关键词：企业法人；治理结构；完善途径
一、引言
二、当前我国国企法人治理结构中存在的问题
1.内部机制不够规范，治理结构作用难以发挥
国有企业在改革之后，相应的机制建设没有及时跟进，法人治理结构不健全[1]。很多国企改造成股份有限公司后，一般也按照程序设立了监事会、董事会和经理层，也制定的相应的规章制度，但是在实际情况中，这三者之间没有形成相互制约、相互监督的关系，公司事物决策权常常掌握在董事长一人手里，监事会和经理层没有充分发挥其作用，另外，公司的董事长、监事和总经理人选一般都是政府决定的，经理层和董事会的人员也有重叠的情况，这样就难以形成权力相互制衡的局面，法人治理结构作用难以发挥
2.企业产权结构单一
国有企业经过改革后，但是企业的绝对控股权还掌握在政府的手里，这样就造成企业在实际运行过程中，由于国有股占绝对优势，容易造成企业内部权力无法实现相互制衡[2]，有些利益主体的合法权益容易受到侵害，最终企业的产权制度改革也无法真正得到落实。企业产权结构单一，造成企业法人的自主经营权受到限制，最后企业法人治理结构也就难以得到完善。
3.缺乏必要的激励机制，经理层作用得不到有效发挥
完善的企业法人治理结构必然有科学合理的激励机制来激励经营者努力经营好企业，但是从目前我国国有企业的现状来看，很多企业的激励企业经营者的机制并没有建立或者没有落实，因为国企改造之后，依旧是以之前的管理模式来管理经济层，这样就造成企业董事会和经理层的关系被打乱，不利于法人治理结构之间的相互制约，另外，经过改造后的很多国企，还没有建立一套完善的提高经理层工作人员积极性的激励机制，这样不利于经济层的作用得到充分发挥。虽然很多企业也实行了绩效考核机制，但是在具体实施中不够科学合理。
三、完善企业法人治理结构的途径
1.规范内部工作机制，保证法人治理结构作用的有效发挥
由于国企改造后，相应的机制建设没有及时跟进，造成法人治理结构的作用难以有效发挥，需要加强企业内部机制的建设，规范工作程序和工作流程，首先，不断健全企业各个组织机构的工作程序和工作流程，特别是企业的董事会、监事会、经理层的工作程序和流程，将这些组织的工作程序和流程制度化、具体化，通过制度化的工作流程规范，有助于促进董事会议事逐渐趋向科学合理，提高经理层的执行力度和监事会的监督力度，进而是这三者之间形成一个整体，不但相互协调、相互促进，同时相互制约、相互监督，以保证企业法人治理结构作用的有效发挥。
2.建立必要的激励机制，提高经理层人员的工作积极性
3.推动股权多元化，优化产权结构
4.强化监事会的工作职能
四、结束语
总而言之，现阶段，我国的国企法人治理结构存在各种问题，企业需要针对问题做好改善工作，规范企业内部工作机制，保证法人治理结构作用的有效发挥；建立必要的激励机制，提高经理层人员的工作积极性；推动股权多元化，优化产权结构；强化监事会的工作职能，有效发挥其作用。从而促进企业的长远发展。
参考文献：
[1]赵树华.企业法人治理结构完善途径探讨[J].经营管理者，2014（07）：76.
