当前，中小型律师事务所（简称“中小所”，主要以律所的人数规模来区分）是律师行业的主体，而中小所绝大部分是以综合性业务为主，特别是以诉讼为主。从湖南来看，绝大多数事务所和律师的业务仍是多元化的，走专业化路子的寥寥无几。
一、对专业化的理解
什么是专业化？律师事务所的专业化标志是该律师事务所主要人员和业务主要从事某个法律服务领域的专门法律服务，打造自己的专业品牌。但这并不意味着只做某一项法律服务，而是集中在某一领域打造自己的专业品牌，提高自己的专业化程度，最终为客户提供优质高效的法律服务并且开拓或占有了相应的市场。
现代社会分工需要律师专门熟悉、钻研某项法律，成为某一个领域内的专家，以提供优质的法律服务。专业律师是根据自己的特长和优势，专门或偏重某一项或某几项法律事务的专家型律师，他们精通本专业的法律规定和法理精髓，拥有娴熟的办案技巧，能为当事人提供优质高效的法律服务并且开拓或占有了相应的市场。
由于每一个事务所的经营管理资源都是有限的，如果以有限的资源去面对所有的业务类型，很难形成自己的优势。只有对这些资源进行合理、有效的配置，才能使之发挥最大的功效，使其服务具有强大的竞争力，所以，一个律所要想成为名牌律师所，就必须有所放弃，必须有明确的专业定位和专业优势，有一批优秀的专业人才。同时，由于律所所在的地区特点不同，法律服务市场的需求和结构也不同，如果在一个法律服务需求十分丰富、法律服务市场竞争充分的地区，律所尤其需要根据自己对市场赢利性的判断和自身的特点进行客户目标定位和专业定位。
启元的业务一开始也是什么都做，后来逐步定位于资本市场法律服务机构，在专业专注于资本市场法律业务的同时，也做一些辅助性的诉讼和其他业务，走的就是专业化道路。
二、走专业化道路，要“舍得”
走专业化道路，要学会“舍得”，即要舍弃自己熟悉的某些业务领域，甚至要面对短期内业务下降的现实。如果不舍弃已有的某些业务，心不能专，可能难以在专业领域获得新的成就，难以实现律所的更大发展。选择专业化还可能离开自己原已经熟悉的生活、工作环境和社会资源，去闯“江湖”。在众多的专业领域，地处中部的启元在创立之初就以闯江湖的决心，相对超前地将事务所定位在非诉讼法律服务，并进一步发展为中国资本市场法律服务的重要提供者，“立足湖南，辐射境内外，依托证券拓展全金融”的规划，到目前为止，启元初步使这种定位与业务发展做到名实相符。在这个过程中，启元舍弃了庞大而利益丰厚的诉讼领域，但也得到了在资本市场的收益。在专业市场上，启元无论是改制、IPO、并购重组、VC与PE投资、返程投资与红筹上市、去红筹化的资本回归A股、股权激励、固定收益融资等方面，都有较好的业绩。
一个能力较强的人无论干什么，很快都会有较好的效果。这类人做律师不久就可能什么案件都能做，甚至什么案源都有一些。但是，在初步成功后，再想有更大的成就，就面临取舍的选择。舍得是一种人生智慧和态度，有舍才有得，不舍则不得，这是对已得和可得的东西进行决断的情怀和智慧。
走专业化的路很难，但选准后坚持的结果可能就是成功。专业化分工要循序渐进。律所在选择专业方向和专业定位时，不仅要考虑到自身人力资源的储备问题，同时也要考虑地区经济发展的现状和方向、律所现有业务的开拓状况。任何不切实际、不尊重地区经济发展现状和前景的专业定位必然是纸上谈兵，也是对人力资源的浪费。专业化分工初期，只能宜粗不宜细，不宜硬性规定，并在发展过程中逐步对人力资源进行进一步的配置，在一定期限内形成自己的专业能力优势和市场优势。中小型律师事务所的专业化分工应当循序渐进，切不可急功冒进，否则“欲速则不达”。目前全国知名的大型专业性律师事务所基本都是以涉外和非诉业务为主，特别是东部发达地区的很多知名律师事务所和律师（例如朱树英的建纬所）都是最初以某一个专业为突破口，最终赢得了专业化的回报。
三、专业化过程的保障
1、全面推行一体化管理是实现律所专业化的重要途径和方法
实行一体化管理,案件由事务所统一分配，合伙人可根据项目的具体情况安排律师、配备力量。律师可以不再担心业务量的问题，律师能够与律师事务所想到一起，由于律师都授薪同时建立有效的激励机制,他的收入取决于律师事务所的收入，因此律师事务所的管理制度也较容易推行，专业能力的培养较易。
律师事务所只有形成合伙人、律师分工明确、勤奋敬业，其他助理人员默契配合的团队运作机制，理念一致，进行整体作战，优势互补、资源共享，才能够使事务所有效运行,迅速发展。
