我们公司成立了10年，现在有员工800多人，之前都没做薪酬体系，为了让薪酬制度更符合公司的发展及人员的晋升，领导让我做宽带薪酬方案，我是才做2年HR的小专员，只有半年的薪酬模块经验，不知道要怎样做这个宽带薪酬的方案。请各位老师帮忙解答一下，...
我们公司成立了10年，现在有员工800多人，之前都没做薪酬体系，为了让薪酬制度更符合公司的发展及人员的晋升，领导让我做宽带薪酬方案，我是才做2年HR的小专员，只有半年的薪酬模块经验，不知道要怎样做这个宽带薪酬的方案。请各位老师帮忙解答一下，宽带薪酬要怎样设计，做好方案后要怎样落地实施呢？
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一、如何构建全面的薪酬体系：
从题主的题干得知，贵司已经成立10年，现有员工800多人，之前都没有做薪酬体系，我认为在题主设计宽带薪酬方案之前，首当其冲的应该由人力资源部来牵头建立适合贵司情况的薪酬体系，以填补管理空白。
（一）构建全面薪酬体系的意义和目的：
薪酬体系是企业最具核心价值的模块。随着企业的发展，人力资源部要构建整体企业运营和人力资本开发体系至关重要，薪酬体系在企业中就变得更加重要了。
如何有效激励员工使员工产生效益最大化是企业管理的关键问题，同时这也是薪酬体系需要实现的一项重要功能。
薪酬体系的构建不同于其他体系，因为它涉及企业给予员工安全性的因素，我们做人力的需要先理解清楚什么是薪酬。
薪酬是一项人力资源管理功能，是员工在完成组织交办的既定任务后所得到的各种回报。薪酬支付是一种交换关系，员工用劳动和忠诚来交换经济的和非经济的报酬。这里的经济的和非经济的薪酬包含了工资、奖金、福利、获得认可、成就感等等，因此是人力资源管理的重要内容。
在任何一家企业，薪酬体系的存在都有着这样两个目的：员工层面和企业层面。
在员工层面，薪酬是生活的必需部分，是员工提供给自己和家人必须的生存手段。薪酬是对员工劳动的回报，是员工价值的体现，员工被支付的薪酬水平直接体现了他对公司的价值的贡献大小，高效的薪酬制度使员工能够得到有效激励、潜能能够被充分挖掘，从而进一步努力工作，更好地体现出员工的自身价值。
在企业层面，薪酬具有吸引和留住人力的重要功能。薪酬制度将公司的战略目标和企业文化通过具体的方案和奖惩规定等得以实现和体现，同时又是吸引和刺激员工创造更高绩效的主要工具之一。
（二）全面薪酬体系的设计：
一个全面薪酬体系应该包括货币性薪酬体系和非货币型薪酬体系，而决定全面薪酬体系包含了这样三个方面：2M、3P、2L。其中2M——行业水平和人才市场水平；3P——技能、岗位、绩效；2L——法律法规和企业工会。2M是我们设计薪酬体系时的平衡因素，3P是我们设计薪酬体系时需考虑的支付因素，2L是我们人力资源从业者在设计薪酬时的制约因素。
从结构上讲，全面薪酬体系一般是由固定薪酬和可变薪酬组成。固定薪酬包括：基本工资、年度奖金、福利津贴、在职消费等等；可变薪酬包括：绩效奖金、股权期票（包括股权的增值权、虚拟股权等等）组成。再有就是非货币性薪酬，比如说我们的一些商品奖励，个人晋升和自我发展的机遇、旅游奖励、带薪休假等。
其中固定薪酬部分对员工起到了保障作用，解决了员工的基本生活问题；可变薪酬是对员工的绩效或者高效益员工的直接回报，起到了较强的激励因素；非货币性薪酬则弥补了货币性薪酬激励的不足，将员工及其关系人融为一体，增强了员工的自豪感和荣誉感。
我们要从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来设计企业的薪酬体系。
第一，外部竞争性维度。薪酬的外部竞争性，是指在同一地区、同一行业，本企业的岗位和其他企业相对应岗位进行比较是否具有竞争力，也就是说要支付符合劳动力市场水平的薪酬，要确保企业的薪酬水平和类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但其实也不宜相差太多，否则就有可能失去对人才的吸引力，造成人才流失。薪酬具备外部竞争力，并不单纯是数量上的比较，还包括薪酬结构、福利，以及股、期权等等各方面的综合因素。
第二，内部公平性维度。薪酬的对内公平性体现在支付相当于员工岗位价值的薪酬，也就是不同岗位之间的薪酬差距是合理的、公平的。公平并非是平均主义和“大锅饭”，公平性是“多劳多得”的直接表现，所以企业内部不同岗位的薪酬水平应当和这些岗位对企业的贡献相一致，否则就会影响员工的工作积极性。薪酬的设定是对岗不对人，公平性是基于岗位分析所做出的岗位评价，并以此为基础设计薪酬。岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准对岗位工作程度的难易程度、权责大小、所需资格条件和劳动环境等等方面进行测量评定的过程。
第三，激励差异性维度。我们说薪酬的激励性首先就是拉开员工之间的薪酬差距，使不同绩效的员工在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用，业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更好的回报。所以激励的差异性也叫激励的针对性，针对不同的岗位、不同的技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性的薪酬福利，这样的薪酬激励具有激励性，会起到事半功倍的效果。我们知道在企业中就有一些这样的关键人才，也有的企业把他们叫做核心人才或者核心岗位，这些人才在市场上是稀缺的，或者是难以获取的，他们对于公司的发展是至关重要的。对于这部分人员说，薪酬就不应该纳入公司的常规薪酬制度，而应该实行的比较特殊的薪酬制度。
企业可以通过企业文化建设在企业内部培育员工普遍认同的核心价值观，通过企业文化的共创来形成员工的积极主动的行为，通过员工积极主动的行为来促进企业的发展。这些都是在短期内不可能改变的，所以我们可以通过企业文化共创的形式让员工介入企业文化的创立，以及通过后续的股票、期权的激励等等来共同促进企业激励的长期性。
最后，成本可控性。在实现外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性的基本前提下，企业必须充分考虑财务能力和实际的支付水平，根据企业实际情况对人力的成本进行必要的和有效的控制。很多企业往往会盲目地提高员工的薪酬水平，这是不可取的。我们更应该坚持效率优先、兼顾公平、按劳付酬的行为准则，只有这样，才可以确保我们的整个的薪酬管理水平是可控的。