[关键词]理顺法人治理结构关系
党的十五届四中全会指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。”十六届三中全会进一步提出了完善公司法人治理结构的任务，要按照制度的要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。为此，必须明确法人治理结构的构成，理顺内部各机构之间的关系。
一、分权制衡是法人治理结构的基本特征
一般来说，公司权力可以分为所有权、经营决策权、经营管理权和监督权。公司法对四项权力作出明确界定，分别由股东大会、董事会、经理人员和监事会行使。
股东作为公司财产的最终所有者，由于人数众多，他们不可能直接参与经营管理。股东通过股东大会行使自己的审议权和投票权，维护自己的法定权益。股东大会是依照公司法和公司章程规定、由全体股东组成的、决定公司重大的最高权力机构，它是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。股东大会是以会议的形式来行使最终所有者的权利，即凡公司的重大事务都由股东大会来决定。
董事会聘任总经理，以总经理为首的经营班子是公司的执行机构，具体负责公司经营管理活动。公司执行机构是公司业务活动的最高指挥中心。它执行董事会的决策。执行机构实行首长负责制，即公司总经理个人负责制，总经理同执行机构中其他成员的关系是领导与被领导、上级与下级、首长与助手的关系，其成员必须服从总经理的指挥。
股东大会选举产生监事会，监事会是公司专职监督机构，对股东大会负责，代表广大股东的利益，监督董事会制定决策和经理人员执行决策。
这样，公司的股东大会、董事会、以总经理为首的执行机构和监事会就共同构成了现代公司制企业的领导机构——公司法人治理结构。与传统企业领导体制相比较，公司法人治理结构最明显的特征就是分权制衡：四种权力由四个不同的机构分别行使，四个机构既相互独立，同时又存在着相互制衡的关系。在治理结构中，既要防止所有权侵犯经营决策权、经营管理权；也要防止经营决策权、经营管理权架空所有权、排斥监督权。只有各机构都恪尽职守，又不越位，才能保证法人治理结构不会“失灵”。
二、股东大会与董事会之间的信任——托管关系
第三，股东们对董事会持信任态度，董事们理应对股东报以忠诚，才是精诚合作的态度。信任托管的一般原则是受托人必须在信托人给定的范围内行使权力，否则信托人有权要求受托人弥补损失或者中止财产信托。如果董事们不值得信任，作为信托人的股东们可以通过股东大会以玩忽职守、未尽到受托责任而起诉董事会成员乃至整个董事会，或者不再选举他们连任。董事会作为受托人，应该谨慎地在其职权范围内行使权力，时时刻刻把股东的利益放在首位。
三、董事会和公司经理人员之间的委托——关系
公司规模一般都很大，业务多而且复杂，董事会不可能、也无法包揽一切。如果把公司大小事务的决策与执行都放在董事会里，要么可能使董事会顾此失彼，疲于处理公司一些急于解决的一些小事，而忽视公司的一些重大决策；要么因为决策不好执行，而不进行决策或者修改决策。因此公司的最高经营管理层必然要进行某种分离，由董事会以外的另一些人组成的机构来负责执行公司的日常经营管理。这个机构就是由职业经理人组成的执行机构。公司的重要经营决策权由董事会直接行使；公司日常事务的经营管理权则交由经理人员即执行机构来行使。这样，董事会与经理人员之间形成了委托关系。这种关系有以下特点：
第一，董事会和总经理是不同利益的代表者。董事会代表的是所有者的利益，是“老板”，是决策者；总经理代表的是经营者的利益，是“打工头”，是公司的高级雇员。
第二，董事会成为委托人，它有权以经营管理知识、经验和创利能力为标准，挑选和任命适合于本公司的经理人员；而经理人员作为董事会选定的公司经营的人，受托统管公司的日常经营管理事务，他们既拥有对公司内部事务的管理权，又拥有在诉讼方面及诉讼之外的商业权。
第四，总经理是由董事会聘任的，这一点不同于股东大会选举产生的董事会。公司对经理人员是一种有偿委任的雇佣，经理人员有义务和责任依法经营好公司的事务，董事会有权依经理人员的经营绩效进行监督，并据此对经理人员作出奖励或者激励的决定，也可以随时解聘经理人员。如果说，股东大会和董事会之间的信任托管关系主要是在规范的约束下依靠“信任——忠诚”来维系，那么董事会与经理人员之间的委托关系主要是在规范约束下依靠“控制——合作”来维系，即董事会与高层经理之间的关系，是以董事会对经理人员实施控制为基础的合作关系。
四、监事会与董事会和经理人员之间的监督和被监督关系
主要资料：
1、孙选中：《概论》（财政出版社2003年9月）
