塑
怎么样建立经理人合作的网络？当年，我认为品质是非常重要的，因为有了好的品质，才能建立一个基本的信用关系。如果我们把经理人当作我们的客户的话，那我们一定会非常在意一件事情，就是这个平台对于经理人本身的信用到底是什么样的。
我们从很早就开始想，这个供给到底应该是什么样的供给呢？比如说，今天在打车这个领域里，Uber、滴滴，包括今天新起的很多人，正在重构这些行业的供给。
服务业的供应链实际上就是服务的提供者，换句话说，实际上就是我们的经理人。所以，我们很早就发现原来吃差价的经理人大概一夜之间全部走掉了。我们当时是被迫的，只能从学校里面去招新人进来。今天我们招募门槛越来越高，必须是统招的本科生才能进来。其核心其实是供给，是供应链的重造，这个本身就是品质的一部分。
4.以信任建立品质
我们看品质主要从三个维度来看：
1）物品的品质
2）人的品质
3）服务的品质
怎么样看人，怎么样能够构建一个人跟平台的关系？我认为只有在一个一以贯之的价值供应链体系下面，这些事情才能够被传递出来的。
我自己其实比较容易害臊，我到我们公司门店的时候，是不太自在的状态，我不太知道跟他们去聊一点什么。我很难阵地高呼，给大家打各种各样的鸡血，这都不是我擅长的事情。
但是我觉得可以建立一种信任关系，什么意思呢？我们较开始在做真房源的时候，也很有意思。我来问大家一个事情，我们发了房源以后，消费者信不信你发的是真的？我这个数据是真的，消费者信你是真的吗？他肯定是不信的。
所以，我们发了之后，在各个论坛上面，在豆瓣上面，可以看到各种各样的声音，说链家是骗子。这些房源都是贵的，这帮坏蛋为了赚更高的佣金，明明100万的房子，非要让人卖150万。
我只能跟我的同事们说，如果你们发真房源，我只能保证一件事情，消费者肯定不信你发的是真的。消费者一定会离开你。但是，我同时保证另外一件事情，就是，3个月之后他一定会回来。我相信人都是理性的，当你说的是真的，当你发的是真的的时候，只要你坚持下去，消费者都会回来的。我觉得如果你有这种信念的话，那么你一定会坚持下去的。
所以，在组织内部怎么样打造一种信任关系？可能只能靠你对核心价值观的一以贯之。
我们这个行业里面有一个非常不好的事情，叫切户。因为我们都是C端的用户，C端的用户有一个核心的特质，就是很难通过合同约定。你们之间的委托关系，不太容易通过一纸合同就能够给约定的，或者说这种违约成本非常的低。我们经常碰到客户违约，一开始我们打官司，后来发现打官司的成本其实远远超过了你能获得的收益，所以后来也不打官司了。
我们带客户去看完房子以后，可能会有我们的同业在旁边埋伏着，突然窜出来，然后找到那个人，说我这里有什么什么，你跟我走，经常会有这样的情况。但是，我们内部定了一条规矩：“不许切同行的客户”。大家知道吗？我们很多的同业基本上定的规矩是不许切同事的客户。
我不知道大家这里面的区别到底是什么，但我自己相信一件事情，如果你让他不许切同事的客户，可以切同行的客户的话，那这个人切起同事的客户来，只会更凶残。人性就是这样的，人就是这样的。所以，我们告诉他特别不许切同行的客户。
这个行业里面有一种业务叫权属代办。大多数权属代办，都是从一些品牌里面贷完房子之后跑掉了，然后找另外一个中介说你帮办一些手续就好。很早我们就不做这个业务，不许内部做这个业务。我想说，如果你相信一件事情的话，那么就应该努力的把自己信任的这些事情，在整个组织里面一以贯之贯彻下去。
5.注重合作与分工
我们内部有一个指标叫单边比，即一张单子会有多少个经理人挂在上面。这是我们今天的数据，大概是6个多，我们一张单子上大概会有6个人在一起来合作。我们很早就在算，经理人和经理人之间怎么样的匹配关系是较理想的匹配关系？我们当时去算各种各样级别的人，或者各种各样地域的人怎么样匹配到一起。