Tips1：企业在构建全面薪酬体系的时候必须从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来进行系统的思考和设计。所以薪酬体系绝对不是一个简单的，只是由工资、福利等等相应构建的体系。需要站在企业的长期激励的维度来思考和设计一套适合企业自身经营发展需求的薪酬体系才能有效激励员工、挖掘员工的潜能，从而保持整个员工或者是人才团队的稳定性。当然，有效吸引并留住员工，薪酬并非唯一因素，但一套具有激励性的薪酬体系，一定是有效吸引并留住员工的重要因素。
二、宽带薪酬方案设计步骤：
所谓宽带薪酬体系，其实也是一种薪酬体系设计的方法之一，说白了就是少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围。
那宽带薪酬方案设计的主要步骤有哪些呢？
第一步，确定企业的人力资源战略。
提升组织绩效从而支持公司战略落地这是人力资源管理的首要目标，当然这也是公司薪酬管理体系的首要目标，要保障公司战略成功落地，人力资源就要根据公司战略来拟定相应的公司人力资源战略。
如果人力资源部无法根据公司的战略拟定出来公司的人力资源战略，那人力资源管理也就没有提升到公司的战略伙伴的高度，在公司中的地位和作用可以说是非常有限，明显跟不上公司的未来发展。
说到题主公司，如果题主公司已经有了明确的发展战略，要设计好宽带薪酬，第一步就是要根据公司的战略来拟定人力资源战略。
如果题主公司尚未有明确的发展战略，要设计好符合公司情况的宽带薪酬方案，那就必须提请管理层来确定公司的发展战略，以此为契机，人力资源部拟定清楚公司的人力资源战略。
第二步，拟定适合公司生命周期及实际情况的薪酬战略。
设计宽带薪酬方案的第二步，是在确定公司的人力资源战略的前提下，来拟定出适合公司生命周期及实际情况的薪酬战略。
虽然公司已经拟定了公司战略及人力资源战略，人力资源部是否就可以着手拟定公司薪酬战略了呢？其实并不是这样的，在拟定公司的薪酬战略之前，题主还需要做一下薪酬调查。
因为在题干中题主并没有提及贵司所在行业、城市，所以，我这边无法给到题主具体的建议，只能给到题主宽带薪酬设计思路。
薪酬调查是为了贵司HR拟定适合贵司战略及人力资源战略的薪酬战略的必备前置步骤，是不可跳过及省略的，否则拟定出来的薪酬战略就有没有竞争性或不符合公司生命周期的可能。
薪酬战略的拟定要符合两点，一个是公司战略及人力资源战略，也就是薪酬战略可以辅助公司战略、人力资源战略的落地；另一个是公司的薪酬战略要符合公司的生命周期。
第三步，根据公司实际情况拟定宽带薪酬方案。
1、充分尊重当前做法
公司10年了，员工也有800多人，薪酬虽不成体系，但一定有许多行之有效的做法，现在要求做宽带方案，绝不是推翻以前、另起炉灶，如果是这样，想必楼主也一定无能为力，而且工作量太大。
所以，该新方案，多半是要求在搜集、整理、总结、梳理既往做法基础上，如果更加激励有关职位和员工，特别是晋升方面，有更灵活的适宜性。
所以，整理、总结公司薪酬目前做法是该方案的基础工作，建议按照职系和职位，根据目前工资实际情况来归类，同类职位低/中/高位薪酬大致就有一个区间了。
2、技术/业务岗位是重点
我们知道，宽带薪酬，就是指把同类岗位的薪酬空间增大，以激励员工工作积极性、不断做出更好业绩，特别适用于技术/业务/研发等，而管理、职能则不太适用。
也就说，在不升职的情况，只要员以能力、业绩进步了，都可以不升职而增加薪资来实现，以起到激励员工的作用；但是，职能或管理岗位，如果不升职，而以能力或业绩评价，往往是不容易量化的，所以，适用宽带薪酬就更复杂，对公司管理工作提出了更多更详细的要求。
所以，宽带薪酬开始时，最好以技术/业务等岗位为切入点，一是这些岗位是公司普遍重视而且比较容易看到显性业绩，二是衡量的量化指标更容易设置。
3、关键是带宽和级差
就拿技术员这个岗位来说吧，假如设置十个层级，一级到十级也就是带宽是多大、每一级相差多少，这是需要认真考究的。
通常来说，在层级设置上，公司目前某岗位的层级往往不是最低或最高，即目前在岗员工的工资处于中间层级，也就是还有上升空间，这样设置更多层级也就合情合理了。
4、评价标准
层级、级差以及宽带薪酬有了，那么，如何升降，有什么标准，还是需要设置和制订的，总不能凭领导感觉或每次都来讨论决定吧。
这个评价标准，我认为可以从三个维度来考虑：能力、过程、结果。具体一点就是指：
能力：学历、证书、会/懂/操作本岗位要求的内容。
过程：就是指团队协作、服从、遵章守纪等。
结果：就是指业绩、考核结果。
具体某一级在以上三方面要具备哪种程度，是可以量化的，随着层级的提升，以上三方面都需要不同程度的提高，否则，怎么能够促使员工不断努力呀。
以上只是我个人的看法，也就是几乎都用量化的指标来衡量。但是，在具体工作过程中，往往要考虑到最高领导手中要有一定的权限，也就是最终要有“集中”的体现，否则，即使每项都达到了标准和要求，最后也可能栽在最高领导不批准上。
5、特殊情形
宽带再宽，在面对某些特殊人才时，也可能不适用，也就是需要打破才能满足或者吸引/留住，这就是需要特殊情况特殊处理了，这是任何方案都需要考虑到的。
面对特殊情况，没什么通用的办法，那就是“遇一个处理一个”，只要公司愿意、领导批准，就可以单独针对某个员工而设置某个具体的小操作、小做法，但通常要做好保密，同时也要做好一旦他人知晓时如何做有理有据的解释说服，以免在员工中造成不必要的情绪。
6倾向于绩效部分
员工晋升，职位不升、只升薪水的情况下，为考虑部门和公司发展，更加激励员工努力工作，提升薪资的大部分，最好体现在绩效方面，而在基本工资增加上要少考虑一些。
这样的设置，就是希望员工要更加努力工作、做出更好的业绩，才能拿到较高的工资，不能有“理所当然拿高薪”的思想。
一、什么是宽带薪酬
按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。
传统的薪酬模式中，薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配，即一个人在组织中担任的职位越高，他的薪酬就会越高。而宽带薪酬是基于个人的绩效水平和技能拓展能力，为员工提供了更多的职业发展通道，员工不再需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而更多的需要注意发展企业所需要的那些技术和能力，以便获得相应的报酬。
二、有哪几个步骤
1、岗位价值评估
岗位价值评估是指在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。即排出各岗位的价值等级，用于后期薪酬等级的划分。