关键词公共图书馆法人治理
公共图书馆是公共文化服务的重要机构，其更应以此为契机，积极探索、率先突破和广泛建立适应现代公共文化事业发展新形势和新要求的法人治理结构，转变传统的“政事不分、管办合一”的管理模式，从根本上破除长久以来的管理陈弊，促进文化事业的大繁荣、大发展，满足人们日益增长的公共文化需求。
一、公共图书馆建立法人治理结构的意义
（一）建立法人治理结构是落实《公共文化服务保障法》的重要举措
《公共文化服务保障法》第二章第二十四条规定：“国家推动公共图书馆、博物馆、文化馆等公共文化设施管理单位根据其功能定位建立健全法人治理结构，吸收有关方面代表、专业人士和公众参与管理。”因此，落实《公共文化服务保障法》的一个重要措施就是探索和逐步建立健全公共图书馆法人治理结构。事实上，以公共图书馆为代表的文化单位多年前就一直在积极探索、因地制宜地实行和建立法人治理结构。[1]落实好《公共文化服务保障法》要求，建立健全法人治理结构，履行好法律权责和义务，将成为各级各类公共图书馆的发展目标，也将是政府公共文化事业的发展导向。
（二）建立法人治理结构是维护人们依法享有公共图书馆服务权益的重要保障
人们享有公共图书馆提供的免费文化服务，这项权利是毋庸置疑的。但在实际运行过程中，公共图书馆的文化服务保障却不尽如人意，公共图书馆文献资源老旧稀缺，人力资源建设薄弱，馆舍面积狭小，信息化建设严重滞后等一系列问题长期存在并得不到解决，最终导致图书馆的文化服务远远滞后于公众的文化需求，导致目前很多公共图书馆几乎成为城市中最冷清的地方。因此，以《公共文化服务保障法》为依据，建立公共图书馆法人治理结构，将从法律层面解决政府对公共图书馆的投入不足的问题，从制度上形成政府投资的约束机制，从而促进公共图书馆的健康可持续发展，进而满足公众文化服务需求，真正维护和保障人们享有文化服务的权益。
（三）建立法人治理结构是理顺政府、公共图书馆和公众三者之间权、责、利关系的制度保障
企业法人治理结构的建立从法律上规范了出资人、执行人、管理人和监督人之间的权力、责任及关系，旨在提升企业市场竞争力，使其获得可持续发展能力。同样，作为事业单位的公共图书馆建立法人治理结构体系是从法律上规范了政府、公共图书馆和公众三者之间的权、责、利关系，使很多问题都将通过法人治理结构的建立健全来解决和规范。这种规范体现在对政府投入的法律硬约束，避免其随意性；体现在对公共图书馆建设与文化服务的法律制度要求和监督机制上，避免其不作为；体现在对公众享有公共文化产品服务的法律保障上，避免其不落实。
二、公共图书馆建立法人治理结构的基本框架
（一）法人治理结构主体
公共图书馆法人治理结构的主体元素包括政府、理事会、行政运行及管理团队。在主体元素中，政府既是政策的制定者，又是项目的投资人，也是拥有权人的代表。拥有权人是全体社会公众，政府作为公众的利益代表。一方面，公众的监督指向公共图书馆行政团队管理与服务；另一方面，指向政府，监督其是否制定合理的政策导向，是否投资到位，是否完整体现自己的权益意志。同时，设立理事会，代表政府、公众履行的监督权利和执行团队的行政决策权力，理事会还聘请行业专家、执行团队代表参加，形成R祷的监督决策团队。
（二）法人治理结构运行基本模式
法人治理结构运行基本模式如图1。
三、公共图书馆建立法人治理结构的关键问题及其解决途径。
公共图书馆法人治理运行过程中的关键问题：一是政府依法行政；二是公共图书馆依法履职。抓住这两个环节，就抓住了公共图书馆法人治理结构的关键。一方面，是权力代表的投资人主体；另一方面，是具体提供公共文化服务产品的执行人主体，二者都尽责履职，就能满足人们的公共文化服务需求。
（一）投资人主体责任和义务的落实
在《公共文化服务保障法》颁布以前，业界学者的研究重点都基本集中在理事会的建立和运行上。其认为，只要建立和落实好理事会制度，公共图书馆法人治理结构运行便可以走上正轨。[2]实则不然。事实上，规范作为投资人主体的政府行为，才是根本和关键。政府的行为规范主要表现在两个方面：首先，要按公众文化服务需求和法律规定，做好投资制度的安排和经费的落实；其次，要真正地落实放权，有所为和有所不为，做好政策规范和宏观导向，做到政事分开、管办分开。公众参与、舆论监督和业界呼吁都只能是外部促进力量，而真正触动这个问题得以落实和解决的依然是法律，以《公共文化服务保障法》为依据，依法行政，将使各级政府不得不认真考量在公共图书馆建设投入上的制度安排和资金落实。
（二）公共图书馆行政与服务的监督管理