到今天为止，链家经纪人之间的方差是这个行业里面较小的。没有特别厉害的人，厉害到不太需要帮忙的经理人。因为我们之间有一个理念，你不太需要别人帮忙，那么你也不太会去帮助别人，这是我们自己基本的理念。所以，相对来说我们会更加平均一些，我们自己希望打造的实际上是一个平台式的集体，我们大家能够互帮互助，能够互相的促进，让我们的经理人在平台里面看到更多的机会。
我们很早的时候就在做内部的市场化，对我们这个行业来说，招募是一个非常重要的工作。因为所有的消费行业，都有人员高流失的状况。今天，大概做到月度2%，已经比日本的同行要低。但是，即便是这样，我们每年也会有一个非常大的招募。
四、信任关系与平台架构
我觉得这两个事情都比较重要：
排名前列，怎么建设信任关系；
第二，怎么建设高度、抽象的架构。
我们碰到各种各样的管理问题。比如说一个在朝阳的经理人，他接到消费者，这个消费者说想买一个海淀的房子，那这应该怎么处理呢？他应该带着消费者跑到海淀去看房子吗？还是他应该把这个消费者推给海淀的经理人呢？我们到底应该怎么处理这些事情。包括门店，因为门店都是非常Local的，它是base在一个商圈里面的，我们怎么去划分商圈的工作呢？
我们内部有一个管理指标报盘率，我们希望市场上在委托的信息，我们这边都有。这件事情怎么落到下面呢？比如说，全北京750万套的存量住宅，我们大概线下有3万经理人，3万经理人看着这750万个房子，或者750万个家庭。平均每个人看250套，相当于一栋半楼。这些长期的维护关系到底怎么去建设？这个建设跟线上到底是什么样的关系？所谓三角之间。
1.三角角色设计
排名前列，盘。
第二，线下组织。线下的组织一定都是网格化的管理。
第三，怎么赋予各种各样的角色。
这三者之间怎么高度抽象出来，同时把它放到平台上面去。这也是一个很重要的事情，我觉得大家可以看到今天各种各样的平台型的东西，其实已经渗透到了我们的衣食住行里面。所以，消费者的体验实际上是依赖于你这个平台本身的，在各个复杂的角色中，一个抽象的结构化的设计，是我们所看到（和需要的）。
2.从业时长与守信收益
当然，今天在链家发生了很大变化。北京链家今年大概有超过7000名从业60个月以上的、商品服务超过60个月以上的经理人。他们这些人的违约成本是非常高的，因为人和人之间就是这样，多重的链接之后，其实他的违约成本是非常高的。他的守信带来的收益、边际效益，其实会非常大。
3.客户反馈与职业激励
我们的愿景是两件事情：
排名前列，希望不动产的交易是比较容易的交易。今天整个的不动产交易，其实还是有各种各样不容易，各种各样的难。从各个环境里面，消费者的体验其实都不够好。
第二，希望经理人比较有尊严。说到尊严这个事，我们从两个方面来说，一方面，我们希望他们值得被尊重。值得被尊重就是两件事，一个就是操守，一个就是他的专业。操守的核心就是你不要骗人，我觉得今天很多的服务行业，别的服务行业不好说，起码房地产经理人你能做到不骗人我觉得就是非常大的竞争力。另一方面，让他们获得职业的自豪感，职业的尊严能够得到消费者正向的激励。
4.内部网络与行业平台
当我们进入到一个城市之后，发现大家都不欢迎我们，都不太喜欢我们去。你要来了，对我的影响会非常大。因为我们自己今天还比较坚持，我们不用同行，我们招募学生进来做。其实对我们来说，是一个比较复杂的过程，比较长的过程。如果我们招募同行进来做的话，我们会起来更快。但是，看来看去，我们还是选了这条路。
所以，我们进去之后，在当地并不是很受欢迎，在我们从业里面并不是很受欢迎。我想肯定很多行业都会碰到这样的问题。对我们来说其实有两个选择，排名前列个选择就是打，我想可能中国的企业较不怕被打，我们都是打仗打出来的，我们都是从街头打到巷尾。
第二个选择，能不能把大家拉过来。因为今天这种商业其实远远超过它的边界了，大家都在各种各样的跨界，其实我们更多是在纵向的跨界。我们今天在做基础设施的建设，过去商业企业一般不去做这些事情。