常用的评价方法有岗位排序法（简单排序法、交替排序法、配比排序法）、岗位参照法、岗位分类法、因素比较法、要素评分法（海氏评估法、美世评估法）。
2、市场薪酬水平调研
薪酬设计要兼顾三个公平，即外部公平、内部公平、自我公平。所以，薪酬调研是为了外部公平做支撑，并审视内部公平。让企业及时了解外部薪酬情况，并据此为内部薪酬策略的确定提供数据参考，同时了解内部各岗位薪酬差距是否有不合理的地方。
3、确定薪酬战略
薪酬战略有滞后型、追随型、领先型、混合型，一般来说，企业会采取混合型，即针对不同岗位采取不同的薪酬策略，例如：关键岗位薪酬采取75分位，一般岗位采取25-50分位。这样增加关键岗位薪酬的外部竞争力，减少关键岗位人员流失。对于一般性岗位，特别是可替代性强，招聘周期短，以及易于培养的岗位，则不需要定太高的薪酬，以减少企业人力成本支出。
调研外部类似性质、差不多规模（70%）+大一些规模（30%）的企业、对标企业，各岗位薪酬结构、水平、策略是什么样的。（渠道：网络、HR圈、其他企业离职员工、第三方机构等。）
4、薪资结构设计
薪资结构一般包括：基本工资+岗位工资+绩效奖金+补贴+津贴+季度奖金+年终奖金……HR要综合企业战略导向、实际情况、岗位情况及期望导向等进行设计。
从薪资结构上来说：
补贴买的是员工因工作带来的不便利；
变动收入买的是员工对工作的努力程度；
福利买的是员工的忠诚度，为员工提供各项保障。
5、宽带薪酬表
5.1带宽=（同一级最大档-同一级最小档）÷同一级最小档，带宽一般50-150%，常规宽带薪酬的带宽≥100%。
5.2档差，每一薪酬等级里划分的小档，一般是奇数，5、7、9、11档。
5.3递增系数=（上一级中位值-下一级中位值）÷下一级中位值。
心理学研究，工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；当工资增加30%的时候会产生明显的层级感。因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大，层级越少，递增系数越大。（但实务中，大部分企业都做不到，一般增加比例在2%-8%之间，特别优秀的会考虑8%-15%。）
5.4重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）÷（上一级最大值-上一级最小值）。通常重叠度越大，激励作用越大。一般说来，低等级之间重叠度较低，等级越高重叠度越高，一般重叠度在20%～50%左右。
6、薪酬套档
简单的套档方法，就是根据员工现在的薪资额度和新的定级，套入新的薪酬带宽中，就近就高套档。
复杂点的套档方法，就是根据一定的套入规则（学历、职业资格、工龄等、个人能力、绩效表现等），结合员工现在的薪资额度，将员工的薪酬套入新的薪酬结构，并对薪酬数据进行反复测算以确定最后的套入决策。对于个人现薪酬超出薪酬对应等级带宽的，以及对于个人现薪酬低于薪酬对应等级带宽的，一般在下次薪酬调整中依据绩效结果进行调整；对于个人现薪酬在对应等级带宽范围内的，按就近就高原则调整。
7、任职资格体系
宽带薪酬的薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。所以，在建立宽带薪酬体系的同时，还要建立对应的任职资格体系，明确职级评定的流程、标准，严格执行。（规模大、有实力的企业，也可以进一步开发胜任力素质模型，将各职级标准、行为要求更加细化，也便于未来招聘的人才画像、培训开发、职业生涯设计等。）
8、MZ程序
生活中难免遭遇打击。但是，真正能把你击倒的是你的态度。共勉！
宽带薪酬是对传统薪酬结构的改进和替代，主要呈现出以下三个特点：
*减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化
*打破了原来只有晋升才能大幅加薪的状况，为员工创造较大的薪酬空间，利于员工提升技能
*淡化了等级观念，有利于组织成员之间开展团队合作，提高企业效率。
目前宽带薪酬在研发创新型的企业中有良好的应用，不太适用于密集型劳动力企业。
宽带薪酬设计流程：
确定企业薪酬战略——岗位分析与评价——职位分级——市场薪酬调查——宽带体系设计——宽带体系实施——体系控制与调整
宽带薪酬应用主要按以下步骤执行：
1、进行岗位评估——明确企业内部每个工作岗位的职责，尤其要注意分清岗位与岗位之间的界限，进而对不同岗位进行分组和归类
2、确定宽带数量——规划处整个企业氛围多少个工作带，做到分集合了、无重合、不模糊
3、设定薪酬结构组合——在每一个工作带中，根据不同的工作岗位特点和不同层级员工的需求设定每个工作带具体的薪酬结构组合
4、确定“带宽”——根据外部薪酬调查和内部职位评估结果来确定每一个工作带的“带宽”，设立最低和最高薪酬待遇
5、建立评价系统——建立任职资格及工资评价体系，并通过任职资格和工资评价体系对相应工资带中的员工进行资格评审和绩效评价
表一：职位评价因素及权重表
表二：宽带薪酬层级表
宽带薪酬实施中我们先要做薪酬诊断，对企业薪酬情况进行深入分析，并在进行深度调查后发现企业薪酬制目前存在的问题比如是否存在员工工资和工作表现脱节、工资与整体绩效管理不大等等。
HR部门进行工作分析和岗位评价时，以岗位技能工作为基础，从员工岗位价值和技能因素两方面来评价员工的贡献，并将企业先有岗位分为核心层、中间层、基层三个层次，以及管理、技术、销售、专业、行政后勤五大类别。
薪酬结构包括岗位技能工资、绩效工资、福利等，其中绩效工资与企业绩效挂钩，岗位技能工资通过职等职级双重界定如下图：
表三：岗位等级表
鉴于每个员工业务技能的差异，为激励优秀员工，在职等不变的情况为其提供工资上升的通道，确定企业最低和最高岗位技能工资，并推算出各等、各级工资数额。
宽带薪酬在具体应用过程中要加强对以下四个关键事项的控制：
#合理确定企业需要使用的宽带数量，并对每个工资带之间设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提成不同的量化考核指标
#严格划分宽带薪酬的等级，并根据企业实际情况科学设定宽带薪酬的等级最大值、等级左小指、宽带、中位值级差、重叠度等。
#在建立和使用宽带薪酬时还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造以绩效和能力为导向的企业文化氛围
#根据企业自身特点结合宽带薪酬的适用范围和条件确定是否选择宽带薪酬的管理模式。