法人治理结构下的公共图书馆具有独立的法人资格，政府对公共图书馆的管理必然从过去的行政干预逐步转变为依法监督。依法监督的具体措施包括两个方面：一是组建由政府、公众和行业专家代表共同参与的理事会，由理事会行使决策和监督权。这样，政府的监督、公众和行业专家学者的监督要求便集中得以体现和落实。二是以公益的属性为原则，由政府出资购买公共文化服务产品，建立健全相应的公共文化服务产品质量评估体系，鼓励市场化竞争，激活公共图书馆改革和创新。这样可以极大地促进和提升公共文化服务产品的质量，满足人们日益增长的公共文化需求。
（作者单位为攀枝花学院图书馆）
参考文献
关键词：国有企业；法人治理结构；问题；措施
中图分类号：C29文献标识码：A
引言
公司法人治理结构是指依照《公司法》所建立的权力机构、执行机构与监督机构三权分立并且相互制约的公司内部管理体制。事实上主要是指公司股东、董事、监事及经理层之间的关系，其本质是通过公司组织机构之间权力的分配与制衡所做出的一种制度安排，以实现公司和股东的最大利益。
二、我国国有企业法人治理结构存在的问题
1、股权结构不合理，股东大会、监事会形同虚设
3、监事会的监督作用不到位
4、经营者选择机制不健全，经营绩效无从保证
三、完善法人治理结构的建议
1、实现股权多元化
多元化的股权结构是建立和完善公司法人治理结构的重要前提，国有企业应在充分利用国内外资本市场的基础上，逐步实现股权多元化。具体来说，可通过股权转让引进外资和民间资本以及多种经济成分的投资主体，从而使国有资本与所有者到位的其他资本密切的联系在一起，有利于强化国有资本经营者的运营能力和动力。同时，应大力提倡和推进国有企业与非国有企业之间相互持股，实现股权多元化、分散化和法人化，进而使国有企业具备较强的监控能力和较高的监控效率。值得注意的是，在股权多元化过程中，要谨防一些企业以股权多元化改革为名，行掠夺国家财富之实的行为。
2、重新定位国资委角色
3、推行独立董事制度
董事会有效性的核心思想便是独立性和科学性，独立于股东大会和管理层，独立自主进行科学管理和决策。建立独立董事制度，对于改变我国国有企业特别是上市公司中“国有股一枝独大”、“内部人控制”的现状有着积极的现实意义。目前在未上市国有企业中并没有要求建立独立董事制度，建议参照上市公司要求聘任独立董事，人数至少达到三分之一，另外建议要求聘任会计、法律等专业人士1～2名。通过董事会的独立性和科学性，可以确保董事会有效地行使其使命和职责，并在相当程度上促使管理层对股东负责，以保证治理的公平和效率。
4、强化对经理人员监督机制
5、建立外派监事会监督模式
结束语
在人们简单的理解中，企业法人治理结构几乎就等于股东会、董事会、监事会和经理阶层的权力分配模式。然而，企业法人治理结构的含义决不止此，甚至企业法人治理结构一词也并不准确。从其英文原文看，更为严谨的用语是“公司治理结构”或“公司治理”，它主要是指公司制企业（即所谓的现代企业）的治理问题，而很少涉及合伙制和个人独资企业等其他企业形态。
那么，什么是公司治理结构呢？顾名思义，公司治理结构问题是伴随着现代公司制度的建立而产生的，尽管这一概念的使用已逐渐有泛化的趋势。关于现代公司的概念国际上并无一个标准的定义，比较有代表性的是美国著名企业管理史学家钱德勒所给出的定义，即现代公司是指由支薪的高中层经理人员管理的多单位企业。上述定义揭示了现代公司的重要特征，那就是企业的经营管理者不再是本家本人，而是职业经理人员。。现代公司之所以被称为“现代”，关键就在于它实现了所有权与经营权（或者控制权）的分离，而与所有权和经营权合一的古典企业相区别。
历史地看，现代公司的出现是生产社会化发展到一定阶段的产物。生产社会化的发展使得生产所需要的投资规模超过了私人投资者所能承受的限度，这客观上要求资本的集中；而大规模的投资如果由单个投资者所提供，也加大了其投资风险。因此单个投资者存在着分散投资风险的内在需求，从而以有限责任为基础的股份公司应运而生，这正是现代公司的典型形式。
随着企业规模的扩大和每个企业所有者人数的增加，所有者直接管理企业成为一种成本高昂的行为；同时由于个体之间存在着能力的差异，所有者未必是合格的企业家。因此从市场上选择一个善于经营的人代表所有者管理企业就是理性的选择，委托一关系由此产生，所有权和经营权实现分离。
但是由于委托人（所有者）和人（经营者）是不同的利益主体，具有不同的效用函数，因此二者之间潜在地存在着激励不相容。而且人（经营者）拥有关于其自身知识、才能、掌握的机遇和努力程度等的私人信息，这都很难为委托人（所有者）所观察和监督，而理性的人（经营者）又具有偷懒和机会主义动机，因而在委托人（所有者）与人（经营者）相比处于信息劣势的情况下，必然有成本或激励问题的产生。斯密最早观察到了股份公司中存在的这种委托一矛盾，而Berle和Means进一步清晰地揭示了现代公司中所有权与控制权的分离和由此所产生的所有者的利益和经营者利益往往背道而驰的现象。
