这些论断都有道理，但也不全对，因为互联网法律它不只是一个类而是一个筐，筐内各个方向各种产品之间的差别很大。按我个人理解，互联网法律可以分为to律师、toC、toB三个大类18个小类。本人先后9年，经历过互联网法律创业的to律师、toC、toB三个大方向，也做过一点小成绩，深感这个行业的落后与闭塞，故就此整理这近十年间我的一些思考，供各位同行者参考。
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行业分类划分
●注1：跨类别的产品我只归到一个主类下；
●注2：泛企业法务指的是除法务外，还提供公司注册、商标注册等广义上的法务服务。企业法务指的是一般性企业法务，如咨询、文书、律师函、法律顾问等；
●注4：统计可能有遗漏，数据参考于京都律师事务所的行业调研报告，在此表示感谢。
在上表的分类中，整理252个目前在互联网还有一定声音的产品如下表：
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toC产品（数量：97）：
4
To律师产品（数量：57）：
5
toB产品（数量：97）：
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其它数据：
互联网产品逐年上线数量：
2016年法律服务市场特别火爆吗？并不是，实际上是2016年是大众创业最为火爆的一年，各行各业都有大量新的产品产生，之后回落。
区域分布：
各产品载体分布：
假如你抽样了解了以上若干产品后，很容易发现，大部分的产品都比较落后。满足“形成闭环，天花板高，能够盈利”的并不多见。创业维艰，对于这么一个冷门类别，也许并不能苛求太多。
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toC端产品盘点：
toC端的法律服务是信息差服务，用户和律师提供的服务之间有信息差，用户对不同律师的差异也有巨大的信息差。
toC服务有三道坎：
●第三道坎是后端服务对接，自营律所建立好流程与规范后，基本没有太大的对接问题，但一旦移交他人律所，就容易大幅降低转化并降低毛利率。
toC端的产品基本符合美团王川总结的规律：
1）足够低频，低频到许多人十年也未必需要一次法律服务；
2）不满足动态不平衡条件；
3）无法标准化，服务与体验没有一致化，客户评价不能标准化；
4）存在平台专家陷阱，例如法邦网。
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To律师产品说明：
律师用户群体较为集中，只要产品做得好，没有太大的推广门槛。
在这类公司中，个人觉得最亮眼的是icourt，icourt的alphalawyer系统功能宽而深，如果从功能上看，它集合了tower式的项目/案件协作、案例查询、办案模板等一系列工具以及法学院（直播培训）、智能证据（服务过程可视化）、智能法顾（人工智能机器人）于一身。
它做得特别重，因为实质上它的逻辑是：案件管理工具需要把案件标准化，而只有服务产品化后才能案件标准化，而又只有公司化的律所才会把服务产品化。
这三部分是递进关系，简单描述成：案件管理->案件标准化->服务产品化->律所公司化。于是icourt需要催熟律师公司化，才能让它的产品有更多的客户。所以，它变成了一个法律服务产品化、标准化的布道者。需要赌未来的律所的趋势是：
1）律师所的组织形态公司化；
2）律师服务产品化；
3）法律服务产品标准化专注于某一个垂直领域。（因为垂直领域才容易形成客户的聚合）。
不论这个趋势是否正确，但相对不利的条件是：
1）全国的律所仅3万余家；
2）这些律所合伙所占大多数；
3）这些律所65%都是10人以下的小所，买不起alphalawyer；
4）这些律所的组织形式不会轻易改动。
它的规模的成败已经不在于是否能提供好用的系统/工具，而在于能否帮助新增公司化律所成长。这可真是条艰难的路啊。佩服。
icourt的人工智能机器人（智能法顾）着眼于通过律所渗透到律所服务的客户上，我没能付费使用过，故无法评价。
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toB产品说明：
toB类的其它领域我并不熟悉，故仅谈谈我比较熟悉的企业法务产品。
能否建立一个线上服务平台，服务广大的企业用户？这一听就是让投资人和创业者兴奋的问题。我尽可能清晰说明这方面的推论（因若干同行的商业模式需要回避，此部分需要隐藏若干信息）
9.1
首要问题：“广大的企业用户”如何定义？
互联网法务平台要抢的都增量市场而不是抢存量市场，存量市场即已经聘请法律顾问的企业（据公开数据：2018年的存量非诉服务（100多万）+法律顾问市场（70多万）累计170多万起，因公司服务的案例未被统计，故实际数据肯定高于官方数据，但相比起6000万企业来说，占比仍然比较小，约5%）。
存量市场普遍存在于中大型企业、国企、外企。增量市场指的一般是10－100人规模的中小微企业。
9.2
要满足服务，需要供给侧改革
●降低成本：为了再进一步提升效率，法律服务还需要进一步产品化和标准化。这才能保证输出的一致性并降低成本。法律服务中有许多昂贵的专项服务，但假如数据量大，设计成多人分工协作的标准化产品并按工业作业的思维来拆解，其实比它低得多的价格就可以提供相近的服务。对于有些类别的服务，标准化是必要条件而不是充分条件。
●法律服务团队必须自营。
9.3
提供什么服务？
把现有律师提供的各项服务按标准化与满意度在4个象限内对比，选择各诉讼、非诉、法律顾问等。从这4个象限中很容易发现，最适合提供的产品就是法律顾问。它最容易标准化，从而避开平台专家陷阱，现在它的满意度也很低。
9.4
也可以用互联网产品需求分析的方法来发现其中机会：
这几个象限中可以分析的地方有很多，因涉及一些同行的利益和探索过的可行或失败的路径问题，三个问题的详情我不便展开太多。
假如把常法套进这三问中去，再观察互联网法务公司现在正在走以及之前走过的路，也不难找到各部分的合理解法。
9.5
你需要销售人员
Ok，假如以上都想清楚了。接下来则是服务与需求的匹配，市场开拓的问题。15年我做2B企业法务的时候曾经设想，假如把产品足够标准化，做得足够低价优质高性价比，是否可以做到像电商产品一样企业自主选购呢？
不能，B端的信任壁垒比C端更高，纵观各行各业的toB产品，除了足够垂直的领域且巨头能提供足够的信任度（例如阿里云），没有付费产品可以没有销售人员的情况下大幅增长。
我理解这是必经的阶段，当销售积累了一定的数据，行业渗透到了一定比例后，自选电商式的销售情形也会顺理成章的发生。
9.6
成为平台？
但是假如你跑得足够快，真正平衡好服务质量与成本，并且能够用好数据与技术，那么互联网在其它行业的发生过的情形很容易再发生一遍：标准化的产品低价横扫、达到足够数量后再推动服务的升级和改造。
类似于股书这种平台，把原本较高端的股权设计以相对低价一点的方式标准化、产品化获取大量用户，再优化服务本身。它已经以这种方式走过了一遍。法律顾问同样可以。
9.7
变量
9.8
要做客户生命周期价值
做是做剃须刀(LTV，生命周期总价值)，还是电冰箱(CAC，用户获取成本)的生意？没有争议，人人都想做客户的永久生意。不要寄望于速成，借用白鸦及法蝉同行的话来说就是：做企业服务要做十年，非五年无小成，非十年无大成。