宽带薪酬，对很多中小企业的HR来讲，正如话题案例中这个企业的HR一样，是几乎一片懵懂、迷茫甚至空白的。我在辅导企业做管理系统的时候，也经常会有企业问：“胡老师，我们公司要薪酬制度改革，老板让我做宽带薪酬设计，但我压根没做过、也不知道怎么做呀，到现在还是两眼一抹黑，怎么办？”类似这样的问话有很多，可见，宽带薪酬对我们很多人来说，并不是那么太清楚的。
今天胡老师就信马由缰的先和大家简单聊几句有关宽带薪酬的基本概念吧，先帮大家搞清楚，这个宽带薪酬到底是怎么一回事。
凡是听过我的薪酬管理课程的小伙伴们应该都知道，一岗一薪制和一岗多薪制从本质上讲，都是把各个序列的员工根据岗位层级以及岗位价值划分为不同的职等，然后再根据岗位的胜任能力、资历、业绩等等因素划分为不同的工资等级，因此，对应到每一个岗位上的任职者而言，岗位工资就是几等几级，这个属于严格的等级设计思想，也是垂直型的薪酬形式。
而宽带薪酬是指对原本的多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的职等以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬它压缩了薪酬职等，将原来十几个甚至几十个薪酬职等给压缩成几个职等，每一个员工所对应的不再是具体的薪酬数值，而是一定的薪酬范围。
在这里，胡老师有一个基本概念要和大家说清楚，那就是在工作中，有很多人一提起宽带薪酬，就会很容易把它和薪酬带宽相混淆。
各位小伙伴，尽管这两个词看起来只是在顺序上有所不同，但是它们两者之间其实是有很大的区别的。薪酬带宽它指的是薪酬的上限和下限的区间，我们也可以理解为每一个薪级下限到上限的涨幅，通常我们用百分比来表示，比如说，第5级的薪酬区间为5000~7500元，那么它的带宽就是（7500-5000）/5000，也就是50%；薪酬带宽还有一种表达方式，那就是±X%，比如某企业的某一个职级的中位值是6000元，带宽为±20%，那也就是说，这个职级的最大值为7200元，最小值为4800元。从企业的实际工作中我们可以看到，绝大多数的企业比较认可前一种方式，±X%的薪酬带宽表达方式在企业实际工作中运用的相对比较少。
那宽带薪酬呢？简单地说，就是指带宽比较宽的薪酬，一般情况下，我们认为带宽超过100%的，我们就可以称为宽带薪酬了。那些传统的、以职位为基础的薪酬体系通常都是窄带薪酬，也叫等级薪酬，而所谓窄带薪酬，顾名思义，就是薪酬的带宽比较窄，通常都在100%以内。
所以说，宽带薪酬，这个“带”其实有两个意思：一是指工资级别幅度。二是指工资幅度所包含的职等范围。对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的职等以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬的特点是将级别压缩，将原来十几个、二、三十个甚至几十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统以及操作流程，以便能更加适应企业新的竞争环境和业务发展需要。正常来说，一种典型的宽带薪酬结构可能只有4~8个职等。
我们在设计薪酬的带宽之前，首先要确定我们是要采用窄带薪酬，还是要采用宽带薪酬，这里给大家一个简单的判断技巧（希望大家能够记下）：宽带薪酬适用于高科技、高新技术、知识密集型企业，适合扁平化组织的企业，以及那些管理基础比较好的企业，窄带薪酬或者说等级薪酬则比较适用于传统企业。老师通过对上千家企业的培训和咨询辅导，给大家总结出了传统企业在运用窄带薪酬的时候，一些典型职位的带宽范围，有兴趣的小伙伴可以到我在三茅的薪酬管理中级班里去学习。
当然，要想真正用好宽带薪酬，我们还需要了解，与传统的窄带薪酬或者等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式都有什么优点和缺点，要想使用宽带薪酬，我们企业需要具备什么前提条件等等，这样才能真正理解我们为什么要采用宽带薪酬，才能更好地掌握如何设计和使用宽带薪酬。大家想了解详细信息的，可以到三茅课程中搜索老师的薪酬管理中级班的课程讲座，里面有更加详细的介绍。限于篇幅，在这我就不和大家展开详述了。
企业使用宽带薪酬通俗的讲就是：如果员工的能力和业绩有所提升，即使无法予以晋升，也能给到相应的加薪。它建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织贡献充分肯定的文化基础上。企业强调专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能型等团队型企业才适合此种薪酬模式，比如互联网创新企业及高新科技企业等。而对于有些传统企业的组织结构、企业性质等不相吻合的企业，在决定实行宽带薪酬之前，则应当仔细审视企业现有薪酬结构，考察现行薪酬体系是否存在问题？是否通过引入宽带薪酬可以解决？。评估现有薪酬体系和组织结构对于宽带薪酬能否适用，而直接调整推行宽带薪酬往往会事倍功半，起不到理想的效果。
宽带薪酬的落地实施要要求企业有完善的人力资源管理体系和推行宽带薪酬的数据支撑。这一点也是很多企业的软肋，实施宽带薪酬需要大量先行的设计和分析工作，前期根据市场同质人力资源薪酬水平以及当前企业的薪酬体系进行科学分析来制定合适的薪酬结构，这无疑是一项浩大的工程，这些准备工作都需要有完善的人力资源部门相互配合来完成大量的数据提取和汇总。大中型企业采用宽带薪酬模式能更好地推进企业人力资源管理工作，而一些小型企业人力资源管理薄弱和运营数据匮乏，很难配备相应的部门和人员来处理这方面的事务，所以在调整时就会遇到很大的困难，导致宽带薪酬落地难度和阻力加大，不适宜采用这种薪酬模式。
不要幻想靠单项的薪酬调整改革来提高对员工的激励效果，虽然宽带薪酬体现出“业绩比岗位重要”的模式，看似满足现在00后“只要钱给够，干啥都可以”的价值理念。但企业岗位晋升机会的减少也会大大导致员工激励作用弱化。在宽带薪酬模式下，员工可能出现只有薪酬的变化而没有职位的晋升。但在传统的企业文化的影响中，职位晋升对员工来说是相当重要的激励手段。大部分人的意识中认为薪酬增加表示员工在工作岗位上的价值体现。只与工作本身有关。而晋升则是企业对于员工个人整体素质的肯定和认可，升值会附带着加薪。所以在企业落地宽带薪酬时，对于团队中崇尚实现自我价值，不断追求进取和挑战高职位的员工来说，宽带薪酬反而对他们是一个很大的发展阻力。
宽带薪酬体系下，员工提薪以能力和技能的提升为标准，并为员工个人成长和职业发展提供了更大空间和弹性。企业应当建立完善的对员工进行技能提升和职业生涯规划培训，使员工可以不断获取新的知识和技能，充分发挥个人的特长和潜力,为企业打造更具竞争的人才梯队。