但是，在我们这个行业里面，链家的确做了很多基础设施的工作。比如我们提供了基本的楼盘字典。因为全中国现在大概楼盘字典覆盖了8000万套房子，中国大概在城市里面有两亿套住宅，这都是未来想覆盖的。在8000万个房子里面，大概有60万种户型。
我们把这60万种户型画出来，同时我们线上有静态和动态的数据。所以，我觉得实际上是行业的基础设施。包括我们的同业，包括周边很多行业的人都在链家线上扒数据、扒户型图等。
我们也在防范，在想怎么把数据安全做好等等。但是，其实你已经提供了这个行业的，在整个不动产服务领域的基础设施了。对我们来说，其实更聪明的做法应该是想办法把基础设施开放出来。所以，对我们来说未来怎么能从一个临时的运用向一个平台化的运用方向发展，通过建设一个内部的网络，向一个全行业的网络里面来去发展，同时把整个的产业链真正能够给整合起来，可能更重要。
我想对于链家来说，对于这个组织来说，如果这个组织有更大的方法，如果这个组织认为自己有一些更好的能力，那你应该多承担一点事。
对于链家的未来，我们想搭建全行业ACN的网络，换句话说相当于MS的网络，对我们的挑战是非常大的。就是这个复杂的、多元角色之间的协同，本身就是一个价值碰撞的过程。但是，这对我们来说也是一个新的未来，从商业上来讲，也是一个更大的愿景。
五、价值观与战略的重要性
1.一以贯之的价值观
我们是家的文化。家意味着什么？意味着不离不弃。
我们都是这么过来的，都是从很困惑的一种状态过来的。我们当时讨论对客户应该怎么办呢？他们的诉求我们是都满足，还是不满足呢？我们当时提出一个概念，“有理让三分”。
没理，肯定得让。有理，十分里面让三分。但是，这事也是很原则性的东西，你怎么去衡量这三分。后来又提了一个概念，我们每年的赔付金额，各种各样的服务承诺（今天定了16条的服务承诺），如果做不了什么事，就怎么怎么赔。
比如，凶宅，所有凶宅都告诉你（当然我们对凶宅有定义）。过去有很多的问题，人家住进去之后，旁边邻居说这个怎么着了，这事你不告诉我。
可我们较初也不知道，那怎么办呢？所以如果是凶宅，如果没有告诉你的话，就原价回购等等。我们做了各种各样的承诺，承诺完之后，再来看每年的赔付。
链家今天有全国较大的凶宅数据库。我们今天确定一个规则，每年的赔付不得低于我们之前规定的万分之五。我们一天大概2%-3%左右，赔付就要到这么多。这都是我们今天不断尝试的。
这些事情看起来比较虚，但可能今天我较在意的事情，就是整个体系的使命、愿景和价值观的推动。我觉得这个是企业真正的核心。企业在平时的时候看不出来，但当一个组织碰上大风大浪的时候，这些事情全都能体现出来。
我想我们也没有干过什么坏事，如果因为一些什么事让链家这家公司没有了，这公司倒了，我觉得也OK，倒了就倒了，我真是这么想的。但是我自己心里相信一件事情，我们肯定不会有问题的，因为我们没有什么问题。
我们2007年做排名前列代系统的时候，给经理人的电脑显示的东西，经理人坐在电脑后面能看到。客户坐在他对面，很多消费者起来之后就也会趴在电脑上看，那我们说电脑上这些东西万一被他看见了行不行？当时有人提议有一个键，客户过来一按，马上就切换成他能看的。
每一次投诉的时候，我们较在意的是内部的同事怎么看。比如出来一件事之后，我们经理人肯定都会（跟客户）去解释，但是，你解释的过程中，经理人自己相信吗？他自己信不信这件事情，他自己信的话，他的解释消费者一定信。他自己都不信，消费者也不会信的。
出了任何一个客诉的事情之后，我们首先要做的事都是希望团结团队，首先要做内部的PR。我们不太会做外部的PR，所以，有时候我们也被黑得很惨。但是，我们比较愿意做内部PR，内部先告诉这件事情是怎么回事，前因后果到底是怎么回事，一五一十，我们错在哪儿，有什么问题不是我们的事，我们会跟大家说得很清楚，我觉得这个是非常重要的。