启元的所有资源（包括客户、内部业务规范等）全部向律师打开，资源共享，项目运作推行合伙人+律师+助理的团队运作模式，遇到重大复杂疑难问题，集中全所骨干律师进行讨论研究，这种公司化运作模式可以集中全所人力、物力、财力、智力为客户服务，慢慢就形成了自身的独特竞争优势。
2、构建优秀的律师团队
人力资源是律所最根本的财富。创建律所品牌，必须要有专业化的律师，构建优秀的律师团队。任何一个律师都不可能精通所有的法律门类，这与客户对法律服务的多样化、专业化需求的矛盾会越来越突出，解决这一突出矛盾的办法，就是构建优秀的法律服务团队，团队成员专业优势互补，提供综合配套的法律服务。优秀的团队需要优秀的团队文化做支撑，只有团队成员精诚团结，共同钻研，相互支持，才能形成合力，才能塑造专业化的服务品牌。
律所要适应不同的法律服务需要，发挥事务所整体优势，变律师个人服务为事务所整体协作分工服务，根据事务所业务内容和律师的专业兴趣，分成不同的专业团队，使不同专业都能有最优秀的律师提供服务，达到优势互补，以适应不同的法律服务要求。同时减少律师的重复劳动，减少事务所的人力资源浪费，减少律师培养成本。
每一个律师如何定位自己,取决于市场需求、个人志向和他所在事务所的体制因素。出自法律院校的科班生在法律功底方面具有优势但不熟悉行业情况和实践操作，由其他专业转做律师的的人员又缺乏法理功底。因此从一名普通律师要成为一名符合要求的专业律师需要经过艰辛的努力，律师事务所应当将事务所的发展战略与年轻律师的个人兴趣、志向相结合对其进行再培养，并将其作为一项涉及到事务所发展和增强凝聚力的重要工作来开展。
3、严格的业务流程与标准化
三一重工总裁向文波有一句口头禅，“没有流程和标准，就没有管理”。
如何围绕资本市场的法律服务目标，设计好主要法律服务工作事项的每一个流程，设计每一个流程的标准化要求，是保证法律服务质量的关键。
启元律师发扬集体智慧，就首次公开发行并上市律师工作、投资项目尽职调查工作，律师常年法律服务工作等等事项，均制定了严密的流程及服务标准，保证了法律服务质量与客户利益。
4、利益分配
采用提成制或包干制的律师事务所，事务所的价值取向与律师个人的价值取向相背离。同时在提成制度下,律师的收入取决于个人的业务收入，律师的地位取决于他的收入，事务所缺乏对律师实施有效管理的理论基础和内在动因。合伙人及律师之间关系松散，缺乏团队精神。因此，很难形成事务所的整体竞争优势，走专业化的道路自然就很难。
因此，走专业化道路必须解决好利益分配机制问题与考核问题。启元在处理合伙人、律师与助理的利益关系上，舍与得非常明确，求大同存小异，大同是一体化发展，小异是不能过于计较眼前利益，在合伙人与律师之间，不能与律师争利。如：启元的律师晋升为合伙人无需带资，凭考核晋升。对工作量与收费不匹的业务，对律师予以适当补偿等。
5、为客户创造价值，形成口碑
这是专业化之本。律师不是签合同就收钱，而应让客户体会服务所值。有的是程序上的，有的是经济上的，价值不等金钱，也有尊严等等权利。只有为客户创造了价值，才能形成口碑。启元坚持口碑不是简单宣传所至，要有客户高度认同。
6、重视律师业务发展的前瞻性，不断在自己的专业领域开发服务新品种
长期稳定的客户群是事务所发展的基石。客户层次决定事务所的层次，有什么样的客户就有什么样的事务所。著名的律师事务所服务于著名的客户；著名的客户造就著名的律师事务所；没有客户也就没有律师事务所。这是律师业不变的定律。
在对某专业领域进行开发和运作过程中,事务所要把发展高端业务作为扩大服务和专业化发展中的首要营销任务来抓。对高端业务要通过多种方式了解客户对法律服务的需求，不断开发、拓宽律师服务的领域，争取每年有新客户。重视律师业务发展的前瞻性，开发服务新品种。以期在某些律师服务领域形成服务优势。
四、律所精品化是律所专业化的极致
精品化实际上是一个律所专业化不断发展的过程，它永远不是终点，也永远不是结果。中国政法大学的王进喜教授是作为国内最早从事律师行业理论研究的专家，我比较认同他的观点，“精品律所是律所专业化的极致，在有限的领域提供卓越的服务，而且在专业领域居于一个主导地位，有品牌，这是精品所的一个基本概念。”
律所发展模式没有最好，只有最适合自己需要。专业化方向确定之后，精品化就至关重要，精品化的成功与否，决定了专业化的成败。