在宽带薪酬落地执行前,企业要征求员工意见反馈并设计好宽带薪酬的试用期。在宽带薪酬调整和设计之前,企业应争取各个层级的员工参与到新体系的设计过程中来,广泛听取员工的意见和建议,尽可能使薪酬设计透明化、公开化。在宽带薪酬设计完成，落地推行时也应该设计好制度的试用期,对试用期中员工反映出的问题及时进行修正和完善,这样有助于消除不支持员工的抵触和不满情绪,得到更多员工对于薪酬改革的支持,这样才能确保宽带薪酬在本企业的顺利落地执行，这一点至关重要。
写在开篇之前
前几日，从洛阳到南京，拜访一位企业家，这位企业家比我的传奇故事可是多了去了，当过军官，做过官员，辞官到美国做访问学者，归国到大学教书，这一切还不过瘾，居然创办了一家高新技术准上市公司，与社会名流皆有来往。
该企业家大度不遮文雅，文雅不遮豪爽，桃李遍天下，事业皆成功。与我等人力资源管理小角色们推心置腹，说起拉扯一个企业，着实满腹委屈与牢骚，跟他十年之久的司机弃他而去，以回苏北照顾家小为由，动辄请假，逃避工作，让公司开除他，借此临讹走一笔。企业家为这个只有初中毕业的苏北司机在其家乡县城买房，解决其小孩户口问题，以便他全家有尊严的生活，居然落了个人走茶凉。
该企业家问我，该怎样设计薪酬，我说薪酬乃是心愁，心愁未了，必添旧恨。在此，薪酬≈新仇。薪酬必定跟着职业发展路径同布前进，刻舟求剑的薪酬设计注定扯不清、理还乱。薪酬管理出了问题，注定薪酬体系出了问题，薪酬的公平性出了问题，这是本文的中心思想。这几年提人力资源6大模块的人逐渐少了，但扎实的理论工具还是不能丢弃的。从某种意义上讲，薪酬是人力资源管理的核心。
宽带薪酬设计［破题］
“士为知己者死”，没有竞争力的薪酬，谁愿意跟着“抛头颅，洒热血”？"风萧萧易水寒，壮士一去兮不复还"，没有竞争力的薪酬保障，哪个愿意为老板们前赴后继？不管企业家们的蓝图描绘的多么美好，企业战略制定的多么高超，运营模式多么高明，缺少了薪酬的保障和激励作用，一切都化作"乌有"。
一、宽带薪酬设计与实现
1、宽带薪酬设计的本质和意义
宽带薪酬的本质是对薪酬等级与薪酬变动范围的一种全新组合，目的是减少薪酬等级数量，增加一定薪酬等级内的薪酬波动范围。宽带薪酬可以根据组织发展的需要，灵活组织团队，减少传统金字塔模式的束缚。
在宽带薪酬中，绩效薪资作为核心组成部分，传导绩效和能力为导向的企业文化。员工的职务和能力将会更加协调，有能力无职位的员工将无须为薪酬而苦恼，不再为了职位晋升的本身而绞尽脑汁。
宽带薪酬以薪酬公平性为出发点，“外有竞争力，内有公平性”，企业内部薪酬与外部人才薪酬无缝链接，增加员工的保障性和稳定性，将工作的核心引导到创造业绩上，而不是追求职务的晋升上。
在任何时候，薪酬设计一定要围绕企业经营展开，不少HR老腊肉们动辄各种模型和工具，往往把薪酬设计弄成了“形而上学”。薪酬带宽作为一种薪酬设计方法，与组织架构扁平化、企业流程再造、学习型团队、已结果为导向绩效管理等管理理论相匹配。‘
在进行宽带薪酬设计时候，最怕什么呢？最怕与企业现实脱节，你搞你的，他搞他的，就害怕人家企业里经理人搞懂，非要把宽带薪酬搞成个“神秘莫测”，所有管理理论都要运用于实践，其实没有那么神乎其神。
3.宽带薪酬的设计与实现
过去我们在设计薪酬等级的时候，为了体现和照顾员工的职业晋升/职业生涯通道，人为地将薪酬等级划分为若干个层级，合不合理，谁也不知道？反正，这么多年，很多企业都是这样干了。
一般来说，一个薪酬带宽内的薪酬应该是操作或技能复杂程度相当或重要性大致相同的岗位，通过合并薪资等级成为具有一定幅宽和递增系数或者挡差的薪酬集合。说白了，薪资等级越高，其级别差额幅度就越大；同一岗位中，能力越强，薪酬挡位越高。
这里重点补充一下递增系数，据心理学研究证明，薪资增加8%，员工会有感觉；薪资增加15%，员工感觉明显；薪资增加大于30%，员工会产生明显的层级感。为什么，很多企业给员工加了钱，员工还不满意，可以参照一下。
小结：
二、能力薪酬设计与实现
1、能力薪酬设计更加拥抱智能化
能力薪酬设计是为了保证企业经营的连续性，允许员工承担其他岗位员工离职或缺勤时而空置的岗位，有点像多能工，但比多能工要求更加严苛，由一岗多能向多岗专能转变，公司鼓励员工掌握更多技术和技能，根据员工能力进行定薪和薪酬设计。
能力薪酬设计具有这些特征：
（1）因人定薪，而不是因岗位定薪；
（2）岗位可变，薪酬不变，因为在薪酬设计时候已经考虑顶岗或替岗的情形；
（3）薪酬取决于员工的技能、知识和其他能力，而不是员工的资历、资格等人为主管因素；
（4）员工的职位和薪酬跟随其知识、能力的增长而增长，而不单单是绩效结果。
能力薪酬设计更注重人才的作用，高度支持信息化时代下对企业扁平化变革的要求，你想啊，组织架构若要扁平化，员工适应和匹配程度就要更高，能力要求也越高，企业必然要求具备技能更丰富、知识更全面的合成型、复合型人才参与到企业的经营、管理和决策中来。
同时，也为多技能人才提供更加广阔的职业发展路径，不用一个岗位感到老，不再为得不到器重而抱憾终身。当然了，这也是一种让员工终身学习、保持旺盛斗志和保持企业核心竞争力的不老秘诀。
2、构建能力薪酬体系的形式与标准
今天，我们说一个人有没有能力，通常可以从4个维度进行分析，即知识、胜任力、技能和任职资格。若把这个4个维度用薪酬进行衡量，那么就是一个人才的知识薪酬、胜任力薪酬、技能薪酬和任职资格薪酬，这也是能力薪酬拆分的4个组成部分。
在表2中，技能薪酬与知识薪酬非常相似，不同之处在于知识薪酬更注重与学习和培训，技能薪酬更注重于对具体技能的掌握，如一名CAD绘图员的薪酬中，很大一部分薪酬是对其熟练操作和掌握CAD的技能进行设定的。
3、能力薪酬体系的实现
近期，我经常在想，为什么一个20多年的老企业，内部死气沉沉，效果低下，各种等待的浪费、效率的浪费？现在，终于明白，员工的能力薪酬体系出了问题，干多干少一个样、干好干坏一个样、干重活与干轻活一个样，还是员工能力没有区分啊。
日本丰田公司原来实行终身雇佣的年功序列薪酬制，后来改成能力薪酬制之后，丰田公司的效率得到了大幅度提升。丰田公司60%是基本薪酬，40%是能力薪酬，其中这40%的能力薪酬构成如下：
能力薪酬设计适应力互联网信息化时代对人才需求，尤其适合于那种体量小，协作关系密切的中小型企业，适应扁平化组织的要求，更加灵活、快捷、高效，人才利用效率提升，促进员工一专多能和终身学习，对于知识型、复合型、多技能型人才来说，是一种福音。
但是，能力薪酬体系需要组织健全技能评价体系，明确评价主体、评价周期、评价要素、评价等级等，对于无薪酬设计经验的中小企业而言，是非常困难的。不仅如此，把员工能力混同于绩效，高估或错判员工能力，企业缺乏完备的培训机制也都制约企业的能力薪酬设计工作。
三、协议薪酬体系设计