2.战略是对整个产业的洞察
我觉得整个组织所谓的战略是非常重要的。战略是对整个产业的洞察。
我们自己不太看竞争，因为中国大多数行业看竞争没有什么意义。我们的核心战略是什么？我们的核心战略就是提供有基本品质的服务。基本品质是什么？就是60分。后来，整个公司为了PR的需要，觉得60分不好听，就说70分。后来觉得还是不好听，就说80分。这个分越说越高，但是我心里想的就是60分。
为什么不看竞争？因为今天太多是20分、10分。这是没有意义的，他20分，你30分没有任何意义。你35分、50分都没有意义，就看用户。用户一定会有一些基本需要的，你满足他们了，就是60分。那你就完全跟你的竞争者区隔开了。
六、对未来的期许
1.做轻与做重
我们是一个比较重的企业，当然其实我觉得都是相对的，都是可以去切换的。为什么要做重？核心就是我们刚刚谈到的，重就是端到端的交互。
我举个很简单的例子，我们要想为住在里面的人提供服务。提供保洁，为什么做保洁呢？因为我们希望有一个比较好的公共区域。在住的过程中，我们还需要有一定的运营和维护，包括房子里面到底是什么样的状况。
未来，在我们的社区里面住了1000万人，这个事太大了，（我们）每天都战战兢兢，希望这里面别出什么事。我们可以有人上门看一看，有没有什么状况。
我们想做保洁，找了很久，就是找不到合作的供应商。能满足我们需要的，比如说我们大概是2个小时40分钟必须做完多大的面积，做成什么样子。能满足这些需要的供应商没有找着。所以，后来没有办法，我们自己开始做保洁吧。我们今天变成了全北京较大的一个保洁公司。
整个中国的商业结构是非常轻的。比如搬家的时候，就找不着小搬的服务，搬家车都是大车。但是今天租房子，不用那么大的车搬家。那搬家到底怎么去做比较好的服务呢？我们有一个搬家的要求，原来这个东西在那儿，到那边去了，还在那儿。所以，我们又开始自己做搬家了。
我自己觉得要解决端到端的服务，是非常难的一个事情。对于链家来说，我们选择这条路，我们做一些比较重的事，我们做一些脏活、累活。凡是一些这样的场景，排名前列，场景比较大，第二，交互比较难，牵涉的组织角色比较复杂，需要比较好的协同，需要更强大的能力，碰到这种事，我们就比较开心，觉得这个好像是我们擅长的。
2.做长与做短
长和短的背后其实是慢和快，我们是一个比较慢的公司。我觉得作为慢的企业不太容易，因为今天各种各样的纷纭复杂，大家的心思要定下来，其实是不太容易的。我们一直以来喜欢说一些我们做过的事，不太擅长说一些我们想做和要做的事。
3.做难与做易
我自己不太喜欢做容易的，我觉得今天很多商业，其实是没有什么捷径的。快的企业较终都要补短板的，较终拿到所有的东西都要回来从头走一遍的。这个世界对的事情其实并不是很多，但是对的事情全难，对的事情全都是难的事。
所以，我们碰到容易的事情，碰到是捷径的事情，我们相对来说就比较回避。
这只不过是一个选择的问题，我们愿意选那些比较难的事情，这也是我们自己商业上经营的哲学。
排名前列，整个组织较终决定它胜败的还是你的运营。如果你坚信什么事，就把这个事情在整个组织里面传递，不要有什么犹豫，或者不要有什么差异。每个人在成长的过程中都会走很多的弯路。链家当时也是从吃差价开始的，吃差价并不重要，重要的是我们吃差价吃得非常开心。
但是，我们自己还是会很深刻地问自己的内心到底要什么，同时我们会不断履行这件事情，去推动这些事情的发展。
第二，未来的竞争会越来越复杂，未来的服务也会越来越复杂。线上和线下结合，不同的跨界，在商业领域不同的角色之间进行重构。服务也在进行重构，不同服务之间的协同，本身可能就是一个过程。有的时候看起来难，比如整个的房屋交易过程实际上是很难的。但是就一点点死磕，总是能趟出一条路。
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