为了解决现代公司中广泛存在的委托一问题，就必须设计一套相应的制度安排，使成本最小化，提高企业的经营绩效，这种制度安排就是所谓的公司治理结构。
按照米勒的定义，公司治理是为了解决如下的委托一问题而产生的：“如何确知企业管理人员只取得为适当的、盈利的项目所需的资金，而不是比实际所需多？在经营管理中，经理人员应该遵循什么标准或准则？谁将裁决经理人员是否真正成功地使用公司的资源：如果证明不是如此，谁负责以更好的经理人员替换他们？”
梅耶则将公司治理定义为：“公司赖以代表和服务于它的投资者利益的一种组织安排。它包括从公司董事会到执行人员激励计划的一切东西。……公司治理的需求随市场经济中现代股份公司所有权与控制权相分离而产生。”
钱颖一认为：“在经济学家看来，公司治理结构是一套制度安排，用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体——投资者（股东和贷款人）、经理人员、职工——之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益。公司治理结构包括：①如何配置和行使控制权；②如何监督和评价董事会、经理人员和职工；③如何设计和实施激励机制。”
张维迎在阐发扭力的观点时指出：“公司治理结构狭义地讲是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排，广义地讲是有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标，谁在什么状态下实施控制、如何控制及风险和收益如何在不同企业成员之间分配等问题。因此，广义的公司治理结构与企业所有权安排几乎是同一个意思，或者更准确地讲，公司治理结构只是企业所有机安排的具体化，企业所有权是公司治理结构的一个抽象概括。”
通过公司治理结构的上述定义和分析可以得出以下几点结论：
（1）公司治理问题的产生，根源于现代公司中所有权与经营权的分离以由此所导致的委托一问题；
2.有效的法人治理结构
由上文可知，公司治理结构问题之所以会出现，根源在于现代公司中的所有权与经营权的分离以及由此所派生出的委托一关系。为了更好地理解这个观点，不妨举例说明之。假定某投资人（所有者）投入资本建立了一家企业，出于各种原因（比如，这个投资者只有钱，但无经营才能；或者他觉得选一个人去经营更能使其投资获得好的回报等），这个投资人并没有直接经营这个企业，而是选了（或从市场上招聘了）一个人作为他的人去经营这个企业。这时，这个投资人将面临两个重要问题需要解决，一是他怎样才能选到高素质的经营人才，二是他如何使这个选到的人努力工作为他创造效益。如果这两个问题解决不好，这个投资人的投资将会面临很大的风险，而解决这两个问题的制度安排，就是所谓的公司治理结构。因此，公司治理结构决不是物理的“结构”或机械的“结构”，而是所谓的制度。但这种制度不是我们通常所理解的写在纸上的制度，而是一种权力分配的安排。这种权力分配由于依托于公司治理结构中的各种组织（股东会、董事会、监事会和经理层），而这些组织又彼此具有一定的独立性，因此容易形成权力的制衡，有利于保障公司正常的决策和管理秩序。
从上面这个例子我们很自然地就会想到，如果这个投资人自己就是企业经营者，那么上述复杂的制度设计是不是就会变得很简单？答案是肯定的。试想，由于企业的经营收益是属于投资人的，那么他一定会有积极性努力工作把企业搞好；另一方面，他也一定会自我约束自己，避免作出错误的决策，使企业受损，因为投资的损失也是由他来承担的。显然当所有权和经营权统一的时候，公司治理结构处于理想状态，因为激励和约束可以实现匹配和自我强化。推而广之，我们也就不难理解，当子公司不能达到母公司期望的收益的时候，母公司往往有减少子公司的经营自主权，转由自己来经营的冲动，虽然这样做未必会使子公司的经营状况得以改善，但至少可以不必为激励和约束子公司经营者费脑筋。
遗憾的是，虽然所有权和经营权相统一的古典业主制企业不存在复杂的公司治理问题，但实践证明这种企业形态很难有大的发展，因此才有了所谓现代公司制企业的出现。这种现代企业，出于资本集中的目的汇集了众多的投资人，已不可能由这些投资人自己来经营企业了。这一方面是因为，投资人如果都参与企业经营，其经营角色的安排会很难实现意见一致；另一方面是因为，投资人未必都有能力和意愿直接参与企业经营。其结果最后就演化成，由投资人设计制度，选择合适的人来委托经营，相应地公司治理结构的问题就凸现出来，成为现代企业制度的核心。