1、协议薪酬设计的前世今生
协议薪酬，实际上就是谈判薪酬。尤其当下人才稀缺，企业为了某些特殊技能人才进行的一种灵活用工的时宜性安排。同时，该类型的薪酬设计只是公司现有薪酬体系的有益补充，也是一种面试谈薪和员工加薪的常用方法。
协议薪酬保留了劳资谈判的大部分特点，员工要求薪资的上限和下限与企业给出薪资的上限和下限永远都是一个磨合的过程。协议薪水设计没有固定和普遍的标准，它具备这些特质：
2、特殊人才协议薪资设计
这里的协议薪酬设计不包括集体工资谈判，在此仅针对特殊岗位人才进行协议薪资设计。特殊人才是那些企业特别需要、具有专业技能且稀缺性的人才，这是人才经验丰富，待遇较好，工作比较稳定，跳槽意愿不强烈。
我们一般定义的特殊性人才，大体包括：
特殊人才薪资体系构成，大体如下：
3、协议薪资谈判攻略
薪资是企业的重要成本之一，尤其是对于中小型企业和知识型企业来说，特殊人才的薪资可能要稀释企业很大一部分利润。既然如此，就要进行薪酬谈判，如何谈，怎么谈？杀猪捅屁股，各有各玩法，作为HR如何与特殊人才谈薪资，才不致陷入进退两难境界呢？
下面抛砖引玉，仅供参考，切忌模仿：
协议薪资设计是一件灵活性的薪资体系安排，不仅体现企业对特殊人才的强烈渴求程度，也是企业薪酬支付能力的根本体现，这种薪资设计取决于人才市场供给情况和企业经营能力，以及对企业未来的高度自信心。
但是，协议薪资设计的核心不是其外在形式，关于在于薪资谈判，谈判的人怎样？能否满足企业的需求，能否让企业人力成本用在刀刃上，也是对HR们的以一种考量？
总结:
薪资体系设计无优劣，适应自己企业的，才是最好的，不管是侧重激励提升的宽带薪酬设计，还是基于员工能力开放的能力薪酬体系设计，或者是体现雇主和特殊人才意愿的协议薪酬体系设计，它们都服务于企业的经营管理工作。
即使传统的金字塔式薪酬设计体系，仍然留着科学管理的光环，基于组织的责权利体系、职位评价、效率、成本和人员培训等，这些都是人力资源管理的基础。企业薪酬体系的进化，必然是由低级向高级，没有传统的薪酬体系，就妄图跨越和革新，如同在沙滩上盖高楼。
怎么搞管理？搞管理就是用好人、分好钱。薪酬体系设计不科学，必然是高手留不住，庸才、奴才赶不走；薪酬体系不规范，必然是劳逸不均衡，同工不同酬，忙的忙死，闲人闲死；薪酬体系不科学，必然是加薪随意性，冲突不断，纠纷不停。
备注：手上有一套《宽带薪酬设计方案》，赠送有缘人！
今天案例话题聊的是宽带薪酬，笔者相信很多人会比较熟悉，其次案例问宽带薪酬如何设计？
一、宽带薪酬的概念
二、宽带薪酬设计流程以及如何设计宽带薪酬
下面来分析
所谓宽带薪酬：其设计理念是将多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行优化组合，形成只有相对较少的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围。即在薪酬政策框架中用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的明显的等级差别。同时，将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理体系。
想要清晰的了解宽带薪酬，首先要与薪酬带宽的概念区分开来。
宽带薪酬与薪酬带宽的区别：
薪酬带宽：是指薪酬上限至下限的区间，即每一个薪级下限到上限的差幅，通常用百分比表示。比如第4级的薪酬区间是2500～3500，那么带宽就是40%，即（3500-2500）/2500=40%宽
带宽薪酬：是指带宽较宽的薪酬，通常在100%以上。
与宽带薪酬相对应的窄带薪酬则是薪酬带宽较窄，通常在100%以内，是传统的以职位为依据的薪酬体系。
要想设计宽带薪酬体系，首先应明确宽带薪酬体系所包含的要素。
宽带薪酬的设计主要包含以下几个要素：
1、职位价值
2、薪级
3、薪档
4、带宽
5、岗级
6、级差。
带宽和岗级是宽带薪酬设计的必备要素；级差是宽带薪酬设计方法中所需要了解的概念。
那么宽带薪酬设计流程是什么呢？
流程：从内部分析→外部调研→宽带体系设计→具体实施。
下面来分析：
第一步：内部分析
内部分析从三方面进行：确定企业薪酬策略→岗位分析与评价→职位分级。
注意：企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工的期望，企业要明确各层级人员的薪酬支付策略。根据企业战略、职位重要性、贡献度等因素将现有职位进行分类，为了便于管理，职位类别不宜过多，一般3-5类比较合适。
例如分为：A类：薪点位于（）到（）；B类：薪点位于（）到（）；C类：薪点位于（）到（）；D类：薪点位于（）到多少（）；E类：薪点位于（）到（）
第二步：外部调研
第三步：宽带体系设计
设计宽带体系之前，需要对市场薪酬数据进行处理。
首先、要对市场薪酬数据做5-10%的上浮，才会对未来薪酬的水平设计在时效上予以保障；
其次，要对分位值进行拆分，需要更多的分位值以备应用。
在对市场薪酬数据处理之后，需要确定企业的薪酬策略，也就是给不同层级的岗位界定相应的市场分位值。例如：高层的领先市场、中层的和市场持平、基层的略低于市场平均薪酬水平。但是，不同企业的发展阶段和所处位置不同，管理意图和诉求不同，也会根据不同的实际情况进行调整。
对市场薪酬数据处理好之后，开始设计本企业的薪酬体系
关于宽带薪酬体系的设计，分两部分进行：
第一步，根据市场调研结果，设计出符合本单位实际情况的宽带薪酬水平，明确薪级、每一级的带宽、上下限和中位值，第二步，明确每一薪级的薪档和岗级。
具体带宽设计步骤如下：
首先，根据市场调研结果选取适合本企业现状的分位值；
其次，对所选取的分位数进行拟合回归得出薪酬中位值水平；
再次，根据已设计好的中位值点和带宽得出各薪级的最大值和最小值，从而得出完整的薪酬水平；
最后，根据企业的实际需要，将对标市场设计好的窄带薪酬合并形成所需要的宽带薪酬。
薪酬设计时要注意以下几个方面
薪酬重叠度的设计，薪酬重叠度是指薪酬相邻两个职级之间的重叠比例，在企业职级数量固定的情况下，重叠度越低，薪酬曲线越陡，重叠度越高，薪酬越平滑。
薪酬重叠度在薪酬设计里是一个很重要的检测指标。它对整个薪酬设计方案都起着至关重要的影响。
现有的薪酬重叠度有以下三种类型：无重叠度的薪酬设计、大部分重叠的薪酬设计和适度重叠的薪酬设计。
大多数企业会选择适度重叠，因为它不仅避免了无重叠薪酬设计中职级较低员工不能比职级较高员工薪酬高的缺点，也避免了重叠薪酬设计中职位晋升薪酬可能没有提升的缺点。
另外，需要注意以下五点，分别是：
（1）要制定企业的薪酬曲线与市场工资中位数拟合；
（2）要确定企业薪酬等级与职位分类匹配性：例如A类最低，G类最高；
（3）要确定不同薪酬等级的职级档次。一般而言等级越高档次越少，等级越多档次划分的越细致；
（4）要根据每个职级情况设计与市场薪酬相应水平；
（5）处理好薪酬宽带的重合度：将不同薪酬等级之间的幅度重叠程度控制在50%以内，防止薪酬职级无法有效拉开差距。
总结：第一步：内部分析（包括：确定企业薪酬策略、岗位分析与评价、职位分级）第二步：外部调研（主要是薪酬调研），经过薪酬调研，得出典型岗位工资的，最大值、最小值、中位值、平均值，以便接下来企业设计自己薪酬时作为参考。第三步：宽带体系设计；设计薪级、薪级对应的薪酬策略，然后是确定薪酬宽带幅度，之后是岗位对应的薪级，得出不同岗位对应的薪级、级差和薪酬带宽，形成一张宽带薪酬体系具体薪酬数据表。第四步：实施与管控。
薪酬跟随战略。战略是方向，薪酬是手段。战略解决的是方向、目标和路径问题，薪酬管理则是对方向、目标、路径达成过程的支撑点。战略与薪酬的关系就是战略方向和目标在哪里，薪酬策略就导向哪里。
要设计宽带薪酬，必须要考虑到公司整体战略，才能落实到具体的“战略性”薪酬。差异化战略，低成本战略和聚焦型战略，刚好对应领先型战略（高工资），市场滞后型战略（低工资）及混合型战略（综合）。
在这个前提下，我们可以再做个薪酬诊断。看看是否存在以下问题：薪酬以岗位级别为基础，缺乏科学依据；薪酬结构设置不合理；分配不合理，员工收入差距不明显；缺乏考核基础，无法得到良好的激励；只重物质报酬，不注重非物质激励……然后才能针对性地解决问题。
在宽带薪酬设计之前，还需要明确薪酬预算，没有预算概念的情况下做薪酬设计，必然流于形式。这必然会涉及到另一个方面，即薪酬的外部调研，如果没有外部数据支撑，薪酬也就是闭门造车。
具备了以上前提，还需要以下具体操作：
1、工作分析是宽带薪酬设计的基础。通过工作分析，进一步明确岗位能力素质要求，对员工素质能力进行评估，对员工薪酬层级进行定位。
2、岗位价值评估是进行薪酬决策的关键因素之一。通过岗位价值评估，对企业内部公平性提供了较为客观的依据。
3、能力素质模型的建立与评估，是薪酬落地的主要支撑点。传统的薪酬模式，更看重员工所在的职位，而宽带薪酬则是能力。能力素质模型就是衡量员工能力大小的工具。薪酬增长取决于员工的能力增长或新能力的出现。
4、薪酬结构设计，通过薪酬四方图体现稳定和差异。我们可以按序列来，如管理类，技术类，生产类，营销类；我们也可以按职务来，如高层，中层，基层管理，一般员工，确定薪酬结构的内容和比例。
5、具体测算，包括幅宽、递增系数、档差、级差、重叠度等内容，通过反复测算，来确定具体的数据，而不是拍脑袋决定。
宽带薪酬设计，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，取消工作间明细的等级差别，比如将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
一、宽带薪酬的三个优势
（1）减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率并创造学习型的企业文化。
（2）打破了原来只有晋升才能大幅加薪的状况，为员工创造较大的薪酬空间，利于员工提升技能。
（3）淡化了等级观念，有利于组织成员之间开展团队合作，提高企业效率。
二、宽带薪酬的三个局限性
（1）实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。
（2）在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。
（3）不是所有组织都适用，只适用于人力资源管理体系健全、薪酬管理制度市场化程度较高的企业。
三、宽带薪酬设计的八个步骤
1．确定企业的薪酬战略，并测试宽带薪酬对本企业的适应性
企业高层和人力资源部门应该首先调查企业的核心价值观、战略、企业文化、人力资源战略等，从而制定出企业的薪酬战略，而且还要检验宽带薪酬是否与本企业相适应。
2．进行薪资调查———保持外部公平性
对某个职位进行薪资调查，从而确保薪资不低于外部市场上同样职位的薪资水平。
3．进行职位评价———保持内部公平性
职位评价，即对企业每个职位所包含的任务、责任、任职资格、工作环境等内容进行比较，反映出职位的相对价值，进而根据职位相对价值确定不同职位的薪资水平。
4．薪酬水平与薪酬结构设计
一般来讲，企业一般员工的薪酬水平应当不高于市场薪酬水平，中高级员工的薪酬水平则应当不低于市场薪酬水平，特别是对企业发展有突出贡献的核心人才的薪酬水平应当大大高于市场薪酬水平。
5．薪酬等级、薪酬级差与薪酬浮动幅度的设计
在宽带薪酬结构中设计的薪酬等级要根据企业所处的行业、内部组织结构、规模等情况而定，大多数企业设计薪酬等级、薪酬级差与薪酬浮动幅度。
6．薪酬宽带的定价
参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。
7．员工在宽带中的位置
企业通常根据强调的绩效、技能或是能力将员工安排在不同的位置上。
8．实践检验，并调整不合理之处
确定员工的奖金、津贴、福利、长期激励及其激励力度和薪酬制度调整的条件、调整额度等，而且执行薪酬制度并评估调整不合理之处。
四、宽带薪酬方案落地实施的四个条件
综上所述，智慧职场的HR小伙伴要记得，宽带薪酬既是对传统薪酬结构的改进和替代，但也是比较成熟的薪酬激励工具，所以，采用前必须分析清楚其优势、劣势和实施条件，以及按照专业化的步骤操作才有效哦。
薪酬——设计与落地，其实都是从实际需求出发
——宽带薪酬的设计还在于思维的清晰
（本文3500余字，有点文长，整体阅读可能需要10分钟，请据需阅读）
学习思维：
2、要想宽带薪酬落地，要想长期能用，则需要第一点所说的落地。如果只是要一个宽带薪酬表，也很简单。那就是简单的调查一下薪酬数据，找到每个薪级的高中低值，再来个平均梯度就可以了。
本文内容：
一、要做设计，要从概念做起。——认识理念
做宽带薪酬，看起来概念似乎有点新。世人很多都以为这又是从外国引进的高新尖概念。其实其宽带的本质在我们国家是早就在使用。只是我们不是那么清楚而已。
为什么这样说？
想来玩过陆战棋的人都有军师旅团营连排兵的概念吧？
一个国家的军事长官就七级（现在有些已经只有6级了），对于同级的之间的档级却可能达到12级（这是我以前做干部档案记载时亲自做过的）。
这样的薪酬带宽，是宽带吧？级数不多，级宽够宽。整个指挥系统都是矩阵式的。
所以，算得上是一个较为标准的宽带薪酬。
所以宽带薪酬，包含两个特点：
一是如网络宽带一样运行的速度快。具有动态的速变功能，及时的响应能力。
二是具有同级之间的能力匹配薪域。根据同工种的技能、成绩进行等值匹配。
所以，综合来说，宽带薪酬，其实是相对以前传统的金字塔形的窄幅薪酬，转变较为扁平化的薪酬体系。
即：
宽带薪酬，就是在追求响应即时激励速度的以获取交换价值公平的薪酬。
二、宽带薪酬设计，从四个数据做起。——管理基础
1、从市场及企业经济确定基础数据。
一是起薪数据。
二是中薪数据。
三是顶薪数据。
四是预期薪酬。
起薪：
企业最底层级的最低薪酬数据。一个岗位级别的最低薪酬数据。
这一般以参考市场同岗位薪酬数据做参考，结合本企业产品的效益边际数据，设定自己的最低薪酬。
中薪：
这个数据其实就是能保证企业薪酬对员工具有正常的保健功能。也就是基本能与市场同岗位薪酬水平持平的数据。也是我们做宽带薪酬设计时，最具参考作用的级档薪酬的中位值。
顶薪：
一个职位或者能力等级能具有的实际薪酬顶点数据。这是基于现有企业的产品及经济水平，在企业良好经济状态下，能给予该级别员工的实际最高薪酬。
预薪：
这是匹配企业的发展规划，能在达成规划的情况下给予员工的一种高薪酬预期。也是对企业规划、员工生涯的一种信心的表现。
2、设立企业管理层级与带宽。
为匹配激励速度而设立的薪酬宽带。自然需要在体现速度上去下功夫。
那什么是管理中的激励速度？
一个是管理的传达落地速度。想要上传下达快，自然需要将管理的层级进行扁平化。所以，企业的管理需要从传统的
一个是有功过时的激励响应。在企业管理中对员工的激励，我们常有功要奖，有过要罚。这样的激励要想有效就必须要做到及时的激励。
不然根据人的忘性特点。一件大事可能一两天就已经失去了热度。那时再激励，往往效果缺缺。这就是一而盛，二而衰，三而竭的写实。
因此，做宽带薪酬设计，首先要考虑好企业人员是否具有能形成矩阵式管理幅域。如果必须要很多层级的指挥，那就暂时还没有管理的基础。
其次要考虑好每个同岗位或者同职级之间的能力差与贡献差。这是我们确定同职级之间要出现薪酬差距的前提。如果都是自动机化的同速流水线作业，那该职位就可能不存在薪酬有多大差距的问题。
所以，要确立上下级数，在于我们能做到上下级管理有效的环节有多少。要确立同级档数，
在于我们是否能确立该职级同类岗位之间的技能差距（能力差距）、贡献差距（成果差距）。
如果我们能确立级数与档数，有了上述的四个基础数据，再来设立薪级数据与档级数据就好办多了。
但在这个级档差距薪酬的设立理念中，我们必须要确立一个观念：所有的薪酬都是看贡献的。不要以为你的薪级高，低级薪酬就只能比你低。
如果你是领导却没有做出什么具体的成绩，可能还不如一个有贡献的职员薪酬高。这是完全可能并应该的。
所以，在设立级与档之间的关系时，我们要把握好一个度：一般情况，一个薪级的中位薪档数，要与高一个薪级的低档薪酬要接近或者稍高。才能满足一般人心中的不当官也能挣钱的心理满足感。
三、宽带薪酬的基础数据，从两个方面去发掘。——搜集数据
一个方面，是职级之间的价值排序问题。要从岗位工作分析去实现。
做岗位工作分析，需要从组织架构上去确立每个岗位在企业组织管理体系中的贡献情况及重要程度。有可能不是很重要，但由于基础量大，其价值也同样不会小。这就是要从量与质的两个方面去分析。
另一个方面是薪酬基础数据的问题。
按双因素理论，在薪酬管理中，只有实现了薪酬的保健与激励因素，我们的薪酬管理才算尽到了责任和义务。
而薪酬是否能满足员工需要的保健与激励要求，自然要从市场水平与企业实际水平的数据分析出发。
而如何实现具有真实激励性的薪酬数据，需要我们进行从内到外的薪酬调查和分析。
当我们有了职级与岗位等的价值序列与薪酬的保健与激励需求等基础数据，再做薪酬的级档设计就一定可以有方向感了。
四、宽带薪酬的设计理念，从实际需求践行。——具体实施
1、宽带薪酬目的
在做宽带薪酬设计的时候，要搞清楚其实际落地的目的是什么？
只有能落地，有效果，我们设计形成的体系，才能越用越好用，越用越有用。
而宽带薪酬其设计终极目的，在我看来，是为：宽带薪酬能让薪酬的调整随时可见。要让调薪成为一个可视、可自控的激励手段。能做到按及时贡献做及时激励的目的。
可以让员工觉得只要自己努力做出了贡献，那么加薪就随时可得。而企业同样可以做到，如果你不进步、不努力，那么你随时都可能被他人从能力与薪酬上所超越，。
2、中位薪酬定立。
这里的中位数既指中间力量的骨干与中干，也指每个薪级的中间值（市场水平、标配员工水平）。通过这个中位数来确立两级，并设立奇数的级档数。一般情况薪级在5~7级内，不超9级，而档极数则不低于9级。
而在做级差与档差设计的时候，我们可以依据底薪与顶薪进行进行匹配设计，同时参考上下级中位与高位之间的匹配原则去进行级差与档差的设计。
有了薪酬的极档分类，可以让企业灵活的采取相对市场水平的滞后、跟随或者领先策略。使激励作用达到灵活的目的。
3、成果能力标准。
匹配企业与市场的绩效水平，我们要设立每个岗位的岗能模型、能薪模型、能绩模型、绩薪模型（常说的四个匹配）。做到有标准可依。一般情况按低配、标配、优配去设立即可。
当然如何去做能力评估、人岗匹配、绩效评价，则需要再行细化。
4、体现及时奖励。
一是薪酬基数的激励，能上能下。在薪酬体系中，为体现激励的及时性，对于常规的四个匹配，我们可以定期进行考核评估。让所有员工都能知道自己在什么时候可以发起冲击。也让高起薪员工明白如果自己的能力退化、变差了，其起薪也可能是会变小的。
二是奖励性质激励，成绩左右。这个主要是针对个人成绩进行的浮动奖励。比如绩效考评时的激励。同时也包含其他的贡献奖励。这需要匹配绩效管理中的奖励政策与企业奖惩制度。
比如：
宽带薪酬的设计要体现其名称中所体现的宽带之速度，宽带之幅宽。才能实现在管理中匹配能力与贡献的激励及时性。
而要做宽带薪酬设计，一个最重要的基础就是要有较为系统的岗位能力测评体系与岗位胜任的结果模型。
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3、手机欠费停机后充值复机第一天无法接收SP短信。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理
4、在运营商那边设置了黑名单。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理解除黑名单
5、手机无法接收长度超过70个字的短信。
解决方案：更换可支持接收长短信的手机
6、手机在境外使用或者使用境外手机。
解决方案：境外无法接收服务短信的问题，建议联系您的手机运营商处理。如因使用境外手机导致无法接收服务短信的，则建议更换能正常接收国内服务短信的手机